Краткое содержание «Генеральный директор. Как быть успешным в бизнесе и жизни»

«А еще одна из самых важных компетенций директора по персоналу – умение влиять и убеждать и умение владеть собой в любых ситуациях».

И так каждый день – подумала я про себя…

Порою Андрей бывает очень суров с сотрудниками, не проявляет уважения к людям, мало чего достигшим в жизни, опираясь при этом на свои критерии. Редко хвалит за хорошо сделанную работу. Я же считаю, что нужно уважать не только тех, кто достиг высокой должности или имеет большие доходы (еще вопрос, как он ее достиг), но и каждого сотрудника, рабочего как личность, если он добился мастерства в своей работе.

Да и для компании это выгодно, так как известно, что если потребности людей в отношениях, уважении к ним, хорошем взаимодействии остаются неудовлетворенными, то для того, чтобы компенсировать недостающее, за хорошую результативность они будут требовать больше денег.

Однако совсем недавно я прочитала у одного американского гуру Дэна Кеннеди, что «успешный предприниматель часто является уникальным и деликатным образом сбалансированной комбинацией, дисфункций, плохих привычек, дефектов личности, а также невероятной гениальности, бесшабашности и драйва».

Потом я стала как-то более пристально изучать поведение и личные качества других лидеров, например западных (по статьям, книгам, интервью), таких как Дональд Трамп, Билл Гейтс, Эндри Гроув, Стив Джобс, или наших российских, таких как Анатолий Чубайс, Евгений Чичваркин, Сергей Полонский. Все они амбициозны, целеустремленны, требовательны к себе и окружающим, часто непредсказуемы. С ними непросто, но интересно… и самое главное – быстро профессионально растешь (по отзывам сотрудников).

После этого я стала спокойнее относиться (скажем так) к индивидуальности и недостаткам Андрея, и мне стало легче видеть больше позитива в его поведении.

А потом Кеннеди рекомендует таким лидерам: «Вам не нужно меняться. Вам нужны люди вокруг вас, которые могут приспособиться к странному созданию среди них. Вам не следует приспосабливаться, чтобы угодить им. Вам нужно быть окруженным и поддерживаемым людьми, таким, как вы есть, они могут общаться с вашими наиболее вызывающими чертами, а также могут работать с вами для получения максимальной работоспособности».

Можно не согласиться с гуру консалтинга по маркетингу и управлению, ведь при этом часть талантливых сотрудников, которые не смогут выдержать напористости или агрессивности лидера, будут потеряны для компании. Останутся только те, которые способны работать с таким жестким лидером и в таком бешеном темпе. Им вряд ли будет комфортно с таким требовательным руководителем, но зато они многому научатся у него (берите лучшее) и очень быстро вырастут как руководители.

Многие гуру утверждают, что если хочешь расти, достигать целей, то нужно выходить за пределы собственной комфортной зоны.

Хотя мне лично больше импонирует стиль руководства, при котором руководитель осознает свои недостатки и хорошо владеет собой, а также четко определился с уровнем полномочий, предоставленных сотруднику, и степенью его контроля в зависимости от компетентности подчиненного и опыта работы в компании. Когда он требовательный, но в зависимости от ситуации поддерживающий или критичный, такое поведение руководителя создает у подчиненного понимание, что небрежность или ложная информация не пройдет. Но подчиненный должен понимать, что помощь при необходимости будет. Приучив своего ближайшего подчиненного к данному стилю управления, можно постепенно снижать уровень контроля и увеличивать его временной промежуток.

Почему еще важен правильный стиль управления?

Дело в том, что прямые подчиненные очень быстро усваивают управленческий стиль генерального директора и начинают распространять его уже на своих подчиненных и постепенно на предприятии формируется эффективный (или неэффективный) стиль управления, включающий постановку целей и задач, мониторинг, поддержку и контроль.

Что еще важно, так это доверие между руководителем и сотрудниками. Пообещал – сделал.

Завоевать доверие очень трудно, а потерять – в одну минуту. И тогда никакая мотивация не поможет обеспечить эффективное взаимодействие и результативную работу сотрудников.

