О процессах и издержках. Чему не учат на тренингах

Я уже немного по ней «прошлась», и, неоднозначно намекнула на то, что эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Очень здорово, что используется ARIS, IDEF 0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать, что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, подумайте об этом. Это – не круто, если это не читаемо, не понятно и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию.

Постарайтесь работать со схемой взаимодействия процессов, которая умещается на одном листе, нам важно из этой схемы понимать взаимодействие процессов разных уровней, понимание, кто есть кто в компании.

Понимать то, как процессы соотносятся между собой, можно использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми.

Зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если можно все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса? (к каждому отельному процессу своего рода «досье», с информацией о входах, выходах, ресурсах, суб-процессах и прочим).

Карта взаимодействия процессов – это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?

Нас интересует только какие процессы есть и как они межу собой взаимосвязаны. Нас интересует взаимодействие.

Известный термин – кросс функциональное взаимодействие, если совсем упростить, кросс-функциональное взаимодействие – это когда люди из разных процессов занимаются решением общей задачи или проектом. Всегда в процессах есть те или иные места, в которых функции пересекаются

Почему среди процессов часто возникает недопонимание? К примеру, у производства с контролем качества, у продаж и производства, у маркетинга и продаж, у производства и логистики, у продаж и логистики, управлении персоналом и производства? Потому что нет четкого понимания кто чем занят по своей сути, и нет понимания, чем это занятие другого подразделения важнее, и нет желания в этом разбираться.

Мне запомнился один момент, связанный с внешней инспекцией, на которой присутствовали все владельцы процессов компании. В процессе беседы коллеги стали отвечать друг за друга, что сильно удивило проверяющую сторону. Однако, ничего удивительного не было – кросс-функциональное взаимодействие в действии.

Оно касается не только владельцев процессов, само собой, а координации деятельности сотрудников всех подразделений компании, что является одним из ключевых принципов методологии Кайдзен – поощрение такого взаимодействия делает вовлеченность и обмен информацией проще, иначе говоря, «сносит высокие стены» между сотрудниками на пути достижения общих стратегических целей компании.

Сотрудники перестают натягивать одеяло на себя, и, взаимодействуют. Подробнее об этом в главе о вовлеченности персонала.

После того, как с процессами разобрались, привели в порядок организационную структуру компании, нам необходимо оценить, на каком уровне компания находится сейчас. Мы проведем оценочный аудит.

В качестве критериев выступает… А ничего не выступает, представьте себе. Наша задача проверить все, что есть.

Потом мы будем касаться обсуждения необходимых ресурсов, кросс-взаимодействия и стандартизации (процедурные вопросы), оценки рисков и существующих издержек в компании, выделению «узких мест» но, сначала мы собираем все, что есть. По каждому процессу. В конце этой главы я привела примерную форму.

Оценочный аудит процессов

В процессе оценочного аудита после выделения и создания читаемой схемы процессов, нам важно будет в плане управления издержками обратить внимание на следующее

1 Документация

Фактически все потери начинаются с излишней регламентирущей внутренней нормативной документации, как правило, это:

– отчеты, не требуемые законодательно или в рамках компании;

– отчеты, не нацеленные на снижение потерь, повышение эффективности деятельности компании;

– отчеты, не влияющие на процессы, связанные с производством и качеством продукции или услуг.

Что должно быть по факту?

А по факту берете ВСЕ существующие записи, и, анализируете их.

Задача оценить необходимость наличия этого документа (если сотрудник ведет отчеты и таблицы «для себя» – вопрос, зачем он тратит на это время? Если сотрудник ведет отчеты по внутренней процедуре, которая не является обязательной, и, своими результатами не оказывает влияние на принятие решений касательно процессов жизненного цикла продукции, вопрос, зачем он тратит на это время?). Речь обо всех записях!

Обязательно обращайте внимание на то, что часто сами сотрудники ведут удобные таблицы и графики, которые придумали сами, из них вписывая данные в кучу обязательных отчетов и форм записей, это позволяет им экономить время и систематизировать информацию – вот такие моменты нуждаются во внимании.