126 советов по бизнесу. Аудиокурсы стоимостью $500 в подарок каждому читателю

Первая причина – это «технарство». Многие руководители, владельцы бизнеса пришли в бизнес из технарей, т.е. изначально сами были хорошими специалистами в том, чем занимаются, и в какой-то момент решили: «Почему бы мне самому не начать это делать самостоятельно?»

Нас приучали к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощрялось делегирование.

Что бы это ни было, какую задачу не возьмете, если есть рядом человек такой же квалификации, как и вы, он всегда будет это делать как минимум в 3 раза хуже, чем вы.

И здесь есть только один вариант – принять это как факт.

Потому что иначе вы никогда не избавитесь от этой проблемы, вам всегда будет казаться, что вы делаете гораздо лучше, чем кто-либо другой, и этим вы будете сильно тормозить свой бизнес. Пока вы не начнете работать над своим бизнесом, пока вы будете продолжать работать в нем, вы не будете развиваться. Точнее, лично вы будете, но ваш бизнес – нет.

Нужно осознать следующую вещь: в людей встроена стратегия избегания проблем, мы к этому стремимся. Сделать что-то самому – это маленькая проблема. Почему? Потому что занимает не много времени.

Альтернатива – начать обучать своих сотрудников, т.е. начать выстраивать регламенты так, чтобы это работало без вас. Вот это уже действительно серьезная, большая проблема. И тут встает выбор: выбрать мелкую проблему, но быстро ее решить, либо большую проблему, и при этом быстрых результатов не будет. Это первый момент.

И второй момент – это видимые результаты. Когда мы беремся за какую-то большую работу, стратегического плана, когда надо проработать что-то сложное, допустим, сделать так, чтобы сотрудник отвечал нормально на звонки, это требует серьезных усилий – надо прописать ему скрипты, регламенты, надо составить инструкцию, проработать систему мотивации.

Большая работа, результаты которой будут видны неизвестно когда: через несколько дней, через неделю, а то и через месяц, в общем, очень нескоро.

2. Трансформация в голове владельца

Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть – между желанием быстрых результатов и желанием долгосрочных результатов.

Быстрое противоречит долгосрочному, практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас в вашем бизнесе, вы будете отвечать сами. Если вы хотите развивать ваш бизнес, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами.

Это изменение нужно, прежде всего, произвести в своей голове.

Решить для себя, что да, я готов к этому, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас.

Следующая ступень, в которую мы переходим, когда, наконец, удается частично избавиться от технарства, это переход на стадию менеджера, когда вы уже управляете группой технарей – группой людей, которым вы скидываете всевозможные задачи.

Главная задача менеджера, когда он утром приходит на работу, смотрит на список своих задач – делегировать 90%, потом посмотреть на оставшиеся 10% и делегировать их. Вот к этому надо приходить.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций. Если этого не сделать, вам каждый раз по каждому поводу придется объяснять вашим сотрудникам все алгоритмы, и у вас снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что ваши работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех самых пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры, когда вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, как именно они должны бить их кнутом, в какое место, по каким дням недели и в какое время суток, что именно они должны проверять.

Зачастую прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для каких-то стандартных позиций достаточно обозначить самые основные вещи, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с вас большую часть проблем. То же самое с вашими менеджерами.

И третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, уровень управления бизнесами, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете раз в месяц ход их выполнения.

3. Владелец бизнеса

Начать книгу хотелось бы с самого главного – с вас, как владельца компании. Удивительно, но, погрязнув в безумном ритме ежедневной жизни своего предприятия, многие забывают, зачем все это начиналось, зачем они строят свой бизнес.

Наверняка, когда вы начинали свой бизнес, мечтали о высоком доходе, свободе, возможности путешествовать или проводить много времени с семьей, заниматься своим хобби… И весь этот lifestyle (стиль жизни) должен был обеспечить тот самый бизнес, который вы тогда и начинали строить.

Если же посмотреть на ситуацию, в которой оказываются 95% бизнесменов (особенно в малом бизнесе) через 3—5 лет после старта, то картина совсем иная. Как правило, владелец бизнеса крутится, как белка в мясорубке, по 10—12 часов в день, зачастую и в выходные, а в отпуске бывает раз в 2—3 года. Плюс к этому, нередко добавляются проблемы с семьей и здоровьем, поскольку большая часть сил, времени и энергии уходит на поддержание на плаву своего предприятия, а не на достижение личных целей.

На самом деле это очень важный вопрос, волнующий многих бизнесменов: «Когда же я смогу жить счастливо, чтобы все делалось само, с минимальным участием с моей стороны, и при этом все были довольны?»

