Важен каждый

В 2000 году нам дали поручение написать среднесрочную стратегию «Казахстан-2010». В это время я была начальником отдела отраслевого развития. Я сказала директору департамента, что нет смысла писать стратегию отраслевого развития на основании цифр статистики и информации из интернета; нужно составить список известных профессионалов в каждой отрасли, встречаться и с каждым подробно беседовать. Директор департамента – в прошлом профессиональный энергетик – отреагировал быстро, как всегда: «Оставь всё. Напиши служебную записку председателю».

Такие люди из реального сектора экономики вносят в государственную политику практику, и, видимо, их наличие в коллективе убедило меня остаться работать на госслужбе. В периоды усталости и разочарований мне говорили: «Наберется критическая масса профессионалов-реформаторов, и мы сможем изменить страну».

Список профессионалов набирался так: я звонила тем, про кого лично знала, что человек профессионал в своей отрасли и «болеет душой» за дело или звонила тому, кто знал такого человека. Потом шла на встречу и беседовала о состоянии отрасли, проблемах, видении развития.

На одну из встреч пришел мужчина пожилого возраста, которого до этого я не знала. После нескольких минут разговора он посмотрел на меня и неожиданно сказал: «Девочка, зачем тебе все это? Тебе надо семьей заниматься». Но, поняв, что настрой серьезный, стал со мной беседовать по теме отрасли.

В 2001 году уже с новым, третьим председателем АСП мы делали модель электронного правительства. Я настояла на том, что главное для развития страны – инвестиции по отраслям. Снова подняла анализ, сделанный с профессионалами-практиками. Анализ перевели в графики для демонстрации Электронного правительства президенту. На демонстрации мой блок не показали. Но я не переживала, думала, главное – реализовать.

Однако снова случилась реорганизация.

Министерство экономики и бюджетного планирования

В нашей стране реформа государственных органов идет постоянно. Государственные органы создаются и распускаются. Так, осенью 2001 года провели очередную реформу и ликвидировали Агентство стратегического планирования. Видимо, посчитали, что стратегий для страны составлено достаточно.

Объединили экономическое планирование и планирование бюджета – создали Министерство экономики и бюджетного планирования. Год ушел на адаптацию министерств после слияний.

Пытались соединить функции экономического планирования и государственного финансирования, перевести планирование бюджета на трехлетний скользящий график. Вроде как логично планировать экономический план и бюджет в одном министерстве. Но как быть с отраслевыми министерствами – промышленности, энергетики, сельского хозяйства, труда и остальных?

В министерстве я работала заместителем директора департамента региональной политики и межбюджетных отношений. Одной из задач этого года была подготовка подписания соглашения в социальной сфере с Азиатским банком развития. В нашем департаменте вместе со мной занималась этим соглашением молодая сотрудница, очень образованная, живая девушка, которая тоже, как и я когда-то, страдала от нудности работы на госслужбе. Через год работы она сказала: «Единственное интересное в работе было только это Соглашение».

Институт экономических исследований

Через год работы в министерстве меня перевели в Алматы – бывшую столицу, в Институт экономических исследований. В советское время это был институт Госплана – главный экономический институт Казахской СССР.

Ко времени моего прихода это большое серое здание в Алматы наполовину пустовало. Институт выполнял аналитические заказы Министерства экономики и бюджетного планирования (как когда-то заказы Госплана).

Подошел конец года, и собеседование со 120 сотрудниками мне нужно было провести за три дня. С каждым обговорить его роль в работе следующего года и его должность. Это были самые трудные три дня за всю мою работу на госслужбе. Надо было поговорить с каждым, с кем-то нужно было не заключать договор на следующий год, поскольку человек не приносил пользу работе института, а просто ходил, а временами и не ходил в институт. Количество сотрудников было сокращено в два раза.

К концу года у всех сотрудников заканчивались годовые контракты. Для более динамичной работы я сделала структуру по отраслевым центрам и хотела назначить руководителями центров специалистов со знанием отраслей и сфер, но при этом хороших аналитиков. Начальниками отделов (в прежней структуре) были в основном сотрудники пенсионного возраста. Учитывая их опыт и знания, я предложила каждому из них остаться в институте по своей специализации на должности эксперта. Какая же разная была реакция у начальников отделов на мое предложение:

Одна начальница отдела сказала: «Нет. Спасибо. Я уйду».

Вторая начальница отдела, жизнерадостная, добрая женщина, которая всегда с радостью ходила на работу и делилась своим опытом с нашей боевой молодежью, горящей желанием работать, но еще не владеющей всеми тонкостями экономического анализа, с радостью мне ответила: «Конечно, я буду работать экспертом, Анар Ертулевна. Я вас люблю, и молодежь нашу люблю». Это было прямо как бальзам на душу после потока тяжелых собеседований.

