Топ-менеджер. Инструкция, о которой не принято говорить

– Такая работа никуда не годится, – стараясь быть вежливой, говорила Елена. – Такой товар мы не сможем продавать.

– Елена, конечно, не сможете, если его так криво пошили! Я видела товар в магазине, это же просто “ни в какие ворота”!

– Вы хотите сказать, это мы шить не умеем! – наверное, в первый раз самообладание Елены подвело свою хозяйку. – Да мы восемь лет одни из лучших на этом рынке! И Вы хотите сказать, что это наша вина!?

Разговор происходил почти на повышенных тонах. Светлана пыталась объяснить Елене технические тонкости и нюансы, давно для себя поняв, что на фабрике творится полный бардак в технической документации. У неё даже были подозрения, что многие специалисты фабрики просто не умеют грамотно читать техническую документацию. К тому же, она была уверена в своей работе и в работе своего подразделения, она лично проверяла работу каждого специалиста и конечный результат работы всего подразделения.

Елена была сильно разозлена. Да и Светлана, ещё не подумав, точнее, подумав из благих побуждений, предложила передать часть пошива на другую фабрику, мол, там проблем не возникнет, чем ещё больше возбудила самолюбие Елены.

– И почему Вы считаете, что “там” проблем не возникнет? – прищурив и так тяжёлый взгляд, спросила Елена.

– Когда я с ними работала, у них за всё время сотрудничества не возникало столько вопросов и проблем. А если и возникали, то к каким-то незначительным техническим аспектам. Они прекрасно читали нашу документацию.

С того момента генеральный директор, если так можно выразиться, затаила “праведный гнев”. Возможно, Елена заподозрила Светлану в корыстном умысле. Возможно, в непрофессионализме или в сложности характера. Но в любом случае с того момента “пространство завибрировало”, и не только вокруг Светланы.

Но трудности проявлялись и внутри подразделении Светланы. На общем фоне конфликта с фабрикой в подразделении стала процветать халатность и дедовщина, под сомнение ставился профессионализм руководителя. Легче всего обвинять во всём руководителя. И Светлана “грубо” взяла всё в свои руки. Она навязала, можно сказать, тоталитарный режим. Она стала проверять работу каждого специалиста в отдельности, вникала во все тонкости и подробности. Если было надо, она обучала своих подчинённых, можно сказать, в приказном тоне. Она запретила любые разговоры по личному телефону в рабочее время и в рабочем помещении, и если даже к какому-то специалисту звонили с фабрики, она требовала говорить только по рабочему телефону. Светлана завела себе помощницу, и все звонки проходили через неё. Помощница должна была записывать всю информацию на бумаге, прежде чем она попадала к адресату.

– У них там какая-то очередь по телефону! – возмущались на фабрике, но генеральный директор не вмешивалась.

Общение с фабрикой приобрело официальный характер, только электронная переписка. Никакого “базара” и “испорченного телефона”, все конфликтные и спорные вопросы Светлана решала сама лично, но дозвониться к креативному директору можно было только через помощницу. По личному телефону Светлана общалась только с Еленой. Поначалу это всех раздражало. Но несколько жёстких словесных конфликтов с подчинёнными и с фабрикой, и понятие “субординация” стало становиться реальностью. Да, в этих конфликтах Светлана выходила победителем, но до понятия “доминирование” было ещё далеко.

Светлана работала на пределе своих сил. Она раньше всех приходила на работу и позже всех уходила. На личную жизнь времени просто не оставалось. Она требовала от всех сотрудниц соблюдать дисциплину и придерживаться профессиональной этики. Хотя и не все до конца понимали смысл этой самой этики, со временем в коллективе это всё равно стало нормой.

Правило “Топа” – высокий уровень культуры и интеллигентности. В подразделении медленно создалась своя культура поведения. После нескольких замечаний в коллективе установился свой миропорядок. По умолчанию было принято тихо разговаривать, не мешая своим коллегам, аккуратно относиться к своему рабочему месту, поддерживать чистоту, мыть за собой посуду после обеденного перерыва, с уважением относиться к своему и чужому личному пространству. Многие стали обращаться друг к другу на “Вы”, но не все.

