Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

• во?вторых, из чувства самосохранения – ведь если вы не можете воспользоваться привычным динамическим стереотипом, значит, ситуация новая, неизведанная, то есть что-то пошло не так, а это риск.

Всякий раз, когда вам приходится изменять привычные способы думать и действовать, вы будете испытывать стресс и недовольство, даже если эти изменения назрели, необходимы и правильны.

Вот почему в компаниях с таким трудом идут любые реформы и нововведения. Вроде бы и согласились все, что как раньше уже нельзя действовать, надо меняться.

Но вот всё новое – хоть новая система управления, хоть новое программное обеспечение, хоть ребрендинг,?– всё вызывает поначалу внутреннее сопротивление и даже отторжение.

Понятно, что руководитель смотрит дальше и видит больше, а поэтому боится не столько самих изменений, сколько того, что он с ними запоздает.

Страх упустить момент, не поспеть за инновациями, цифровизацией, новыми подходами к организации производства вытесняет в нём страх перед новым, перед тем самым риском неизвестности.

Благодаря этому он легче преодолевает прокрустово ложе своих динамических стереотипов. Но вот его сотрудники – дело другое: для них всё это стресс, и, по сути, физиологический, как у «собак Павлова».

Решился на изменения? Жди беды!

Как же в таком случае действовать, если надо убедить коллег в необходимости изменений? Как вариант, можно рассказать им историю одного знаменитого научного эксперимента…

Его в своё время провёл ученик Ивана Петровича, выдающийся отечественный нейрофизиолог Пётр Кузьмич Анохин (многим он известен как автор теории функциональных систем, которая активно используется при создании искусственного интеллекта).

Этот эксперимент наглядно показал, насколько нашему инстинкту самосохранения, прошу прощения, плевать на последствия изменений привычного хода событий.

Его ввергает в ужас сам факт необходимости что-то менять. И под воздействием этого стресса мы можем полностью лишиться всякой адекватности.

Итак, в первой части эксперимента собаку обучили преодолевать лабиринт, находить там специальную кормушку и хитрым способом доставать из неё подкормку.

В качестве подкормки (то есть вознаграждения за удачное выполнение задания) в лаборатории Анохина традиционно использовался сухарный порошок. Годы были голодные, так что не деликатес, конечно, но на пустой желудок и то радость.

Очередная подопытная собака быстро освоилась с задачей, выполняла её быстро и успешно. Пока через несколько дней такой абсолютной предсказуемости не случилось страшное.

Лаборант, заряжавший кормушку, что-то напутал и положил в неё вместо сухарного порошка увесистый кусок свежего мяса. Вот уж поистине собачий деликатес! Повезло!

Ничего не подозревающий Пётр Кузьмич следит за тем, как животное выполняет задачу, находит кормушку в лабиринте, привычным движением её отпирает и… буквально впадает в ужас!

Паника, страх, лай. Всё выглядит так, будто бы собака сошла с ума. Пётр Кузьмич направляется к животному и с удивлением для себя обнаруживает в кормушке то самое мясо.

Подумав, он достаёт мясо из кормушки и подаёт его испуганному псу. Но тот отказывается напрочь! Странная реакция, конечно.

На самом деле ничего странного в этом нет. Динамический стереотип этой собаки включал в себя словесную команду экспериментатора, внешний вид лабиринта, умение по нему передвигаться, поиск кормушки, её открывание и… сухарный порошок!

Внезапная замена порошка на мясо, сколь бы привлекательной такая замена ни показалась собаке в других условиях, в данной последовательности вызвала самый настоящий стресс.

Изменение привычного положения вещей, пусть даже и в лучшую сторону, приводит к актуализации инстинкта самосохранения и сопротивлению.

Инстинкт слеп, он не заглядывает так далеко в будущее. Если что-то изменилось, значит, надо мобилизоваться и готовиться к худшему – вот его логика.

Возможно, конечно, эта история слишком сложна для ваших коллег, чтобы, осмыслив её, они преодолели свой страх перед инновациями и нововведениями. Но важно, что вы сами должны этот механизм хорошо понимать. Ведь, зная, как люди начнут реагировать вначале, вы:

• с одной стороны, не будете фрустрированы их недовольством и не станете при первых признаках сопротивления сворачивать назревшую реформу управления или внедрение необходимых инноваций;

• с другой стороны, сможете предусмотреть данное сопротивление и начать запланированную трансформацию с каких-то, по сути, незначительных изменений – пилотных, тестовых, «на мышах», а уже затем, как только коллектив чуть попривыкнет к мысли о неизбежности изменений, сможете реализовать вашу новацию в полной рост.

