Масштабированный скрам. Как организовать гибкую разработку в крупной компании

Эти причины могут иметь серьезные последствия, когда широкомасштабное внедрение принципов бережливого и гибкого подходов пересекаются с традиционным менеджментом. Управленческая команда является частью системы, которая подвергается трансформативному нарушению, и, если ее члены не применяют системное мышление, они сами могут стать серьезным нарушающим фактором – в плохом смысле.

В качестве краткого описания системного мышления нам нравятся следующие 11 «законов», описанных в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина»:

1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями».

2. Сила воздействия на систему равняется силе ее противодействия.

3. Прежде чем улучшиться, поведение системы ухудшается.

4. Легкий путь обычно ведет назад.

5. Лечение может быть хуже болезни.

6. Тише едешь, дальше будешь.

7. Причины и следствия могут быть разделены во времени и пространстве.

8. Малые изменения могут привести к значительным результатам, но такие области с наивысшей отдачей не всегда очевидны.

9. Можно погнаться за двумя зайцами и поймать обоих – пусть не одновременно.

10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников.

11. Не нужно искать виноватых.

Внутренний девиз Toyota: «Правильное мышление, хорошие продукты». Системное мышление – это набор инструментов мышления, которые помогают:

? Видеть системную динамику:

? организация, занимающаяся разработкой, – это система, образованная людьми и правилами, с неявными петлями обратной связи и непреднамеренными воздействиями;

? мы можем научиться видеть эту динамику и, следовательно, улучшать систему с помощью диаграмм причинно-следственных циклов (causal loop diagrams), создаваемых на групповых встречах.

? Видеть ментальные модели:

? одна из причин неоптимальных решений – ложные предположения и ошибочные выводы;

? ментальные модели обнаруживаются с помощью диаграмм причинно-следственных циклов и метода «Пяти почему».

? Выявлять корневые причины:

? чтобы реально улучшить систему, необходимо научиться выявлять корневые причины проблем и видеть более глубокие связи;

? выявить корневые причины помогают диаграммы причинно-следственных циклов, метод «Пять почему» и диаграммы Исикавы.

? Видеть локальную оптимизацию:

? еще один источник неоптимальных решений – локальная оптимизация, когда принимается решение, «лучшее» с точки зрения отдельного человека или отдела, в противовес глобальной оптимизации, исходящей из цели бережливого подхода системного уровня – создавать ценность быстро, с высоким качеством и высоким моральным духом.

Итак, эта глава построена вокруг следующих областей системного мышления: учимся видеть: (1) системную динамику, (2) ментальные модели, (3) корневые причины и (4) локальную оптимизацию.

Учимся видеть системную динамику

Статическая сложность против динамической сложности

Многие из нас, особенно инженеры и финансисты, обучены хорошо справляться со статической сложностью – решением таких задач, как анализ и управление информацией (требованиями, финансовыми данными и пр.), разбивка сложных структур на более простые и т. д., то есть со сложностью статического, информационного или структурного характера.

Почему большие программные системы имеют тенденцию деградировать, несмотря на то что на работу с дефектами тратится все больше и больше времени? Что может случиться, если США вторгнутся в Ирак? Чтобы увидеть динамику, стоящую за этими вопросами, требуется анализ комплексной динамики.

В отличие от обучения статическому анализу, многие из нас не получают формального образования в области анализа динамической сложности[7 - Среди исключений – макроэкономика, психология, социология и биология.], особенно динамики рабочей среды. Возможно, причина этого – в распространенном мнении, что здесь достаточно полагаться на здравый смысл. Но Форрестер продемонстрировал, что «здравый смысл» не справляется с комплексными системами, и показал, что обучение людей формальным методам, в частности таким, как использование моделей системной динамики, визуализированных в виде диаграмм потоков [Forrester61], позволяет улучшить их способность к системному мышлению в рабочей среде.

Диаграмма потоков охватывает материальные, финансовые и информационные потоки, метрики (переменные, имеющие количественные значения, такие как финансовые средства или количество дефектов), последствия решений и правил, а также причинно-следственные связи. Популярное упрощение – диаграмма причинно-следственных циклов, которая фокусируется на действующих в системе причинно-следственных отношениях и петлях обратной связи [Sterman00]. Существует несколько вариантов нотаций таких диаграмм; во всех них присутствуют метрики (количественные переменные), причинно-следственные связи и задержки (отложенные эффекты). Вайнберг [Weinberg92] называет это диаграммой влияний.