Работа подразделения стала постепенно выравниваться, что не могло не сказываться положительно и на результате. Но Светлану всё равно это не устраивало. С юных лет в психологии её поведения сильно проявлялся перфекционизм – убеждение в том, что идеал может и должен быть достигнут, что несовершенный результат работы не имеет права на существование. С годами перфекционизм, можно сказать, стал философией Светланы. И сейчас она искала возможность оптимизировать свою работу и работу своих подчинённых. Это стремление было вызвано тем, что ей катастрофически не хватало времени на главную её работу, дизайн. Современный дизайн требует максимум соответствия модным тенденциям, а в высоком смысле этого призвания – предугадывание и даже создание этих тенденций в будущем времени. Но Светлане приходилось жить сразу в нескольких “измерениях”, в работе над созданием дизайна будущих коллекций, в технической отработке предыдущих, и в организации каждодневной работы всего подразделения. Не говоря уже о том, что на неё лично как на креативного директора ложились ответственность за подборку новых материалов, утверждение цветов и качества образцов, предлагаемых поставщиками, проверку качества конечной продукции и много других невидимых для глаза непрофессионала в этой сфере аспектов. К тому же, как руководителю ей было просто необходимо заставить своих подчинённых работать с большей отдачей и коэффициентом полезного действия. Она усматривала в их работе определённого рода лень и не желание брать на себя ответственность, что не могло не сказываться на результатах работы всего подразделения.

Но как было этого добиться? Повышение заработных плат для сотрудников своего подразделения пока ещё не входило в компетенции креативного директора. Да Светлана особо то и не верила только в исключительную формулу материальной составляющей мотивов и стремлений, но и других способов она пока не знала. Упрашивание и лесть были не в её манере характера, и в её исполнении точно бы не произвели должного впечатления, это был бы явный “фальшь”.

Правило “Топа” – время твой союзник. Сделай его инструментом манипуляции. И Светлана придумала журнал для организации оптимальной работы подразделения, в котором каждый сотрудник расписывался и брал на себя определённую ответственность за свой участок работы. Заполнение журнала и составления графика работы занимало немало времени, и требовало усилий от самой Светланы, но таким образом она выискивала время для себя. Время для решения своей главной задачи, для работы над новым дизайном.

Сама не ведая того, Светлана создала один из главных инструментов магической манипуляции. Той настоящей и действительной, о которой в дальнейшем расскажет эта книга. Только спустя время Светлана осознала всю силу влияния этого журнала на психологию поведения сотрудников своего подразделения, когда она потребовала от них не только подписывать, но и самостоятельно определять чёткое время выполнения поставленной перед ними задачи. Так заработал механизм, заставляющий сотрудников принимать участие в работе всего коллектива, ибо работа каждого в отдельности стала зависеть от работы всего коллектива. Время играло первую скрипку. До момента, когда магический журнал заработает в полную силу, было ещё далеко. В подразделении были и другие проблемы. Но об это позже.

“Доверие” к Светлане Елена восстановила своеобразным образом. Она пригласила из-за границы специалиста самого высокого уровня для проведения аудита всех претензий и замечаний, выдвинутых креативным директором за всё время её работы. Конечно, официально приглашение выглядело несколько по иному, и преследовались и ещё кое-какие интересы, но в целом визит был вызван именно вопросом к работе креативного директора, давайте будем называть вещи своими именами, а главное, к её “академическим новшествам” и претензиям к работе предприятия.

Визит был подготовлен до мелочей. Дорогая иномарка, дорогой отель, дорогая еда. Первым делом прямо из аэропорта высокий гость попала прямо в экспериментальный цех, где её встречала Светлана. Так тоже было задумано генеральным директором. Атмосфера в офисе и идеальный порядок произвели впечатление на гостью. Обычно в этой сфере деятельности всё выглядит по-другому. На вопросы гостьи Светлана отвечала открыто с долей, можно сказать, уважения. Она сразу почувствовала её высокий профессиональный уровень. Да и гостья почувствовала не меньший профессионализм своей испытуемой. Тогда Светлана даже не догадывалась, что этот аудит, так сказать, “по её душу”.

Из мегаполиса Светлана и гостья отправились в другой город в главный офис компании, где их с нетерпением ждала генеральный директор. Она с интересом наблюдала за поведением гостьи, и продолжала изучать своего креативного директора. Встреча проходила на самом высоком уровне. Аудит подтвердил состоятельность большинства претензий и требований креативного директора, а главное, “академических новшеств”, и после этого “пространство завибрировало” уже вокруг самой Елены. Трудно сказать, что именно произошло в сознании генерального директора, глобального и очень большого Человека, но спустя какое-то время Елена устроила на фабрике настоящую революцию. И это уже отдельная история, которая легла в основу нового экономического подъема её компании. Можно сказать, это и стало новым решением в развитии предприятия.

