ИЛИ

6.3. Складская программа итальянских фасадов

Самый трудный бизнес из тех, которыми я управлял. И вот почему. Этим бизнесом надо жить 24/7, не отвлекаясь не на минуту.

Итак, что это за бизнес такой? Внешне похож на обычную дистрибуцию импортного товара. Но по факту все сложнее. Во-первых, отечественное предприятие само разрабатывает товар. Во-вторых, оно самостоятельно выбирает производителя в Италии. Во-третьих, определяет ассортимент и товарную линейку.

На момент моего прихода на предприятие в 2019 году складская программа включала более 40 фасадных систем, в каждой из которых несколько сотен единиц товара.

Нужно следить за меняющимся спросом и вовремя выводить коллекции. Нужно постоянно дифференцировать наценки внутри каждой коллекции, чтобы распродавать «затаренные» позиции и наоборот получать сверхприбыль на ходовых.

Итальянские поставщики ввели понятие минимальной партии, включающее общее количество фасадов в партии и минимальное количество на размер. Только при закупке партией сохраняется ценообразование. Если на складе в России выбиваются одна-две позиции, то нужно закупать целиком партию, иначе продать имеющиеся некомплектные товарные единицы невозможно, и они обесцениваются.

Это постоянно действующий вулкан-океан и тому подобное явление под названием «складская программа импортных товаров в широком ассортименте».

А еще проблемы с качеством, со сроками поставок и так далее. Но идея бизнеса окупала все – дать сотням отечественных «гаражников» и салонов по всей стране возможность изготовить и продать настоящую итальянскую кухню по доступной цене. Итальянский фасад вопреки расхожему мнению сопоставим по цене с российским качественного аналога. Итальянцы умеют работать с сырьем и на минимальной наценке. А дизайн всегда был коньком итальянцев. И Россия на протяжении веков приглашала итальянских мастеров, когда нужно было сделать красиво. Посмотрите на московский Кремль!

Фасадная компания в своей торговой деятельности активно опирается на филиальную сеть в России. Подробнее о взаимоотношении центрального офиса и филиалов читайте в особенной части данной книги.

6.4. Не классифицируемые объекты недвижимости холдинга

Холдинг под моим управлением – это осколок империи под названием «Ассоциация производителей мебели «Аллегро», созданной в конце XX века. В состав ассоциации входили такие фабрики мебели (всего около 100), как:

– мягкая мебель – «Авангард», «Аллегро-Классика», «Аллегро-стиль» («Аллегро-XXI век»);

– корпусная мебель – «ВеръДи» (линейки «Верди», «Вита», «Луизиана» и др.);

– кухни – «Аллегродрев»;

– фасадные системы – «Русский стандарт» («Русста»);

– механизмы трансформации и фурнитура – «Трансформер»;

– гальваника (хром, цинк, никель и др.) – «Гальваника».

По своему масштабу «Аллегро» не уступало другому мебельному гиганту «8 Марта».

Все «аллегровские» фабрики были сосредоточены на северо-востоке Подмосковья в городах Королеве, Щелкове, Фрязине, Ивантеевке, Пушкине.

Большая часть указанных фабрик располагалась в собственных помещениях. Общая площадь зданий ассоциации превышает 40 тысяч квадратных метров, включая 20 тысяч квадратных метров под управлением холдинга. Здания в основном постройки 60–70-х годов XX века. Поскольку здания расположены в разных городах Подмосковья, на каждой площадке сформирован свой штат управления и эксплуатации, а также пул арендаторов. Единого управления площадями и единой эксплуатации нет.

Как правило, здания являются не отдельно стоящими, а находятся внутри комплекса зданий, принадлежащих разным собственникам или являются частью других зданий. С точки зрения девелопмента эти здания неклассифицируемы.

В настоящее время собственники зданий, обеспокоенные, с одной стороны, снижением дохода от объектов недвижимости, с другой – растущими затратами на содержание этих объектов, со всей очевидностью понимают необходимость кардинальных шагов для спасения собственных активов.

