Управление фандрайзингом

• Регламент ведения базы данных потенциальных доноров (описание требований к внесению и обновлению данных о донорах).

• Регламент подготовки отчетности для доноров (сроки, форматы, ответственные, порядок согласования и утверждения).

• Инструкция по работе в CRM-системе (поиск доноров, фиксация взаимодействия, создание заявок).

• Чек-лист сбора данных о доноре (контакты, интересы, предыдущее сотрудничество).

• Чек-лист проверки готовности заявки на грант перед подачей.

• Шаблон отчета для донора о реализации проекта.

• Шаблон пресс-релиза по результатам получения гранта.

• Регламент оценки эффективности фандрайзинговых мероприятий.

• Регламент хранения и доступа к документации отдела.

• Инструкция по работе с почтовыми рассылками донорам.

• Чек-лист подготовки информационных материалов для доноров.

• Шаблон письма-обращения к донору о поддержке проекта.

• Регламент организации фандрайзинговых мероприятий.

• Положение о конфиденциальности данных доноров.

• Регламент оформления договоров с донорами.

• Чек-лист сбора документов к отчетности для донора.

• Шаблон аналитического отчета по фандрайзинговой деятельности.

• Чек-лист контроля расходования грантовых средств.

Перед собой вы видите неструктурированный набор идей, мы не можем сказать, что это идеальный список того, что должно быть, потому что идеального списка не существует. Каждая организация уникальна в своем наборе действий, поэтому и список документов у каждого уникальный. Помимо прочего, само описание процесса зависит от многих факторов: профессионализма команды, количества сотрудников, реализуемого функционала, видов деятельности организации и даже целей и миссии. Ваша задача – просто критически посмотреть на эту страницу и задать себе вопрос: а как должно быть у меня?

Шаг 3. Описание процессов.

На первом шаге мы выявили список текущих и возможных процессов фандрайзингового отдела, сгруппировали эти процессы в определенной логике (например, по инструментам). На втором шаге мы определили, какие уже есть задокументированные действия, какие процессы по своей сути подкреплены описательной частью. Теперь перед нами стоит несколько задач:

а) пересмотреть существующие документы на предмет актуальности, провести корректировку;

б) описать существующие процессы, которые никаким образом не задокументированы на данный момент

в) описать потенциальные процессы, которые должны быть реализованы в фандрайзинговом отделе согласно разработанной вам стратегии.

Первое, что стоит учесть при описании процесса, – это максимальная детализированность. Возьмите для примера любой кулинарный рецепт. У вас есть название блюда и есть фотография финального результата. Далее вам рассказывают, из каких ингредиентов это блюдо состоит и, самое главное, какое количество каких продуктов вам потребуется, чтобы приготовить определенное количество порций. В вашем случае вы видите некоторый образ результата – идеальную картину, как должна выглядеть заявка на грантовый конкурс, отчет для донора, карточка донора в CRM-системе и так далее. А ваши ингредиенты – это ресурсы, которые необходимы, чтобы прийти к результатам. Среди ресурсов могут быть и люди (но не забывайте, что держатель процесса всегда один, ответственный за этот процесс), и программное обеспечение, и утвержденные шаблоны и так далее.

Возвращаемся к кулинарному рецепту, у нас есть очень маленькие и понятные шаги: один шаг – одно действие, налили масло, положили соль, согрели молоко и так далее. Пишем каждое действие таким образом, чтобы любой человек (даже без опыта) мог повторить каждый шаг. Если у вас есть возможность приложить к шагам скрины (фото или видео) работы в какой-то конкретной программе, это стоит сделать. Более того, к шагам вы можете добавить полезные ссылки с материалами, которые укрепят понимание исполнителя. Не забывайте указывать длительность каждого этапа (это послужит первым шагом к нормированию). Помните наш любимый вопрос: сколько вы пишете заявку на грантовый конкурс? Две недели. А если в часах? 12 часов. Две недели и 12 часов – согласитесь, разные категории.

Дополнительно стоит указать, с какими процессами связан данный процесс, где он находится на общей карте процессов, что является ценным конечным продуктом (результатов выполнения), какие бывают исключения или отклонения от стандартного хода процесса. В ходе описания можно поделиться примерами и кейсами из жизни вашей организации, а также добавить определенные советы или лайфхаки от тех людей, которые уже по этому процессу работали неоднократно.

Шаг 4. Разработка фандрайзинговой политики.

После реализации первых трех шагов у вас появился фундамент для того, чтобы подойти к первой версии фандрайзинговой политики. Да, не самое популярное словосочетание. Но давайте попробуем взять какой-то пример на слуху и разобрать основные элементы. Вы точно слышали словосочетание «редакционная политика». Если говорить простыми словами, это справочник с инструкциями по составлению текстов. Она нужна, чтобы все авторы писали в похожем стиле, не допускали одинаковых ошибок и быстрее включились в работу. Обычно за редполитику отвечает главный редактор. В нашем случае фандрайзинговая политика нужна, чтобы все сотрудники отдела эффективно пользовались фандрайзинговым инструментарием, в максимально похожем смысловом стиле выстраивали коммуникацию с донорами, придерживались одних целей и задач как внутри отдела, так и в организации в целом.