На телевидении, где я в своё время достаточно долго руководил большой производственной компанией, мы сталкивались с феноменом нарушения динамического стереотипа телезрителей достаточно часто.

Допустим, у вас в производственном багаже есть несколько проектов, которые идут буквально годами,?– как, например, «Модный приговор», «Давай поженимся!», «Контрольная закупка» и т.?д.

Это программы ежедневные, они выходят в одном и том же временном слоте, зритель к ним прикипел, но декорации – дело такое… Поскольку их постоянно приходится монтировать и демонтировать, они ветшают, плюс новые модные визуальные тенденции, которым нужно соответствовать.

Какое решение? Правильно, время от времени надо делать новые декорации и снимать новые выпуски программы уже в них.

Сказано – сделано: дизайнер рисует, в производственном цеху паяют, художник по свету с оператором и режиссёром делают новую схему… В общем, любо-дорого посмотреть!

Но вот теперь вопрос с подвохом – а куда в такой ситуации смотреть не надо? Надеюсь, вы догадались – в данные рейтингов.

На первой эфирной неделе программа, поменявшая декорацию, став, вообще говоря, лучше и краше, теряет около 20 % своего рейтинга. Для телевидения это почти катастрофа. Если такое происходит с программой при других обстоятельствах, то её должны немедленно закрыть.

Но тут другой случай. Вам нужно собраться с силами и перетерпеть первую неделю, а иногда две, пока зритель привыкает к новому дизайну, к новым декорациям, и ваши рейтинги снова отрастут, а то ещё и взлетят!

Почему зрители стали переключаться, увидев любимую программу в несколько изменённом дизайне? Им он не понравился? Они потеряли интерес к шоу? Само шоу морально устарело? Нет, нет и нет!

Они, как та собака перед кормушкой с куском мяса, испытывают необъяснимое, подсознательное, иррациональное сопротивление: был определённый динамический стереотип – видеть любимых ведущих на определённом фоне, а мы этот динамический стереотип своими новыми декорациями порушили. У них возник стресс и реакция бегства.

Теперь их нейронам необходимо всё пересчитать по-новому, сформировать новые синаптические связи, отрастить соответствующие шипики, в результате чего сформируется новая привычка?– видеть другое и получать от этого другого прежнее удовольствие.

Понимая всё это, я думаю, вы не слишком удивитесь, посмотрев на шкалу стресса, разработанную двумя американскими психиатрами Томасом Холмсом и Ричардом Рэем.

Она была создана на основе анализа большого объёма данных, где учитывались важные события жизни человека, которые предшествовали его психическому или психосоматическому заболеванию.

Таким образом, Холмсу и Рэю удалось установить, какие события оказывают максимальное влияние на наше душевное состояние, и оценить степень их стрессогенности (рис. 2).

Рисунок 2

Шкала стресса Холмса – Рэя

Если вы посчитаете баллы и у вас получится, что за последние два года вы набираете больше 150, – значит, вы в зоне риска.

Конечно, эта шкала сделана для среднестатистического человека, да ещё и американца полувековой давности, поэтому можно и нужно сделать определённые поправки на результат.

И очевидно, что кризис в бизнесе для его собственника – это куда более серьезный стресс, нежели смена места работы рядовым сотрудником. Но важно в этой таблице другое…

Как вы, наверное, заметили, многие события указаны в ней вне зависимости от своего, так скажем, знака – «улучшение или ухудшение», «получение и потеря» (например, ухудшение или улучшение финансового положения).

Ну и, наверное, как минимум странно выглядят 50 баллов за свадьбу или 45 за примирение с супругом. В чём тут стресс? Стресс как раз в самом факте изменения динамических стереотипов.

Наш мозг представляет собой набор автоматизмов – начиная с того, как вы уникальным для себя образом ударяете пальцами по клавиатуре, заканчивая тем, с какой стороны кровати вы привыкли ложиться спать.

Неслучайно особенности походки человека оказались куда более подходящими данными для идентификации личности с помощью искусственного интеллекта, чем хвалёная идентификация по лицу.

Уровень стресса определяется для нашего мозга не столько «настроением» события, сколько объемом, количеством тех перестроек, которые нашему мозгу в его автоматизмах предстоит сделать, адаптируясь к новой жизненной ситуации.