12 правил стратегического мышления

– На того, кто хорошо справится с этой задачей и без меня.

– Хорошо.

– В связи с тем, что финансовое положение тяжелое, мы с вами концентрируемся на действительно стратегически важных вещах для компании. Всё остальные вещи пускай решает мой заместитель и начальники отделов.

– Всё организую, – заверила я.

– Вы правильно сказали Виктория, что акционер поставил передо мной задачу восстановить финансовое положение компании, – продолжил Александр Васильевич. – А восстановление финансового положения у нас возможно двумя способами: увеличение доходов и уменьшение расходов. Поэтому сегодня мы с вами будем говорить с теми, кто увеличивает доходы и уменьшает расходы.

– Отдел продаж, – подсказала я.

– Правильно, – Александр Васильевич кивнул головой. – А по расходам поговорим с финансовым директором. Все остальные встречи переносим на потом.

– Хорошо, сейчас всё организуем, – вскочила я со стула.

– Виктория, всё, что возможно перенести на моего заместителя, передаем.

– Обязательно, Александр Васильевич.

Глава 3

Через какое-то время в кабинет генерального директора важно вошёл наш финансовый директор Игорь, который, как обычно, принёс с собой множество бумажек с цифрами.

Я села немножко поодаль, чтобы записывать задания, который могут возникнуть в результате этой встречи.

Игорь дал обзор цифр компании.

– Действительно не хороши дела, – заметил Александр Васильевич. – Почему же сложилась такая ситуация?

– В конце прошлого года упали цифры по продажам. Мы пытались восстановить цифры, усилив рекламу, но она не сработала. Продажи продолжают снижаться.

– А с чем было связно ухудшение продаж?

– Разные причины. Конкурент выпустил похожий на наш продукт, мы снизили цены для того, чтобы не потерять долю рынка, поэтому стали получать меньше маржи. Запустили новый продукт, который разрабатывали полгода, а он не полетел на рынке, как мы ожидали, – поэтому только траты.

– Какие же ваши предложения? – спросил у Игоря Александр Васильевич.

– Сейчас расходы надо сокращать и налаживать бизнес.

– Сколько у нас планы на этот год?

Услышав цифру, Александр Васильевич задумался:

– Большая цифра, учитывая, что мы уже прошли январь и февраль и пока не похоже, что годовой план мы выполним. Вот что я вас прошу, Игорь. Во-первых, представьте мне планы по сокращению расходов. Во-вторых, распишите суммы дохода, сколько мы должны получать каждый месяц, чтобы до конца года мы вышли на ту цифру, которая ставилась акционером.

– Сделаем, Александр Васильевич.

– Прошу вас также аккуратно смотреть за всеми платежами и контролировать. Пропускаем только те расходы, которые заложены в бюджете. Остальные платежи пропускаем только в исключительных случаях.

– Я могу представить вам доклад о тех платежах, которые уже заложены в бюджет, чтобы вы решили, нужны ли они.

– Прекрасная идея, Игорь. Так и сделаем. То, что виделось необходимым в прошлом году, вполне возможно уже не нужно в этом году. Времена меняются, мы двигаемся вперёд. Жду от вас цифр, Игорь, как можно быстрее.

После Игоря зашел наш начальник отдела продаж Максим.

– Скажите, Максим, что у нас с продажами? Почему у нас упали они?

– Это всё рынок Александр Васильевич. У нас всё нормально, все люди работают хорошо. Все действия по поддержанию продаж, как раньше делали, так и делаем. Рынок сейчас не очень хороший, конкуренты наступают на пятки, поэтому и падают продажи. Мы делали всё возможное, в том числе увеличивали расходы на маркетинг, но ничего не помогает.

– Максим, – строго на него посмотрел Александр Васильевич, – завтра к обеду хочу увидеть ваш план по выходу из сложившейся ситуации. Пожалуйста, кратко проблемы и пути их решения.

– Да без проблем, Александр Васильевич. Конечно же сделаю.

– Теперь мне нужно поговорить с отделом кадров, – дал мне распоряжение Александр Васильевич, как только Максим вышел из его офиса.

Наш начальник кадрового отдела Людмила сидела у Александра Васильевича в кабинете уже через пять минут.

– Что у нас происходит в кадрах? – спросил Александр Васильевич Людмилу.

– Всё хорошо, Александр Васильевич, – заверила его Людмила. – На больничном в настоящий момент находятся десять человек, еще в декрете двенадцать человек, неиспользованные отпуска у более половины сотрудников.

– Людмила, – прервал её Александр Васильевич. – Вы сейчас находитесь в кабинете генерального директора. Прошу вас обрисовать картину с кадрами с учётом стратегии компании.

Людмила растерялась.

– Не совсем понимаю вас, Александр Васильевич.

– То, что вы рассказываете, касается технических деталей, которые для меня не важны. Хорошо, что вы их знаете, но для меня эта информация не несёт никакой смысловой нагрузки. Расскажите, каково положение кадров в компании с точки зрения стратегического развития компании, – терпеливо объяснил Александр Васильевич.

Я немного заерзала на стуле в ожидании неприятной ситуации.

Людмила молчала.

– Хорошо, сделаем так, – предложил новый начальник. – Людмила, вы пойдете сейчас на своё место и вернетесь через два часа с ответами на следующие вопросы: соответствует ли штат тем задачам, которые стоят перед компанией? Что нужно сделать, чтобы у команды было одинаковое видение наших задач? Что нужно исправить в мотивации персонала, чтобы команда с удовольствием делала свою работу? Какие изменения надо внести в кадровый состав для создания высокоэффективной команды профессионалов?

– Но, Александр Васильевич, я не успею за два часа.

– Странно, – новый руководитель покрутил ручку в руке. – Это же наиболее важные вопросы, которые вы должны отлично знать и отвечать сразу же.

Людмила покраснела.

– Жду вас завтра тогда с ответами на эти вопросы, а также иные ваши замечания и предложения по важным вопросам.

Людмила вылетела из комнаты как ошпаренная.

– У вас так всегда было в офисе, – спросил меня Александр Васильевич, подойдя к окну, – что все знают неважную информацию, но никто не знает наиболее важную информацию?

Я сочла правильным промолчать и тихо шмыгнуть на своё место.