Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Кейс 2. Сотрудник довольно-таки активный, но зачастую проявляет инициативу не там, где нужно, из-за чего в конечном итоге страдает результат работы. При этом сотрудник достаточно обучен и имеет квалификацию. Ваши действия. (Задание проверяет стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, вариативность мышления, склонность к обвинению подчиненных или решению возникшей проблемы, знание правил мотивации и критики.)

Кейс 3. В компании один из самостоятельных отделов должен стать частью более крупного, какое-то представительство компании в другом городе должно быть сокращено (частично). Руководитель и сотрудники поглощаемого отдела весьма квалифицированные и самостоятельные, сокращению подлежит примерно половина сотрудников. Когда им было объявлено о слиянии (и вследствие этого сокращении части из них), несколько человек, включая руководителя, продемонстрировали явную демотивацию, несогласие с мнением высшего руководства. Вы понимаете, что они начнут искать новую работу, что негативно отразится на бизнесе. Выясните, какие ошибки уже были допущены в данной ситуации? Как бы вы предложили решать проблему с самого начала? Как можно поправить ситуацию? (Проверяет умение разрешать конфликты, способность к многофакторному анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановку приоритетов.)

Менеджер по работе с персоналом, как и всякий руководитель, должен быть харизматической личностью. Харизматичному руководителю легко и просто справляться с управлением персоналом, поскольку его сотрудники сами будут стараться изо всех сил понравиться своему руководителю и сделают для этого максимум возможного.

Главные составляющие успеха менеджера по работе с персоналом – это профессиональная компетентность, эмоциональный настрой, соответствующая внешность и речь, знание этикета. Они помогут менеджеру (да и любому другому руководителю) произвести нужное впечатление на сотрудников. Все данные качества взаимно дополняют друг друга. Например, можно начать следить за своей речью, освоить правила этикета, надеть деловой костюм, однако все эти внешние проявления – только часть имиджа. Без профессиональной и эмоциональной компетентности они не будут иметь значения и не произведут должного впечатления. Вот почему менеджер по работе с персоналом должен уметь выстраивать и поддерживать необходимый профессиональный имидж, сочетая все качества, присущие деловому человеку.

Чтобы соответствовать своей профессии, менеджер по работе с персоналом должен владеть трудовым законодательством, знать порядок ведения кадрового делопроизводства. Не менее важны знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации новых сотрудников, выработка новой (изменение прежней) мотивации сотрудников. Не стоит забывать того, что менеджер по кадрам может сам смениться на данной работе и новый менеджер увидит ошибки руководства прежнего, постарается их исправить, будет, в том числе, и пытаться поменять мотивацию отдельных сотрудников. Менеджеру необходимо научиться организовывать обучение сотрудников и оценивать его эффективность, разрабатывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала имиджа компании, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме руководителя будут активная жизненная позиция, инициативность, коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании, а также крайне низкая степень возникновения конфликтных ситуаций.

По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда – своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. Напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется в первую очередь с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды – необходимая составляющая профессионального имиджа. Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависят от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере – это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентам стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако в любой компании функции менеджера по работе в персоналом таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками, и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому, всегда наиболее предпочтителен[3 - Кобзева В. «HR-менеджер. Каким он должен быть?»// Кадровое дело. 2005. № 10.].

Немаловажную роль в имидже менеджера по управлению кадрами играет и умение применять правила этикета. Деловой этикет – это правила и нормы, которых необходимо придерживаться, поскольку менеджер должен оставлять положительное впечатление от общения с ним у сотрудников. Знание делового этикета может помочь менеджеру в самых разных ситуациях, таких как проведение интервью, переговоров, совещаний. Даже процесс извещения сотрудников о неприятных новостях, непопулярных решениях должен быть проведен с учетом требований этикета, а не в форме оскорбительного поведения, выставляющего напоказ властные полномочия (что часто делают многие руководители).

Глава 3. Планирование трудовых ресурсов

В рамках данной главы мы будем полностью рассматривать весь процесс планирования кадровых потребностей фирмы. Как мы уже отмечали в гл. 1 настоящей книги, данный процесс проходит в четыре стадии. Мы рассмотрим по порядку все четыре стадии в отдельных вопросах настоящей главы.

3.1. Оценка трудовых ресурсов

Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий (действий) менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников. Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих можно условно подразделить на пять групп:

1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей изменения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;

2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена;

3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит;

4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск и т. д.;

5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.

Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.

Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.

Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.

Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.

Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.

Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.