Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Это наиболее подготовленные, наиболее сильные солдаты. Но не простые солдаты! Их специально готовят для руководства небольшими подразделениями. Сержанты в нашей армии – это командиры отделений, в состав которых входит порядка десяти человек, либо заместители командиров взводов численностью до 30 человек. Готовят их в специальных сержантских школах.

Почему Жуков сказал, что командуют армией он и сержанты? Потому что в итоге до рядового – конечного исполнителя задачи – информацию должен донести сержант. И не просто донести: он должен научить солдата – молодого или более опытного – правильно выполнять те или иные задачи. Вертикаль, идущую от маршала вниз, можно спроецировать на гражданскую систему: есть СЕО либо президент компании, который ставит стратегические цели, дает указания своим заместителям либо руководителям крупных подразделений, а затем указания спускаются вниз по управленческой вертикали. Но при отсутствии «сержантского состава», то есть специально обученных линейных руководителей, вся информация будет:

а) искажаться;

б) неправильно транслироваться;

в) несвоевременно транслироваться;

г) неправильно контролироваться

и так далее.

И все эти несоответствия будут расти подобно снежному кому, катящемуся с горы. Вот почему гибнут многие компании.

Почему в компании происходит хаос?

Потому что нет элементарного линейного менеджмента.

Моя работа – кстати, написание этой книги я считаю важной работой – всегда нацелена на воспитание линейного менеджмента, благодаря которому, с одной стороны, может развиваться и процветать любая – повторюсь, любая! – компания, а с другой стороны, люди, находящиеся на рядовых должностях, будут наиболее эффективны, максимально результативны, и для этого из них не потребуется выжимать все соки. Практически каждый руководитель (президент компании, СЕО) пытается найти ответ на вопрос, как правильно управлять компанией, банком, или, может быть, небольшим салоном красоты, или автосервисом. Нормальный собственник либо нормальный топ-менеджер пытается создать оптимальную структуру управления, формат управления для своей компании, чтобы ее работа была слаженной и эффективной.

Да, конечно, у каждой компании своя специфика. Свои нюансы, которые необходимо учитывать при внедрении базовой системы управления. Но суть все равно остается той же – есть база или ее нет.

И вот российские топ-менеджеры пытаются смотреть либо на Запад, то есть взять за образец, например, американский менеджмент; либо на Восток – попробовать внедрить японскую систему управления (у нас сейчас модно практиковать кайдзен[1 - Кайдзен – бизнес-подход, в рамках которого отдельные команды и вся компания нацелены на непрерывное совершенствование всех рабочих процессов: от производства до логистики, продаж, взаимодействия с клиентами и партнерами и пр. Кайдзен как фактор повышения качества является ключевым элементом бережливого производства. Прим. ред.], лин-технологии[2 - Lean-технологии – также известны как бережливое производство. Это управленческая концепция, цели которой – устранить все виды потерь, а также вовлечь в процесс оптимизации всех сотрудников компании с тем, чтобы инициативы по оптимизации не спускались сверху, а шли снизу, то есть исходили от самих работников. Принципы бережливого производства сформулировала компания Toyota, поэтому их часто называют «дао Toyota». Прим. ред.], дао Toyota[3 - Дао Toyota – бизнес-философия бережливого производства, ориентированная на обучение, развитие и вовлеченность сотрудников с тем, чтобы смотреть на продукт с позиции клиента, устранить потери, оптимизировать рабочие процессы, обеспечить непрерывность улучшений, а также сокращать ненужные операции. Прим. ред.]). На самом деле и западная, и восточная системы управления эффективны и результативны, но есть, как говорится, нюанс: мы живем и работаем в России – стране с другим культурным кодом и своими традициями. Наложить либо западную, либо восточную культуру на нашу ментальность, нашу действительность априори невозможно. Поэтому приходится объединять, миксовать эти практики и создавать систему, адаптированную именно для наших компаний, даже с иностранным капиталом. В любом случае действовать приходится применительно к нашим людям, нашей специфике работы, потому что мы – многонациональное государство, расположенное на огромной территории. У нас несколько часовых поясов, которые тоже необходимо учитывать и при постановке задач, и в ходе работы. И неважно, в какой компании трудится менеджер, – мы в России, ребята.