Кроме того, у собственников есть четкое понимание поиска и как универсального решения для всех объектов, и как индивидуального решения по каждому из них, включая продажу объекта с последующим инвестированием в новые объекты или товарный бизнес.

Функционал управляющего холдингом включает управление неклассифицируемыми объектами недвижимости, состоящими из ряда зданий общей площадью более 20 тысяч квадратных метров. В состав этих объектов входят, в частности, КНС (канализационно-насосная станция), обслуживающая здания холдинга, жилой дом и ПЭМЗ (Пушкинский электромеханический завод).

Подробнее о создании управляющей компании для данных объектов недвижимости смотрите в особенной части данной книги.

7. Вдохновляющие цитаты

Во всех книгах принято начинать с цитат. Мне же хотелось не просто предварить цитатами смысловую часть, а сделать цитаты фрагментом общего смысла.

Итак!

Хочешь быть сильным – бегай!

Хочешь быть красивым – бегай!

Хочешь быть умным – бегай!

    Древнегреческое изречение

Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!

«Алиса в стране чудес»

«Беги, Форест, беги!»

«Беги, Лола, беги!»

    Культовый кинематограф 20-го века

«Беги!» – это главное слово для любого бизнеса. Универсальный девиз. Под «беги» подразумевается движение.

Важнейший элемент движения в бизнесе – скорость. Пока одни стоят, другие идут, а третьи бегут, важно бежать быстрее. Главное – знать куда. О том, как и куда бежать (двигаться), рассказывает эта книга.

Часть первая. Общая

Глава 1. Идеи

1. Поиск идеи, или Технология вытягивания

Бизнес, как известно, начинается с идеи. Нет идеи – нет Бизнеса (с большой буквы) и, соответственно, нет денег в виде средств для инвестиций и развития. Поиск идеи необходимо превратить в непрерывный процесс, но с разной интенсивностью на разных этапах жизни компании. Словом, бежать нужно постоянно в поиске идеи. Вот главное направление усилий предприятия.

Когда новая идея найдена, необходимо сфокусироваться на ее реализации, и можно временно замедлить бег в поиске следующей идеи, но все равно продолжать бежать. Не останавливаться, чтобы не растерять форму, навыки.

Собственники компаний в основном заниматься должны поиском новых идей, так как это затратный, со стороны малоэффективный функционал, который для наемного работника некомфортен. Когда идея найдена, она становится стратегией.

Поиск новой идеи уже в действующем бизнесе отличается от поиска первой идеи, когда человек только хочет начать свой бизнес. В этой книге рассказывается о поиске новых идей с целью перезагрузки уже работающего бизнеса.

Без перезагрузки затухающего бизнеса собственников ждет неминуемая потеря компании, банкротство по причине окончания срока жизни продукта, который «кормил» бизнес не одно десятилетие. И пока еще есть ресурсы, необходимо найти новую идею, возможно, как соотносящуюся со старой, так и принципиально новую.

Усилия по спасению старого продукта, безусловно, важны, но не должны быть приоритетными. Сдерживать падение подобно атланту, держащему небо, нужно ровно настолько, чтобы успеть найти и запустить новый продукт.

Изменение рынка, технологий, конъюнктуры и прочее рано или поздно раздавят. Если до точки невозврата идея не будет найдена, то остается два варианта: плановое закрытие бизнеса или громкое падение. Поэтому в действующем бизнесе необходимо определить эту точку невозврата, когда будет необходимо остановить поиски новой идеи и сфокусироваться на плановом закрытии. Возможно, что в процессе закрытия будет-таки найдена новая идея с реальной возможностью воплощения, даже на этой стадии.

Для поиска идеи полезно бежать во все стороны, заходить в любые даже малоперспективные двери, встречаться даже, казалось бы, с малоинтересными людьми с точки зрения пользы для бизнеса. Нужно тянуть за любую ниточку и, когда она потянулась, начинать тащить ее все быстрее и быстрее, пока не придет озарение, пока не нащупаешь. Эта технология называется «Технология вытягивания».