MBA без воды

На основе своего многолетнего исследования и наблюдения за работой менеджеров Минцберг установил, что их работа носит фрагментарный характер, отличается многообразием, высоким темпом, частыми остановками, быстрой сменяемостью видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Значительную часть времени менеджеры тратят на совещания, встречи, переговоры, деловые беседы. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность.

Все вышесказанное также можно отнести и к современному предпринимателю.

На этом мы с вами остановимся подробнее.

Жизнь – это театр, а люди в нем актеры.

    Джордж Бернард Шоу

Каждый из нас знаком с большим разнообразием ролей, которые мы исполняем в различных жизненных ситуациях. В разное время, в разных обстоятельствах мы бываем руководителями, подчиненными, коллегами, друзьями, родителями, детьми.

Понятие «роль» по отношению к менеджерам Минцберг применил, увидев в их поведении аналогию действиям актеров, которые исполняют роли в пьесах и ведут себя определенным образом. Как в театре и кино, ролевая должность руководителя определяет характер и стиль его поведения. Как утверждал Минцберг, «отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя, как личности, могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Минцберг выделил десять управленческих ролей, которые в зависимости от обстоятельств менеджер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности: межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решений (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Управленческие роли

Межличностные роли

Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.

Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Связующее звено охватывает область горизонтальных отношений в организации, как показывает практика, очень важную в деятельности руководителя. Предприимчивый менеджер должен постоянно поддерживать связи как внутри организации (руководители, коллеги, подчиненные), так и за ее пределами (клиенты, поставщики, конкуренты). Работа с людьми (формальная, то есть в рамках инструкций, предписаний и правил, и неформальная, «по вертикали» и «по горизонтали») является одной из составляющих функционала менеджера.

Информационные роли

Получатель информации находит и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, например об общей ситуации на рынке, маркетинговой активности конкурентов, появления товаров-заменителей и схожей продукции в аналогичном ценовом сегменте. Эту информацию менеджер успешно использует в интересах своего дела для своевременного и адекватного реагирования. Менеджер выступает своего рода информационным центром, куда стекается внутренняя и внешняя информация.

Распространитель информации передает информацию, полученную из внешних источников или от сотрудников. Часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации для соответствующих выводов.

Представитель передает информацию, предназначенную для внешних контактов организации, относительно ее планов, политики, действий, результатов работы, выступает экспертом по вопросам данной отрасли. В его обязанности также входят обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки), рассылка почты по организациям для получения информации, передача информации подчиненным (обзоры, беседы), участие в заседаниях, устные выступления, включая передачу информации в другие организации и иным лицам.

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель, инициатор принимает решения о предстоящих изменениях, изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и внедряет программы по улучшению деятельности, контролирует разработку определенных проектов, прогнозирует ситуацию и действует проактивно. Ведет переговоры о поставке продукции клиентам; действуя в интересах компании либо в своих интересах (если руководитель является одновременно собственником), старается добиться наиболее выгодных условий.

Устраняющий проблемы отвечает за принятие решений во время непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные ситуации так же хорошо, как и планировать деятельность, – очень важный управленческий навык. Обладает умением управлять поведением людей в конфликтных ситуациях.

Распределитель ресурсов – одна из центральных ролей менеджера, так как фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. Руководитель распределяет время, финансы, оборудование и человеческий ресурс.

Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех важных переговорах. Участвует в совещаниях с обсуждением стратегии, ведет обзоры ситуаций, включающие инициирование и разработку проектов усовершенствования деятельности компании.

В своей книге Минцберг утверждает, что все роли менеджера взаимосвязаны и обеспечивают тем самым системность его деятельности. Можно заключить, что в один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Роли часто совпадают и не имеют четких границ. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и получателем информации, и представителем, и распространителем. Поэтому путем постоянного перехода менеджера из одной роли в другую или их сочетания достигается максимальное выполнение его непосредственных функций, оперативное решение возникающих вопросов, что благоприятно отражается на работе предприятия в условиях постоянно изменяющейся рыночной ситуации.

Размышление над тем, какая из ролей конкретно вам приносит наибольшую эффективность, поможет получить большую прибыль от своей деятельности.

Теория ролей, к сожалению, не может изменить человеческое поведение, но позволяет объяснять его. Объяснение же ведет к пониманию, а понимание, в свою очередь, способствует увеличению терпимости людей, появлению уважения к тем, кто в силу сложившихся обстоятельств вынужден удовлетворять противоречивые требования своего окружения (ролевых групп, членами которых является). Сделав тщательный анализ своих ролей, сотрудники должны «локализовать» их, разделив на исполняемые дома, на работе, в кругу друзей, единомышленников и т. п.

Практическое задание «Фотография рабочего дня»

Определите роли, которые вы играли в течение последней недели на своей работе. Соотнесите их с рассмотренными выше категориями. Имеются ли в перечне ролей Минцберга те, которые вы не выполняете?

Возможно, сейчас вы не нашли в своей деятельности каждую из десяти ролей, но было бы странно, если бы вы не увидели несколько из них в своей повседневной работе. Если вы не являетесь руководителем, то точно так же можете выполнять часть перечисленных ролей в качестве члена коллектива.

