Multi-tool эффективного менеджера. Для руководителя

В ОТС у всех вышло, что ключевой фигурой для работы является аптека. В нашей стране в аптеку люди приходят с просьбой «Дайте что-нибудь от кашля», «Посоветуйте что-нибудь от насморка», и провизор с чистой совестью рекомендует, а пациент покупает и довольный идёт домой лечиться. Возможен вариант, когда пациент, приходя в аптеку, сам знает, какие препараты ему нужны. Он говорит: «Дайте мне, пожалуйста, такие-то и такие-то препараты». Намного реже за безрецептурными препаратами приходят с рецептом. Соответственно, потребитель в этом канале очень важен. Он зачастую самостоятельно принимает решение.

Таблица была заполнена, ребята были воодушевлены – они сами сделали эту работу. Новый руководитель сказал: «Мы с вами сейчас проделали хорошую работу, объективную, адекватную, так, как это должно быть на рынке. Если мы сейчас вернёмся к нашей работе, мы увидим, прямо противоположную картину с ОТС-препаратами. Подавляющую часть времени, почти восемьдесят процентов, мы уделяем врачам, оставшиеся двадцать процентов мы тратим на всё остальное, в том числе на аптеки. Хотя наши обсуждения, как должно быть правильно на рынке, показывают абсолютно другую картину».

Надо сказать, что команда была поражена результатом. До этого, когда появлялись идеи о том, что, может быть, нужно сократить визиты к врачам, возможно, нужно пересмотреть план посещений, ребята горой вставали на защиту. «Как это не ходить к врачам? Как это можно? Святое, не трожь!»

Когда же сами провели эту работу, разложили всё по полочкам, они были потрясены этим фактом. С одной стороны, признаться в том, что не нужно ходить к врачам, они не могут, а с другой стороны – они сами прописали, что здесь важны другие каналы. По итогам этого совещания был решено провести пилотный проект в ключевом городе. Опытные и хорошо обученные медицинские представители были переведены в RX-группу, где смогли проявить свои навыки и знания в высшей мере. Более молодые и менее опытные сотрудники были сосредоточены в ОТС-группе. Их работа была переориентирована на провизоров и аптеки. 80% их рабочего времени пришлось на торговые точки. В команде оставалась пара противников этого проекта, но команда сама подавила их сопротивление. Тем более, пилотное изменение планировалось не повсеместно.

Каковы же были итоги пилотного проекта? По итогам первых трёх месяцев продажи в рецептурном направлении компании выросли на треть, потому что эта команда усилилась. Продажи же в безрецептурных препаратах остались на прежнем уровне в первые три месяца. Предрекаемого скептиками провала продаж не произошло. Для компании визиты по безрецептурным препаратам стали дешевле, потому что осуществлялись менее квалифицированными сотрудниками.

Одновременно компания усилила маркетинговую активность в средствах массовой информации, тем самым повышая информированность потребителя. Прибыльность безрецептурного направления улучшилась, и спустя три месяца продажи в безрецептурном сегменте стали уверенно расти.

Вот такой пример нестандартного подхода для данной компании, который без прихода внешнего человека, может быть, и не случился бы. Пришёл человек со стороны, начал оценивать ситуацию с точки зрения другого опыта, других рынков, других компаний, и не побоялся сделать по-другому.

Усиливайся, когда другие ослабевают

Следующий пример из жизни связан с крупнейшей компанией на рынке бытовой химии и товаров для дома. Думаю, вы все догадаетесь, что это за компания.

В конце девяностых годов мы все столкнулись с серьёзнейшим кризисом, курс доллара взлетел, у людей опять (впрочем, как всегда) стало катастрофически мало денег. Большинство иностранных компаний, которые работали на наших рынках, в условиях этого кризиса начали оптимизироваться, стали сокращать бюджеты, персонал, рекламу, начали урезать расходы.

Как повела себя наша компания, герой данного эпизода? Они решили, что, в принципе, они готовы на этом рынке работать долго и их этот рынок их устраивает. Им здесь интересно. Да, ситуация сейчас плохая, но когда-то всё проходит. По их оценкам, кризис не продлится слишком долго, года через три рынок оживёт, и всё будет опять хорошо. Они приняли нестандартное решение: «Мы будем инвестировать в этот рынок именно в тот момент, когда все конкуренты уходят». Компания просто взяла и заняла сектор ушедших с рынка компаний.

