Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала

Первый вариант развития старичка (опытного сотрудника) – путь мастера. В этом случае основной акцент делается на параллельных видах деятельности без условия вертикального роста. То есть, даются дополнительные задачи, открывается дополнительный сегмент для работы или же идет переквалификация.

Например, в некоторых компаниях, с которыми я работала в качестве консультанта, есть следующий принцип.

По достижении определенных показателей (выполнении плана продаж) на протяжении 6 месяцев сотруднику предлагаются два варианта:

– перевод в отдел, который занимается более крупными сделками с VIP-клиентами;

– остаться в занимаемой должности, но с увеличением портфеля задач.

У этой схемы несколько преимуществ: у сотрудника есть выбор без выбора (при любом раскладе «утечки мозгов» не произойдет – знания и умения сотрудника останутся в компании), да и происходит дальнейшее развитие компетенций сотрудника.

Руководитель

Второй вариант развития уже опытного сотрудника – классический вертикальный рост, другими словами, продвижение по карьерной лестнице и изменение уровня ответственности.

Одна моя знакомая недавно переехала жить в Санкт-Петербург. Разумеется, она начала искать работу и к определенному моменту у нее на руках было два job offer (предложения выйти на работу) на одну и ту же позицию. Одно – в большой компании, где все бизнес-процессы более-менее отлажены. Вторая – небольшая фирма, состоящая из трех человек. Догадываетесь, что она выбрала? Да, маленькую компанию. Как раз потому, что там больше вероятности на карьерный рост. Что с ней и произошло спустя полгода интенсивной работы.

Причем рост может быть не только классический: обычный специалист – руководитель отдела, но и более дробный: ведущий специалист, наставник, руководитель группы.

Высокое напряжение

Третий вариант развития старичка – это высокое напряжение. То есть мы меняем нашему сотруднику не только формат работы (как в случае с развитием как мастера), но и ответственность (как у руководителя). В одной компании клиента наблюдала следующий случай.

Ко мне поступил запрос на постановку управленческих навыков у Кристины. Стандартная ситуация, когда самый успешный менеджер (линейный специалист) становится руководителем. Но успех в этой должности не гарантирует такой же успех в управленческой деятельности. Вчерашний менеджер по продажам стал руководителем для своих коллег, с которыми они вместе еще два дня назад ходили в бар.

Спустя всего две недели после этого назначения собственник компании решает, что надо перестроить отдел продаж на другой формат работы и переориентировать на другой вид продукции. Разумеется, это было поручено новоиспеченному руководителю.

И в какой ситуации оказалась моя подопечная? С одной стороны, она еще не закрепилась в своей новой должности и авторитета как руководитель еще не заработала. И в этот же момент поступает вторая задача, которая завязана на основные бизнес-процессы компании.

Двойная доза ответственности. Когда я начала работать с Кристиной, она занималась настройкой уже ее отдела почти три месяца. За это время она и ее сотрудники потеряли весь запал мотивации. И несмотря на мои доводы директору, что ситуация критическая и надо вмешиваться в работу отдела, новые задачи никто не снимал.

Итогом стал страшный сон любого директора – отдел продаж, единственная сбытовая единица, в один день остался без своих сотрудников. Это произошло два года назад. До сих пор компания не восстановилась после такого происшествия. Насколько мне известно, у них до сих пор нет сформированного отдела продаж.

Второй пример похож на предыдущий. Успешному руководителю отдела предложили возглавить другой отдел. Задачи похожи, но не идентичны. Согласие на перевод было получено в те самые месяцы, когда в разгаре был период перезаключения договоров. И филиал, который всегда был примером для остальных, провалился в тот год по показателям.

Но директор компании не стал увольнять нового руководителя со скандалом и припиской в профессиональной непригодности. Вместе с ним мы проанализировали проделанную работу нового руководителя и убедились, что тот сделал все, что от него на тот момент зависело.