Мне довелось опробовать и западные, и восточные методики управления. Базовое образование у меня военное, в армии я получил основы знаний для руководящего состава. Затем Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАГС) доработала и отшлифовала мои знания. В академии проводились толковые семинары и тренинги, но огромная роль в моем становлении как управленца принадлежит горам прочитанных книг по управлению и психологии; на некоторые из них я здесь ссылаюсь. Читать их или нет – дело ваше. Но самое главное – я поделюсь с вами своим опытом: вы узнаете, какие методы реально работают (или не работают), в чем искать ошибки, почему они случаются, каким образом их избежать, как не наступать на те грабли, на которые уже наступили многие.

Вот, собственно говоря, и все.

Глава 1. Руководитель, начальник, менеджер-управленец

Кто такой руководитель, кто такой менеджер? Какие у него основные задачи и для чего он вообще нужен?

Я расскажу об этом самым простым языком, понятным любому, даже, думаю, школьнику, чтобы каждый интересующийся мог получить базовые знания об управлении. Постараюсь не грузить читателей теоретическими понятиями, а буду сжато, как квинтэссенцию, приводить примеры из практики.

Итак, линейный руководитель, как я уже говорил выше, может быть не самым умным, не самым быстрым и необязательно должен долго проработать в компании. Это человек, который видит ситуацию системно – как Наполеон Бонапарт, весь гений которого состоял в том, что он видел ситуацию со всех сторон, знал, какие ресурсы и силы необходимо привлечь, а главное – понимал, как ими управлять.

Любой руководитель должен:

• видеть работу своего подразделения в целом;

• понимать, какие ресурсы необходимы для выполнения тех или иных задач;

• здраво и грамотно оценивать уже имеющиеся ресурсы, в первую очередь человеческие;

• добиваться целей, поставленных перед ним высшим руководством.

Это основа его деятельности.

Если мы рассматриваем компанию, где имеется не одно подразделение, то в число основных задач руководителя включается еще и взаимодействие со смежными подразделениями, с вышестоящими руководителями и их начальниками, а также с дружественными компаниями, например с теми, кому вы отдаете те или иные услуги на аутсорс, и так далее.

В чем же сложность назначения менеджера, линейного руководителя, начальника отдела? Скорее всего, эта процедура выглядит примерно так: хорошего сотрудника вызывают к руководителю и говорят: «Слушай, Коля, мы решили назначить тебя начальником отдела. Завтра ты приступаешь к своим обязанностям».

Коля несколько озадачен. Еще вчера он отвечал только за себя, был мальчик сам по себе, а завтра уже себе принадлежать не будет. Но до него это еще не доходит. Пока он пребывает в состоянии легкой эйфории: у него, наверное, вырастет заработная плата, появятся какие-то преференции; ему теперь, вероятно, даже можно ходить без галстука и реже бывать «в полях». При этом Коля не до конца понимает, а что же ему делать дальше, – ведь никто не учил его руководить людьми, никто к этому не готовил.

Коля приходит на новое рабочее место, и начинается череда замечательных событий. Через какое-то время он либо чудесным образом выплывает, либо… Если хватит сил, то – по наитию, читая книги, изучая чужой опыт, задавая вопросы, понимая свои ошибки – он все-таки выберется из этой ситуации и в результате станет руководителем. Либо утонет под грузом огромного количества задач, которые, как вскоре выяснится, никогда не заканчиваются! Почему так? Да потому, что еще вчера Коля был классным парнем, хорошо работал в своем отделе, выполнял кем-то сформированный план и отвечал только за себя. А сегодня отвечает за 3, 5, 10, 25 бывших коллег, которые почему-то его не слушают. «Блин, ну что же вы такие бараны? Я же вам объясняю, как надо, а вы всё не понимаете и не понимаете!»