Реакция одного из начальников была сверх эмоциональная – он вскочил и начал кричать: «Я всю жизнь здесь работаю…». И дальше длинная тирада… Ушел, хлопнув дверью. По длинному коридору до своего кабинета он шел, ругая меня на весь институт так, что прибежал наш хозяйственник и сказал, что меня надо охранять от этого начальника отдела. И действительно, несмотря на мои возражения, три дня он каждый вечер провожал меня до машины. Не думаю, что была реальная угроза, но сам поступок говорит о сплоченности коллектива.

Сколько я работала в разных организациях, каждый раз убеждаюсь: результата можно достичь только тогда, когда работает команда единомышленников, быстро думающих, анализирующих, действующих.

Главным итогом моей работы в институте была Программа территориального развития Казахстана – в каких регионах какие отрасли экономики развивать, как планировать внутреннее перемещение населения, на каких экологически опасных территориях нельзя проживать людям.

«Проживать нельзя!» – карта, где по всей территории страны есть красные зоны, опасные для жизни и здоровья – была разработана Министерством экологии еще до нас, но почему-то нигде не использовалась. Мы ее каким-то образом нашли и вставили в Программу территориального развития, а на презентации еще раз отдельно подчеркнули, что на этих территориях жить нельзя.

Программа была принята правительством, но реализована не полностью, поэтому заложенного в ней эффекта не имела, как и множество других программ, принятых правительством и одобренных парламентом.

С программами в нашей стране явная неэффективность. Они принимались одна за другой, без бюджета, с частичным бюджетом, не доделывались и принимались другие.

Программа должна быть четкой и понятной, размещаться на сайте правительства. Цель – задачи – мероприятия (где и что) – ответственный (персонально) – срок. И регулярный отчет. Если срок сдвигается или меняется бюджет – это тоже должно отражаться на сайте с объяснением причин, чтобы потом не было судебных дел.

Центр системных исследований Администрации Президента

В 2005 году меня назначили заведующей Центром системных исследований Администрации Президента РК.

Февраль 2005 года. Я прилетала на собеседование к президенту. Возле Акорды – резиденции президента – ветер такой силы, что может приподнять человека над землей. Я всегда мечтала лететь, как птица, но перспектива быть сдутой ветром и опоздать на встречу была не очень привлекательной…

Перед входом к президенту заместитель руководителя Администрации предупредил меня, что руководитель волнуется, не скажу ли я президенту чего-то лишнего. Я в принципе не поняла, что является лишним, и беседовала с президентом, отвечая на его вопросы так, как на самом деле думала.

Когда я зашла в кабинет, президент сидел во главе стола, уставший и очень серьезный. Поздоровавшись, пригласил сесть, спросил, откуда родом, про образование. Затем перешли к обсуждению дел в стране и к тому какие задачи у Центра системных исследований. Встреча длилась сорок минут. К концу встречи он уже был в бодром настроении, улыбался и пожелал успехов.

Центр системных исследований состоит всего из десяти человек, каждый – специалист в своем направлении. Задачи центра – изучать опыт других стран, анализировать ситуацию внутри страны, вырабатывать рекомендации.

Одной из рекомендаций было предложение строить арендное жилье для малообеспеченных и молодых семьей с невысокой арендной платой, с переходом в собственность через 10 лет, с расчетами для всех регионов страны.

В стране достаточно структур, в обязанности которых входит генерировать предложения по развитию страны, только до практической реализации это доходит далеко не всегда и не полностью.

Когда идет анализ экономической политики внутри страны по сравнению с развитыми странами, практически всегда возникает конфликт интересов. Происходит это потому, что часть членов правительства болезненно воспринимают сравнительный анализ, когда он не в их пользу. Анализ воспринимается как упрек в их неправильной деятельности. И как гонцу, приносящему плохую весть, в древности отрубали голову, так и руководитель правительства искал, кому «отрубить голову». Руководителем правительства в 2005 году был Ахметов Даниял Кенжетаевич – человек очень энергичный, но резкий. Так что, после каждой нашей аналитической записки президенту он собирал министров и устраивал им «разбор полетов» и «всыпал по первое число».

Однажды случилась прямо-таки катастрофа местного масштаба. В 2005 году были образованы холдинги, объединившие в себя все национальные компании – сырьевые, коммуникационные и все остальные, которые, собственно, и формируют экономику Казахстана. Руководство одного из холдингов обнаружило чрезмерно высокую заработную плату у руководителя одной из государственных компаний и сообщило об этом в Администрацию Президента. Тут же от руководителя Администрации, Адильбека Рыскельдиновича Джаксыбекова, идет команда собрать показатели зарплат всех первых руководителей национальных компаний. В это время я была заведующей Отделом социально-экономического анализа. Мы разослали запрос по всем компаниям, свели все в одну таблицу и отправили в Акорду. Через неделю было назначено заседание Совета Безопасности страны. Все, кто стоял выше меня и должен был делать доклад по зарплатам нацкомпаний, куда-то уехали – не знаю, специально или так случайно совпало. Накануне заседания мне позвонил сотрудник Совбеза и сообщил, что выступать некому, поэтому доклад буду делать я. По рангу я не должна была выступать на Совбезе, но деваться было некуда. Представляя, какой будет шум, я взяла с собой таблицу зарплат и одну страницу международного опыта, как формируются заработные платы в государственных компаниях за рубежом.

