Миллион за миллионом. Инвестиции. Принципы. Богатство

Друзья, если вы, честно посмотрев на себя, видите в своем поведении признаки токсичности, описанные выше, постарайтесь перестать транслировать свои негативные эмоции на окружающих. Самурай видит несовершенство мира, но не теряет присутствия духа.

Если весь мир представлять себе несовершенным, а нас – чуть ли не единственным его шансом это несовершенство преодолеть, смею уверить, что ничего у вас не получится. Хотя бы по причине неравенства возможностей. Ложку меда можно добавить в бочку говна, но вкуснее содержимое бочки от этого не станет. Скажу больше, никто даже не заметит, что это содержимое хоть немного изменилось.

Вместо того чтобы пересматривать правила, постарайтесь для начала победить по уже существующим. Так можно действительно многого добиться. Тем более что разница между токсичностью и лидерством не столь уж и велика. И «сотрясатель основ», и лидер стремятся изменить окружающий их мир. Просто лидеру для этого не требуется разрушать все вокруг и настраивать всех против себя. Вероятно, поэтому он и добивается своих целей гораздо чаще.

III

Многие из нас помнят старую бюрократическую мудрость: «Любое серьезное организационное изменение – это гарантированный геморрой при негарантированном результате». Может, и не стоит пытаться работать по-другому? Может, стоит работать как все?

В любой крупной организации есть функциональные отделы, внутри каждого из которых царят свои культура, атмосфера, неписаный набор правил, по которым эти группы живут. Помимо этого, у каждого такого отдела есть коллективное мнение о других отделах. И разумеется, это мнение не очень хорошее.

Зачем это все менять? Жили же как-то наши предки с такой рабочей культурой, и мы проживем…

Классическое функциональное управление предполагает, что наша организация состоит из совокупности функций. Каждая функция – отдельная предметная область знаний (например, маркетинг, финансы, инженерия, производство и т. п.).

Проблема современного мира состоит в том, что организации неизбежно сталкиваются с трудностями, выходящими за пределы одной бизнес-функции или затрагивающими несколько таких функций, что на самом деле то же самое.

Когда бухгалтерия предприятия раз в квартал сдает некую финансовую отчетность, организация сталкивается с процессом внутри одной функции. Такие процессы не очень интересны с точки зрения управления, поскольку организовать эффективное выполнение подобной задачи относительно легко.

Когда же речь заходит о процессах, выходящих за рамки одного подразделения, перед организацией встают проблемы совершенно другого уровня сложности. Прежде всего это происходит в силу того, что в рамках «классического» распределения обязанностей за работу каждого функционального подразделения отвечают их руководители, но вот за эффективное взаимодействие данных подразделений по большому счету не отвечает никто.

Если мы, к примеру, проектируем и производим какое-то типовое оборудование, продавая его по типовым контрактам, у нас не возникает сложностей ровно до тех пор, пока к нам не приходит заказчик с просьбой поставить ему большое количество того же оборудования, но с небольшим изменением.

Кто потребуется для решения этой задачи? Прежде всего менеджер, который непосредственно общается с заказчиком. Также будет необходим маркетолог, чтобы понять, можно ли продать измененное оборудование еще кому-то, кроме текущего заказчика (можно ли масштабировать внесенное в конструкцию изменение). Нужен и конструктор, который скажет, получится ли вообще внести подобное изменение в устройство, а также производственники, которые должны оценить возможность выполнения данного заказа с точки зрения реальности его изготовления, и снабженцы, которым придется искать поставщиков новых материалов, необходимых для внесения изменения в конструкцию нашего оборудования. Не обойтись и без финансистов, чтобы посчитать затраты на внесение всех требуемых преобразований и определить стоимость измененного оборудования.

Список можно продолжить, но даже в таком виде он уже выглядит внушительно. И нам нужно, чтобы все эти люди не только четко отработали свои функции, но и построили эффективное взаимодействие друг с другом.

В реальном мире, когда все указанные работники трудятся каждый в своем отделе, мы прекрасно понимаем, что на пути к реализации поставленной задачи нас ждут очень серьезные организационные трудности, так как каждый участник коммуникации будет исходить из собственной функциональной логики.

А чтобы у нас получился рецепт идеальной катастрофы, давайте еще нашим продавцам установим KPI и начнем им платить премию от валового объема продаж, что опять же принято в большинстве организаций.

Этот простой пример отлично показывает, что у кросс-функциональных задач есть своя специфика. Если с задачами, которые находятся внутри одного подразделения, при классической формуле разделения труда можно эффективно справляться, даже не прикладывая к этому значимых усилий, то с кросс-функциональными вызовами, которых становится все больше и больше, подобное просто так не срабатывает.

И для эффективного решения как раз таких задач нам и нужны кросс-функциональные команды.

А давайте представим себе, что внесение изменений в оборудование из нашего примера легло бы на плечи команды, естественно кросс-функциональной. Представители подразделений в таком случае будут знать о задаче сразу все, смогут быстро поделиться всей необходимой информацией и дополнительно ответить на уточняющие вопросы. Они неизбежно быстро поймут, чья экспертиза необходима, и предложат дельные идеи по достижению общей цели. Инженеры смогут заблаговременно приступить к работе, начав также генерировать идеи, подбирать необходимые материалы и вносить изменения в оборудование. В таком случае не просто возрастают шансы выполнить работу качественно и вовремя, а появляется уверенность в том, что результат превзойдет ожидания и будет максимально отвечать условиям рынка, соответствуя всем требованиям заказчика.