4. Главный секрет личной эффективности бизнесмена

Один из главных секретов, которые мы стали все чаще замечать у очень успешных предпринимателей, – чем больше вы «прогибаетесь» под клиентов, сотрудников и поставщиков, тем меньше успеваете, тем сильнее буксует ваш бизнес.

Главный принцип личной эффективности и свободы для владельца компании – жить по своим правилам, а не по правилам клиентов.

Вы, лично вы, должны стоять в своих приоритетах гораздо выше своих клиентов и сотрудников.

Вам необходимо составить картину своего идеального будущего и начать превращать ее в реальность. Однако чтобы при этом не утонуть в «текучке», крайне важно расставить приоритеты: вы должны заниматься тем, что лучше всего получается у вас лично, а все остальное делегировать сотрудникам или отдавать на аутсорсинг.

5. Покупать чужое время

Если вы видите, что уже тонете в «текучке», то сделать это надо было еще вчера! Скажем, вам платят 2000 рублей в час, а вы можете купить его за 300 рублей – не бойтесь делать это!

Настоящее правило успеха: берегите свое время и не бойтесь покупать чужое.

Сейчас вы всегда можете нанять на выполнение «текучки» человека, у которого хорошо получается с ней справляться и которому нравится такая работа. А себе оставить то, что лучше всего у вас получается и доставляет удовольствие. Именно такова и должна быть позиция бизнесмена.

6. Невозможно достичь серьезного успеха, занимаясь нелюбимым делом

Если вы посмотрите на всех самых успешных бизнесменов, то заметите: они всегда занимаются тем бизнесом, который им нравится, – или… продают его. Дело, которое не приносит удовольствия, съедает вашу энергию. И вкладывать себя в него – все равно, что идти в гору с гирями на ногах. А любимая работа, которая хорошо вам удается, наоборот, – придает сил и увеличивает самооценку.

Как вы считаете, кто продвинется дальше – человек, который бежит вверх по идущему вниз эскалатору, или тот, кому с эскалатором по пути?

Пусть бизнес поддерживает вас, а не крадет вашу энергию, тогда вы будете добиваться грандиозных результатов.

Настоящее правило успеха: при любой возможности сочетайте бизнес и удовольствие!

Я самый лучший работник в своем бизнесе и горжусь этим! – И поэтому уже 5 лет не могу увеличить прибыльность компании.

Сейчас мы обращаемся персонально к владельцам предприятий: знаете, какая ключевая проблема у 97% бизнесов? Нет, не отсутствие талантливых сотрудников и не нехватка средств для развития. И не конкуренты, которые давят со всех сторон. И даже не тупые клиенты, которые почему-то не хотят платить тех денег, которых вы заслуживаете.

Проблема в том, что вы (именно вы, владелец компании) подходите к своему бизнесу как к работе. Работа – это нечто, над чем вы работаете, делая что-то. Бизнес – это нечто, над чем вы работаете, создавая что-то. Чтобы быть успешным, надо чрезвычайно работать над бизнесом, а не в бизнесе. Качественно его преобразовывать, постоянно улучшая, подсматривая и пробуя новые идеи, стратегии и тактики роста. Постоянно замерять и контролировать все ключевые показатели управления и роста компании.

А вместо этого владельцы парикмахерских продолжают стричь и считать наличность. Хозяева автосервисов – ремонтировать машины и принимать заказы. Владельцы магазинов – продавать и пересчитывать продукцию на складе… Пока их (удачливые) конкуренты занимаются тем, что улучшают свой бизнес и поднимают его на следующий уровень.

Если мы тратим большую часть времени на техническую работу в бизнесе – над самим бизнесом мы не работаем. На это просто не остается времени.

Возникает интересный парадокс: Либо работаем мы – либо бизнес.

Поэтому необходимо сделать выбор. Ведь в вашем представлении вы сами со всем справитесь гораздо лучше, чем кто-то другой.

Кого бы вы ни взяли на работу, все равно будет казаться – особенно на первых порах, – что проще все сделать самому, а не объяснять кому-то, как нужно это делать, а потом еще перепроверять и переделывать.

Это общая проблема, с которой сталкиваются все. Поэтому важно понять, что для трансформации бизнеса необходима трансформация владельца.

7. Из «технаря» в менеджеры

1) Первый шаг, который необходимо сделать на пути построения успешного бизнеса, – это превратиться из «технаря» в менеджера. То есть выстроить бизнес таким образом, чтобы вся непосредственная работа выполнялась чужими руками. А вы сами управляли бы этим процессом, контролировали и совершенствовали его. Это достаточно сложно сделать, если у вас нет системного подхода к бизнесу.