Наш вопрос был вторым, и я ждала за дверями. Через час из зала заседаний Совбеза вышли работники Министерства здравоохранения. За вспышку СПИДа в Южно-Казахстанской области с должности сняли министра и тут же назначили нового.

Наш вопрос начался с моего доклада. Я вообще никогда не делаю больших докладов, а этот вопрос был понятен и без него. Я прочитала список нацкомпаний с месячной зарплатой руководителей. Решила не называть фамилии, чтобы не нервировать и без того напряженных участников заседания.

Что сказать в аналитике? Зарплаты высокие. Норм, регулирующих зарплату национальных компаний, нет. В развитых странах зарплаты регулируются законодательством и назначаются советами директоров.

В зале было сорок человек – члены Совбеза и все первые руководители национальных компаний. Но когда в конце доклада у меня упала канцелярская скрепка, скреплявшая две страницы доклада, стало понятно, что в зале стоит гробовая тишина. Не помню, как я дошла до своего места в конце зала. Но пока я шла, уже начался «разбор полетов». Президент поднимал каждого по очереди. Кого-то сразу сняли с должности. Мы все вышли оттуда, как из парилки. Не успела я пройти несколько метров от зала заседаний, мне сообщили, что на брифинг к журналистам тоже должна идти я. Журналисты длинным полукругом стояли наготове в холле с камерами и вытянутыми микрофонами. Когда я вернулась вечером домой, мне казалось, что гору камней легче перенести, чем пережить такое совещание.

Таких совещаний, как это заседание Совбеза, было много. Президент призывал работать, думать о вверенных министерствах, и так далее. Такие же «разборки» после него устраивали премьер-министры.

Почему же тогда не сложилось эффективного государственного управления в стране? Потому что все зависело от одного человека. Все знали, что только при его поддержке, или через его доверенных лиц можно получить доступ к ресурсам.

Показательна его фраза на одном из совещаний, когда, обращаясь к членам правительства и крупным бизнесменам, президент страны сказал: «Я могу каждого из вас посадить». Получается, государство само толкает людей на нарушение законов, потом берет этих людей на крючок и манипулирует ими.

Курировал мою работу в Администрации Президента помощник президента Карим Кажимканович Масимов. Он мне полностью доверял, ему нравилось, что я могу анализировать, писать и говорить коротко и ясно по сути вопроса. Но при этом, конечно, все мои служебные и аналитические записки президенту он читал внимательно. Записки и аналитика делилась на те, что по поручению и на инициативные. К.К.Масимов очень внимательный и аккуратный по документам, разговаривал всегда спокойно и вежливо.

Никогда я не слышала от него замечаний. Хотя однажды, когда мы с дочкой гуляли в выходной в парке, неожиданно раздался звонок от него, и голосом, явно перевозбужденным, он сказал: «Анара, ты что! Что ты написала! Это нужно убрать!». Это была инициативная записка президенту о том, что работа аппаратов президента и премьер-министра дублируется, все поручения спускаются в правительство от президента, поэтому нужно объединить два аппарата и ввести должность вице-президента страны. В принципе, о том, что записку посылать нельзя, он мог сказать мне в понедельник, и вообще это зависело от него, пройдет записка или нет, но видимо, содержание было настолько опасно, что он позвонил сразу.

В 2006 году его назначили вице-премьером. Вечером я уже ехала домой, когда он позвонил и попросил вернуться. Я зашла в кабинет. «Пойдешь ко мне советником?», – с порога спросил он. Я согласилась. Мне совсем не хотелось оставаться работать в АП. На следующий день я пришла на работу и стала готовить дела для передачи. Но после обеда он снова меня вызвал и сказал: «Было совещание у президента. Я попросил взять тебя советником, но он сказал, что ты останешься в Администрации».

В 2007 году он стал премьер-министром. В конце февраля он меня вызвал и полу-торжественно сообщил: «Назначаю тебя председателем Агентства по статистике. Не против?»

Возвращаюсь в кабинет. Звонит телефон. Президент:

– Анара, ты хочешь идти в Агентство по статистике?

– Премьер сказал: «Надо».

– Я знаю, что сказал премьер. Реформировать статистику надо. Но, если не хочешь идти, оставайся работать в Администрации.