Колю мучит бессонница. Выходные он проводит на работе. Далее следуют развод с женой, проблемы с подчиненными, затем с начальством, потому что высшее руководство интересуется: «Коля, ну как же так? Ты же еще вчера был таким классным парнем, отлично работал и показывал великолепные результаты. Где же твои результаты сейчас? Почему подразделение-то падает? Да и ты сам, похоже, перестал что-либо делать».

А Коля молчит. Краснеет и молчит. Потому что ответить нечего, он не знает, что сказать. Раньше он получал задачу, просто хорошо ее выполнял, раз в неделю отчитывался на планерках и все было здорово. Получал премию – квартальную, годовую, – любил жену, выходные проводил с семьей и детьми. А теперь – все. У Коли ступор.

Я сейчас описал ситуацию кратко. На самом деле у нее много этапов, каждый из них я буду подробно рассматривать дальше. Но основные проблемы такого Коли:

• нет подготовки;

• нет понимания, что делать;

• нет знания даже первых шагов.

Новоиспеченные руководители, не имеющие управленческого опыта, даже если им далеко за тридцать, не понимают, с чего начинать. Их никто не научил управлять людьми, не передал навык. Может быть, грамотно передали дела и ознакомили с должностными обязанностями, но само понимание, как с ними справляться, осталось за кадром. И вот он, момент истины: «А зачем вообще мне была нужна эта должность?!»

Помимо страшного краха иллюзий – мол, начальником быть легко – есть здесь и положительные моменты. У каждого руководителя имеются перспективы: дальнейший карьерный рост, хорошее повышение зарплаты и в конечном счете возможность выхода в топ-менеджмент компании либо переход в другую компанию на более высокую должность; ну и, наверное, уже как высший пилотаж – создание своего бизнеса.

В любом случае каждый сотрудник компании проходит свой жизненный цикл, как и каждый руководитель и, собственно говоря, сама компания.

Что происходит в жизненном цикле руководителя?

Назначение

Первая руководящая должность – с небольшим количеством подчиненных, обычно невеликим функционалом и не слишком серьезной ответственностью. В подчинении – от двух до пяти человек. Такое небольшое подразделение.

Дальше по схеме: он не справляется со своими обязанностями, вылетает из компании и начинает искать новую работу. В резюме пишет, что был руководителем, его приглашают на собеседование, где задают вопрос:

– Сколько людей было у вас в подчинении?

Он говорит:

– У меня было такое-то количество подчиненных, я выполнял такие-то задачи.

И на вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?» – отвечает, что его там не поняли, недооценили, высший руководящий состав плох и так далее, и тому подобное.

Увольнение

Что происходит дальше? Горе-руководитель, идущий по этому пути, действительно глубоко убежден в том, что его и правда недооценили, в то время как он молодец, классный специалист, столько лет отдавший бывшему работодателю, и его следовало ценить только лишь за это. Но, к сожалению, все немного не так. И теперь он долго будет бегать от одного работодателя к другому. В результате, возможно, и наберется какого-то опыта, но чаще всего это опыт в прохождении собеседований, поиске новой должности, составлении и размещении впечатляющего резюме… Это один вариант пути, по которому может пройти руководитель, так и не став настоящим управленцем.

Но есть и другой вариант: новоиспеченный руководитель начинает изучать литературу, а затем применять эти знания на практике, причем тут очень важно и не погрузиться в теорию слишком глубоко, и не практиковать огульно что попало. Если точнее, сценарий строится примерно так: поставлена задача, имеются теоретические знания, полученные за какой-то период – может быть, за час, два, три, максимум за день.

На следующий день после теоретической подготовки полученные знания надо внедрить на практике. Без этого все теории – просто звук пустой, шум ветра в коридорах, ни о каком результате и речи быть не может.