Не каждый руководитель (предприниматель) должен выполнять все перечисленные роли, все зависит от конкретной ситуации.

Невозможно сказать, какая из ролей будет наиболее важной в тот или иной момент времени, и на это могут влиять цели предприятия и личные цели предпринимателя и руководителя.

Рекомендую выполнять задание «Фотография рабочего дня» как минимум месяц. И фиксировать в ежедневнике. Вы удивитесь, когда узнаете, сколько времени уходит в никуда.

А все из вас знают, сколько зарабатывают в час? Очень рекомендую посчитать (нужно количество заработанных денег разделить на количество потраченных часов).

Все ли из вас ведут ежедневный финансовый учет?

Если вы еще не ведете такой учет, рекомендую начать, потому что даже простая фиксация по типу «приход/расход» настроит ваше сознание на правильное отношение к деньгам. Вы увидите, сколько денег уходит на не особо нужные покупки, начнете контролировать расходы и заставите мозг работать в направлении, как зарабатывать больше.

А если вспомнить поговорку «Время – деньги» и умножить время, которое мы тратим впустую, на количество денег, которые мы зарабатываем в час, то мы поймем, сколько денег ежедневно теряем, если говорить в терминах «упущенной прибыли».

Когда я в свое время сделал это упражнение, то был сильно удивлен, сколько времени и денег я теряю. Хотя до этого мне казалось, что я действую весьма эффективно, все время занят делами и порой даже некогда пообедать.

Вот этим и отличается предприимчивый менеджер от простого менеджера. Все время нужно задавать себе вопросы: «Какую роль я сейчас исполняю?», «Как эта роль мне поможет достичь моей цели?», «Действительно ли я сейчас – ведущий переговоры, продвигающий на рынок свой товар, услугу и себя самого как личностный бренд, а не просто играю роль болтуна-собеседника, который сливает время, а соответственно и деньги, в помойку?»

Приведу личный пример, как я рационально использовал рабочее время. Работая в конце 90-х региональным менеджером в компании, производящей соки, у меня была в управлении группа торговых представителей, в задачи которых входили продажа, продвижение продукции в розничные торговые точки города. Оптимизировав маршруты, сократив время перемещения от одной точки к другой, я увеличил время пребывания в торговой точке (время, которое приносит деньги). Заключил контракт еще с двумя производителями: кофе и конфеты – неконкурентные товарные группы. И мы их стали продавать параллельно, таким образом увеличив свой доход в 2–3 раза (в зависимости от ситуации практически не прилагая больших усилий и используя наработанную систему продаж).

Современный менеджер – это предприниматель, профессиональный руководитель, чья ответственная работа – одна из важнейших составляющих общего успеха фирмы. Особенностью деятельности менеджера, одной из основ его успеха является большое количество контактов. Это предполагает хорошее знание основ психологии, социологии, принципов организационного поведения. Эффективный менеджер, получивший признание подчиненных, способен скоординировать их деятельность наилучшим образом, добившись максимальной отдачи. Для этого он должен обладать определенными личностными качествами и одним из ключевых навыков – навыком управления собой. Потому что плох и даже смешон тот руководитель, который берется за организацию деятельности других людей, но при этом сам не является образцом для подражания, другими словами – ролевой моделью.

Материал, который я подготовил для вас в следующем разделе, надеюсь, поможет легче справиться с вызовами, с которыми столкнулся в свое время я, не имея даже теоретических знаний об этом, не говоря уже о практическом опыте.

Управление собой

Легче осуществить процесс перехода от исполнительной роли к управленческой, преодолеть синдром менеджера-игрока, а также практически неизбежный в данной ситуации стресс, если вы знаете, чего ожидать от напряженности и переутомления. Как говорится: «Предупрежден – значит вооружен». Многочисленные исследования в области менеджмента показали, что изменения в привычной ежедневной деятельности вызовут предсказуемую последовательность реакций и эмоциональных состояний.

Исследования поведения людей, проведенные Джоном Стейси Адамсом во время его работы в американской корпорации «Дженерал Электрикс», говорят о том, что характерны семь состояний (или этапов) перехода.

1. Иммобилизация – чувство заторможенности, когда человек не знает, что ему делать в новой роли, каковы ожидания от его деятельности у руководства, коллег, подчиненных.

2. Минимизация – вы ведете дела, будто ничего не изменилось и не было у вас нового назначения, и уверены, что действительно выполняете функции руководителя. Своего рода позиция страуса.

3. Депрессия – возникает, когда объем работы, возложенной на вас, и ожидания результатов от нее сильно увеличиваются; вы чувствуете, что не можете справиться. Возникают гнев, паника, ощущение бессилия, раздражительность.

4. Признание – вы начинаете понимать, что существуют цели, которых вы можете достичь. Начинаете верить, что можете добиться большего и что вы уже ушли от того, что делали раньше, будучи просто специалистом.

5. Проверка – у вас появляются собственные взгляды на управленческую деятельность, вы начинаете экспериментировать и действовать полностью самостоятельно.

6. Поиски значимости – у вас появляются мотивация и энергия для того, чтобы размышлять и учиться на основе собственного опыта других сотрудников.

7. Интернализация – вы уже ощущаете себя менеджером не только по официальной должности, но и по поступкам. Вы стали единым целым со своей работой.