Что касается системы отбора, я считаю, что она у нас выстроена достаточно хорошо. На каждую должность определены требуемые компетенции: знания, навыки и деловые качества. Мы проводим тестирование на выявление знаний и деловых качеств, а для подбора топовых позиций используем интервью по компетенциям. Включили в него метод критических ситуаций, т.е. просим кандидата привести пример из реальной жизни, в которой данная компетенция бы подтвердилась. Иногда даем кандидату для решения проблемную ситуацию из реальной жизни нашей компании.

А может, стоит использовать опыт SEMCO? В этой компании соискатели приходят на встречу с сорока работниками предприятия, которые расспрашивают всех кандидатов, включая их будущих руководителей, задавая разные вопросы. Они считают это великолепным способом показать кандидату требования и ценности SEMCO, познакомить с их особенной атмосферой и принудить к уходу тех, кто не вписывается в культуру предприятия.

Участники задают любые вопросы кандидату. По окончании интервью каждый из интервьюеров заполняет шаблон с баллами, и итоговые очки определяют победителя.

Эти данные остаются неизвестными для непосредственного руководителя, и если его мнение отличается от мнения интервьюеров, то они снова собираются для обсуждения доводов директора. Таким образом, им удается не тратить полгода на попытки подстроить нового сотрудника под коллектив, а потом убедиться в их полной несовместимости и в итоге расстаться с ним, несмотря на его компетентность (наличие знаний и навыков).

Хотя мне не совсем нравится их подход: если каждый раз собирать руководителей и сотрудников на такие встречи, им работать будет некогда. Что-то похожее на опыт в период перестройки, когда выбирали директоров предприятий. Ничего хорошего из этого не получилось.

А может, стоит попробовать, например, для отбора на позицию топ-менеджеров. И собирать не всех, а только директоров и непосредственных подчиненных данного руководителя. Им же работать с ним. И сформированное мнение о данном кандидате будет более объективным для принятия окончательного решения генеральным директором.

Другая проблема – это проблема с приемом молодежи. Сегодня молодежь ориентирована на достижение, не боится изменений и ожидает быстрый рост по карьерной лестнице. Ситуация осложняется тем, что сотрудники, которые старше, опытнее и работают дольше в компании, претендуют на более высокую зарплату, чем у молодежи. Если компания, для того чтобы привлечь талантливую молодежь, предлагает им большую зарплату при приеме на работу, у сотрудников, проработавших несколько лет в компании, возникает чувство обиды или даже негодования, и в дальнейшем негативное отношение распространяется и на нового работника. В результате в подразделении складывается напряженная обстановка и не выстраивается необходимое взаимодействие между сотрудниками со стажем работы в компании и амбициозной молодежью.

Кроме того, молодежь чаще меняет своих работодателей, особенно первые пять лет – до трех раз за пять лет в поиске все более высокой зарплаты. И если, пытаясь удержать талантливого молодого сотрудника, мы будем повышать ему зарплату, то это решение принесет еще большую напряженность в отделе.

В чем выход? Скорее всего, в формировании сбалансированной зарплаты между этими группами, зависящей от результатов деятельности сотрудника и его поведения. Нужно, конечно, учитывать рыночное значение, но должно быть четкое обоснование для повышенной зарплаты сотрудника. И еще я вижу важность проведения объяснительной работы среди этих двух групп.

Глава 2. Предсказуемое превосходство

Я поддерживаю ту идею, что для процветания компании необходимо, чтобы сотрудники были уверены в том, что, работая на благо компании, они удовлетворят и собственные интересы. То есть, если существует баланс, если есть равновесие между тем, чего хотят собственники и чего хотят сотрудники, результат будет вдвое большим: получая удовлетворение от работы, они с большим азартом работают на достижение целей компании.

В своей фирме я хочу видеть сотрудников, у которых работа вызывает драйв, а собственная профессиональная реализация приводит к удовлетворению от работы, жизни.

Многих прельщает работа в успешной компании, возможность находиться среди сильных и успешных людей, поскольку большинству сотрудников (особенно касается специалистов и руководителей) нравится чувствовать себя частью команды победителей, ощущать свой вклад в успех фирмы и, соответственно, собственную значимость.