В условиях рынка на тот момент все рекламодатели, соответственно, ушли из эфира. При этом стоимость рекламы кардинально снизилась. Когда это произошло, компания оптом выкупила весь прайм-тайм на год по очень выгодной цене. Возникла ситуация, когда как минимум пятьдесят процентов эфирного времени по всей стране занимала эта компания. Я до сих пор помню этот нескончаемый поток роликов про их порошки, зубные пасты и шампуни. Складывалось впечатление, что простого эфира было меньше, чем рекламы.

Потребитель же, сталкиваясь из месяца в месяц в течение первого года и последующих лет, с рекламой продукции данной компании, стал доверять ей, стал приобретать её, и как следствие, стал лояльным. К тому же эта компания усилила свою полевую активность: проводилось огромное количество акций, призы, лотереи, розыгрыши путёвок как для конечного потребителя, так и для розничных и оптовых продавцов.

За три года, которые компания определила на преодоление кризиса страной, она добилась на нашем рынке неимоверного доминирования, став безусловным лидером в своём сегменте, с огромным опережением всех конкурентов, которые ушли с рынка и пассивно работали через оптовиков. План компании оправдался – через два года ситуация стала оживать, рынок стал подниматься с колен. Конкуренты стали возвращаться. Они стали опять набирать и тренировать персонал, наращивать рекламные бюджеты, выводить на рынок новые продукты, но вернуть те позиции, которые были у них до кризиса, они уже не могли – компания настолько окрепла, настолько выросла, что стала тяжеловесом, с которым справиться очень сложно.

Что можно сказать об этой компании сегодня? Возможно, в некоторых сегментах их огромного портфеля они не всегда имеют ведущие позиции, но в целом компания – сильный лидер, которого очень тяжело подвинуть откуда-то, даже если на них нацеливается очень мощный конкурент.

Оцените: они осознанно пошли ва-банк и сделали абсолютно нестандартный шаг – когда все уходили, они усилились. Сработал принцип инь-ян: когда освободилось пустое место, они зашли на освободившееся место и заняли все позиции. Сейчас эта компания здравствует, бодрствует и растёт.

Мне очень приятно осознавать, что в тот период я был причастен к этому бизнесу и варился непосредственно в его гуще. Я был молодым и жадным до свершений полевым сотрудником дистрибьютора этой компании. Три года беспробудной эйфории от невероятных достижений и побед в полях.

Тренировать, тренировать и ещё раз тренировать

В своей практике использую такой приём, который для себя назвал «А что, если?» Когда я сталкиваюсь с какой-то проблемой, незнакомой ситуацией, обдумываю новые возможности, то очень быстро находятся рецепты, шаги и действия, которые используются стандартно. И естественно, велик соблазн сразу поступить стандартно, сделать так, как делают другие. Я целенаправленно останавливаю себя, задаю вопрос: «А что, если?» и пытаюсь найти другие подходы. Это один из самых действенных способов найти что-то другое, пойти от противного.

А что будет, если сделать противоположное стандартному подходу? Что, если вместо усиления мы ослабим? Что будет, если вместо фокусировки на этом сегменте, мы сфокусируемся на другом сегменте? Что будет, если мы не сократим людей, а наоборот, увеличим количество сотрудников в два раза? Понятно, что большинство этих рассуждений не приводят к какому-то блестящему решению, но как минимум, они помогают убедиться в правильности выбранного решения. Иногда они приводят к совершенно неординарным решениям, которые воплощаются в жизнь и приносят неординарные результаты.

Стандартные подходы – стандартные результаты

Я глубоко убеждён, что стандартными подходами вы не добьётесь нестандартных результатов. Если вы работаете стандартно, выполняете шаг за шагом свою работу, то вы точно добьётесь стандартных результатов, высоких, но стандартных результатов. Если вы будете работать плохо, то добьётесь невысоких стандартных результатов или низких стандартных результатов.

Для того чтобы добиваться экстра-результатов, нужны нестандартные подходы, и практика больших достижений это всегда подтверждает. Нет компаний, которые только за счёт отличного исполнения рабочих планов, соблюдения всех политик и регламентов добивались экстра-результатов. Должны быть какие-то другие вещи, которые поднимают компании выше других. Это не говорит о том, что не надо выполнять стандартные процедуры, не надо наносить запланированные визиты, не надо выполнять стандартные шаги продаж, это всё должно выполняться исключительно хорошо, чётко и профессионально.

Нестандартные вещи должны вам приносить экстра-продажи. Грубо говоря, отличное выполнение стандартных процедур – это базис, фундамент. Добавляйте в этот базис хорошо продуманные и подготовленные нестандартные подходы, обходите на повороте конкурентов, завоёвывайте рынок – и получайте такие любимые и заманчивые бонусы.