Но это книга не о владельцах компаний, эта книга о наёмных сотрудниках. Поэтому вернёмся в подразделение Светланы. На тот момент в подразделении Светланы проявилась и другая проблема. Проблема личных взаимоотношений. Сотрудницы, которых Светлана пригласила со старого места работы, стали позволять себе неприемлемое поведение, а иногда даже скрытое хамство в адрес своего руководителя. Работа в подразделении была организована таким образом, что у Светланы не было просто времени на выяснения отношений, да к тому же она могла проиграть в словесной перепалке “хамству” и “базарной” манере общения, она всё-таки интеллигентный человек. С понятием “бесконтактный поединок” Светлана была ещё тогда не знакома. Одна из сотрудниц была старше по возрасту Светланы и ещё тем “битым калачом”. Будучи в командировках на фабрике она и там умудрялась высказываться в нелестной форме о своём руководителе, тем самым предполагая заручиться поддержкой сотрудников фабрики на всякий случай.

Светлана, молча, воспринимала происходящее, но внутри её распирал гнев. Рабочих рук катастрофически не хватало, требования к подразделению росли с каждым днём, поиск новых сотрудников был отдельной проблемой, настоящих специалистов очень мало. Но Светлана на каком-то подсознательном уровне чувствовала, что нужно действовать. Её сознанию был необходим неоспоримый довод. Довод, позволяющий ей влиять на окружающее её пространство. Правило “Топа” – доверяй интуиции.

Долгое время Светлана пребывала в тяжёлом нервном напряжении, пока довод не обнаружился сам собой где-то в её подсознания. Причиной подобного неприемлемого поведения могла бы быть просто профессиональная некомпетентность, неспособность справиться с поставленными задачами и трудностями, возникающими в процессе работы. Другими словами специалист не справлялся со своим обязанностями, и таким образом просто пытался скрыть этот факт. А это был факт. Эта сотрудница давно практиковала “дедовщину” в подразделении, и перекладывала большую часть своей работы на других, пользуясь авторитетом своей трудовой книжки и личными отношениями со Светланой. Ситуация накалилась с появлением журнала, когда работа всего подразделения стала распределяться между сотрудниками, и каждому в отдельности приходилось нести ответственность за свой участок работы. Это и вызвало недовольство некоторых сотрудниц, которое и стало причиной неприемлемого поведения, постоянных споров и пререканий, а впоследствии и личной неприязни к руководителю.

Существовала и другая более тонкая психологическая причина неприязни к руководителю. Личные отношения. Статус Светланы как руководителя рос, увеличивая дистанцию с подчинёнными. Эта закономерность не могла не распространяться на весь коллектив, и некоторые сотрудницы были этим крайне недовольны, принимая это как личное неуважение к своей персоне. Так сказать, “зажралась подруга”. Отсутствие должного уровня интеллигенции некоторых сотрудниц со временем не смогло не вылиться наружу.

К тому же, принимая на работу знакомого, вы обрекаете себя на “обязательное” личное выяснение отношений в любых конфликтах, чего Светлана всегда старалась избежать, предпочитая действовать в пределах профессиональной этики, даже когда в дело “втискивалась” и личная неприязнь. Аргументы касающиеся личных взаимоотношений она никогда не использовала, считая неприемлемым озвучивать их вслух. Но об этих тонкостях Светлана ещё ничего не знала, и поэтому об этом не думала. Ей было достаточно того, что специалист не справляется со своими обязанностями, и это влияет на работу целого подразделения, и в тот момент её беспокоило совершенно другое. Увольнение.

Правило “Топа” – рискуй, если надо. Это было первое увольнение в жизни Светланы. Да, её саму много раз увольняли, и она прекрасно знала, какие эмоции испытывает человек, но не это сейчас волновало её. В её должностных инструкциях об этом ничего не было сказано, может ли она увольнять или нет. Работа экспериментального цеха только приходила в норму, и ещё не всё было так гладко, как хотелось бы. К тому же, “битый калач” имела хорошие отношения с руководителями подразделений на фабрике, и даже лично была знакома с владелицей компании. И это тоже играло немаловажную роль. Но Светлана уже безальтернативно решила для себя действовать на свой страх и риск.