Мораль этих историй проста. Если вы повысили кого-то до руководителя или наставника (даже если у него один сотрудник в подчинении), то у вас два варианта:

– Не давать ему сразу задач, которые направлены на изменение основных бизнес-процессов в компании. В первом приведенном примере – сразу перестроить отдел. Руководитель не обладал такими знаниями и умениями на тот момент.

– Если все-таки такие задачи неизбежны, понимать, что ответственность лежит на вас, как на руководителе. И в случае ошибки отвечать надо будет вам же. А не сразу ставить крест на сотруднике. Что и было сделано во втором примере.

Практическое задание №1:

Выпишите имена ваших сотрудников. И подумайте, в какую сторону вы бы хотели их развивать, где скрыт больший потенциал? Кем им будет комфортнее стать – мастером-универсалом, который может ответить на любой вопрос или наставником/руководителем? Что у них лучше будет получаться?

Мои сотрудники и их дальнейшее развитие.

Сотрудник: ______________________

Развитие: ________________________

Сотрудник: ______________________

Развитие: ________________________

Сотрудник: ______________________

Развитие: ________________________

Сотрудник: ______________________

Развитие: ________________________

Практическое задание №2:

Теперь обратите внимание на себя. В какую стороны вы сами бы хотели развиваться? Осваивать новые горизонты, но в рамках своих нынешних задач или все-таки предпочтете вертикальный рост?

Я: ______________________________________

Развитие: _____________________________

Как понять, сколько ресурсов надо вкладывать в своих сотрудников?

Хочу сразу оговорить. Если только и заниматься обучением сотрудников и не давать им начинать работать, то есть не отправлять к клиентам, т.к., на ваш взгляд, он еще не готов, то можно сотрудника передержать. Это в первую очередь касается новичков.

Например, одно время в некоторых компаниях, предоставляющих услуги связи, была очень своеобразная адаптация новичков. Две недели сотрудник был прикреплен к какой-то точке (салону связи) и должен был просто смотреть на то, как работают его старшие товарищи.

В это время ему под страхом увольнения нельзя было приближаться к клиентам. Была пара случаев, когда неофиты все-таки подходили к святая святых (то есть к потенциальному покупателю). Знаете, чем заканчивались такие случаи? Их увольняли потому, что они не прошли адаптацию и нарушили главное правило.

Либо же противоположная ситуация, которая, к моему сожалению, встречается тоже довольно часто.

Приходит новый сотрудник в компанию, ему дают несколько распечаток или папок в лучшем случае, отводят на рабочее место (некоторым везет особенно – им достается уголок стола своего уже коллеги), открывают сайт компании и иногда телефон. Все. Работай. Если будут вопросы, решай их самостоятельно. Это вторая крайность.

Лично мой взгляд – все должно быть в меру. И передерживать сотрудника нельзя, оставляя только в роли наблюдателя, и отпускать в свободное плаванье без страховки с первых же часов тоже не стоит.

С опытными сотрудниками ситуация еще хуже – их развитие просто не предусмотрено.

Однажды мне позвонил директор компании из Уфы с просьбой прокачать управленческие навыки его сотрудницы. И все бы ничего, если бы не одно но. Он попросил провести ее с уровня Д1 (абсолютного новичка) до уровня Д3 и там оставить. Я попросила пояснить причину такого выбора.

Оказалось, он не хочет, чтобы его сотрудники совсем уж развивались и могли свободно принимать решения. И что это будет за компания, где его, директора, не будут слушать, да и еще свои решения предлагать?

До Д3 довести я ее не успела – она уволилась из компании с формулировкой, что директор перекрыл кислород и мешает ее развитию. И такая ситуация, как оказалось, повторяется у него неоднократно – вчерашние менеджеры становятся руководителями и уходят через несколько месяцев такой работы.

Так, какое именно развитие сотруднику нужно и необходимо ли оно вообще?

Для Д1 (то есть абсолютного новичка) нужно так называемое «первичное обучение». Другими словами, необходимо дать базовые знания, как принято работать в вашей компании. В случае со сбытовиками – это обучение по продукту и технологии продаж (сопровождения и т.д.).