Первый закон построения диаграмм: моделируйте, чтобы обсуждать

Чтобы научиться видеть системную динамику, используйте диаграммы причинно-следственных циклов, которые в идеале следует нарисовать на доске совместно с коллегами в ходе ретроспективы спринта. Но прежде чем двигаться дальше, давайте рассмотрим первый закон построения диаграмм:

Основная ценность диаграмм заключается в дискуссии, возникающей в процессе их построения: мы моделируем, чтобы инициировать обсуждение.

Когда группа собирается, чтобы нарисовать на доске диаграмму причинно-следственных связей (рис. 2.1), основная ценность состоит в обсуждениях и общем понимании, которое зарождается в ходе построения модели. Визуализация в виде наглядной диаграммы также важна, чтобы сделать идеи конкретными и однозначными – явно отобразить ментальные модели, которые есть у участников, – потому что слова сами по себе могут быть расплывчатыми и неправильно интерпретируемыми. Тем не менее сама диаграмма вторична по отношению к тому, что люди уносят с собой: новые идеи и более глубокое понимание, пересмотренное в результате обсуждения.

Базовые проблемы и простые удобные инструменты

С годами мы овладели очень продвинутыми, сложнейшими приемами анализа и разработки решений в области инженерии, менеджмента и т. д. Поначалу мы были вдохновлены этими инструментами и стремились применять их и обучать им других людей при любом случае, пока в ходе реальной работы не поняли, что:

подавляющее большинство проблем в бизнесе (в том числе в разработке) носят настолько базовый характер[8 - «Базовая» не означает простая или неважная. Например, мотивация и качество – это базовые, но далеко не простые и не пустяковые проблемы.], что ключевым решением является обучение и планомерное использованиепростых и удобных инструментов мышления и действия.

Простота. Книги и курсы по моделированию системной динамики и построению диаграмм причинно-следственных циклов имеют тенденцию чрезмерно все усложнять, предлагая забираться в такие дебри, как концепция архетипов, описанная в «Пятой дисциплине», компьютерное моделирование, нелинейные уравнения и т. д. На практике это только отпугивает людей от использования этого, в сущности, очень простого инструмента: вам нужно всего лишь встать у доски, обсудить со своими коллегами, какие причинно-следственные связи и петли обратной связи действуют в вашей системе, и отобразить их в виде диаграммы на доске.

Когда вы выбираете инструменты мышления или действия для использования в рабочей среде, помните слова Вольтера:

«Le mieux est l'ennemi du bien» («Лучшее – враг хорошего»).

Удобство. Существует множество изощренных инструментов мышления и действия, которые так любят теоретики, но которые почему-то никак не приживаются на практике. Вместе с тем практики скрама или экстремального программирования (XP), будучи раз внедренными, становятся очень «липкими». Почему? Во-первых, они быстро приносят реальную отдачу: у них привлекательное соотношение затрат и выгод и их внедрение быстро окупается. Во-вторых, эти практики не требуют мучительных усилий; большинство людей, которые их используют, говорит, что применяет их с интересом и даже с удовольствием (и, разумеется, с пользой). Люди есть люди: они предпочитают делать то, что им нравится.

Удобство и простота инструментов особенно важны в крупномасштабных разработках, так как устойчивое внедрение практик и процессов становится тем труднее, чем больше размер группы. Ваши инструменты должны привлекать людей, как яркие ароматные цветы притягивают к себе пчел.

Диаграммы причинно-следственных циклов

В этой книге мы будем не раз обращаться к диаграммам причинно-следственных циклов, потому что они помогают увидеть динамику того, что происходит при крупномасштабной разработке в больших группах. Уже только по одной этой причине полезно разобраться в этих диаграммах. Чтобы они были еще полезнее, мы рекомендуем:

Попробуйте… чертить диаграммы причинно-следственных циклов на групповых встречах, чтобы увидеть системную динамику.

Попробуйте… чертить диаграммы причинно-следственных циклов на доске вместе с коллегами

Практическая ценность этого совета намного важнее, чем может показаться на первый взгляд. Фраза «нам нужно системное мышление» слишком расплывчата и малоэффективна. Но, если вы со своими коллегами сделаете своей привычкой вместе вставать у большой доски и рисовать диаграммы причинно-следственных связей, это будет уже конкретная практика, которая превратит абстрактный призыв к системному мышлению в реальный системный подход – с потенциально далекоидущими последствиями.

Приведенные далее примеры могут показаться «теоретическими», когда они изложены на бумаге. Но представьте, что эти диаграммы были составлены вами в процессе живого общения с коллегами, когда вы вместе стояли у доски и горячо обсуждали каждый момент. Именно так мы рекомендуем применять системное мышление на практике.