По сути, мы можем сказать, что фандрайзинговая политика – это некоторый набор правил о том, как максимально эффективно реализовать стратегию работы фандрайзингового отдела. Фандрайзинговая политика как отдельный большой документ работает плохо или не работает вообще. Иногда не стоит ее составлять, чем составить для того, чтобы она просто была. Дело в том, что она имеет смысл, когда руководитель абсолютно точно видит конечный результат (идеальный), и он определяет некоторые правила работы, чтобы снизить свой градус ежедневного контроля и постоянного объяснения сотрудникам, почему что-то стоит делать, а что-то нет. Если образ результата пока отсутствует, то стоит в начале наработать определенный опыт, а пока попробовать сформулировать основные правила «на одном листе А4».

Понять, что фандрайзинговая политика не нужна, довольно просто. Если у вас в команде один фандрайзер (или два), пока проще работать с ним напрямую, без многостраничной системы правил. В таком случае вам будет намного проще объяснить ваши подходы к работе. Прежде чем заводить собственную политику, задайте себе два вопроса:

• Какую цель вы преследуете, планируя создать фандрайзинговую политику?

• Какого результата ожидаете?

Если вы не можете дать четкий ответ, нарабатывайте опыт, формируйте собственные принципы, цели работы, поймите, что для вас по-настоящему важно, а потом приступайте.

Также если вы уже проработали какие-то блоки, например, правила письменной коммуникации с донорами, зафиксируйте их в отдельную инструкцию. Таким образом, ряд инструкций, карта процессов с описательной частью и ваши личные лайфхаки уже могут положить начало политике.

Шаг 5. Организовать обучение персонала

внедрению новых документов.

После утверждения новой фандрайзинговой политики и документации на уровне руководства организации необходимо организовать обучение сотрудников отдела для внедрения этих документов в работу. Обучение можно провести в формате семинара продолжительностью 1—2 дня под руководством опытного внешнего эксперта или внутреннего специалиста. В ходе обучения эксперт должен подробно представить новые документы, ответить на вопросы сотрудников, продемонстрировать порядок работы с документацией на практических примерах. Полезно будет организовать деловые игры или кейсы для отработки навыков использования новых регламентов и инструкций. По итогам обучения рекомендуется провести тестирование, чтобы убедиться, что сотрудники хорошо усвоили новый порядок работы. Сотрудникам также стоит выдать на руки комплекты типовых документов и шаблонов, чтобы они имели постоянный доступ и могли оперативно применять их в своей работе. Качественное обучение персонала является залогом успешного внедрения новой политики и процедур в фандрайзинговом отделе.

Шаг 6. Регулярно анализировать

и при необходимости обновлять политику

и процедуры.

После внедрения новой политики и процедур в работу фандрайзингового отдела необходимо через определенные промежутки времени (например, раз в полгода или год) проводить анализ их актуальности и эффективности. Это можно делать в форме опросов сотрудников отдела на предмет удобства использования документации, а также путем сбора предложений по оптимизации процессов.

Руководитель отдела должен регулярно анализировать статистику, насколько соблюдаются требования документов, нет ли отклонений или ошибок в работе из-за несовершенства политик и инструкций. По результатам такого аудита могут выявляться необходимые обновления документации. Например, при изменении внешних требований доноров или внутренних процессов организации могут потребоваться правки политик и регламентов. Все существенные изменения должны утверждаться на уровне руководства. Обновленные версии документов необходимо довести до сведения сотрудников отдела. Регулярный анализ и своевременная актуализация документации по работе фандрайзингового отдела позволят поддерживать ее актуальность и повышать эффективность работы.

Все ваши разработки станут основой для создания корпоративной базы знаний, о которой мы будем говорить в одной из следующих глав, а также возможностью быстрой адаптации новых сотрудников и снижения время на приобретение опыта работы в вашей организации. Не стремитесь найти проект идеальной фандрайзинговой политики, ее просто не существует, помните, что ваш опыт и ваши ресурсы уникальны.

1.3. Структура отдела и функционал сотрудников

Целью данной главы является анализ структуры и функционала фандрайзингового отдела некоммерческой организации. В главе рассматривается организационная структура отдела, выделяются его основные подразделения и направления деятельности. Детально описываются должностные обязанности сотрудников отдела. Особое внимание уделяется взаимосвязям и слаженной работе подразделений для достижения максимальной эффективности в реализации фандрайзинговой стратегии организации.

Проведенный анализ позволяет оценить, насколько оптимально выстроена структура отдела, рационально ли распределены зоны ответственности сотрудников. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию деятельности фандрайзингового отдела.

Структура фандрайзингового отдела формируется в зависимости от набора факторов. Первый фактор – это ваш текущий фандрайзинговый план. Опыт работы показывает, что в организациях объемом до 10 млн рублей фандрайзером является сам руководитель/лидер/создатель организации, который на первом этапе жизненного цикла организации лучше всех владеет пониманием деятельности организации и выстроенными в ней процессами.

Однако бывают ситуации, когда руководитель нанимает фандрайзера, еще не достигнув этого значения. На этом пути расположен целый ряд опасностей. Самая главная опасность заключается в том, что руководитель организации не может грамотно поставить задачи и определить функционал специалиста, что приводит к слабым результатам или их отсутствию в целом. Рынок фандрайзеров до сих пор не насыщен сильными профессионалами во всех регионах, что объяснимо сложившимся развитием событий в секторе. Поэтому надеяться на то, что вы привлечете специалиста, который выстроит сам всю работу отдела, не самая лучшая идея. Именно поэтому наша главная рекомендация заключается в том, чтобы вы освоили базовый инструментарий фандрайзинга, а также все знания из этой книги, чтобы пошагово пройти путь к созданию своего отдела.

Возвращаясь к текущему фандрайзинговому плану, вы можете попробовать реализовать следующий подход: