Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов

Если говорить о нормах бизнес-этики, из Стэнфордского тюремного эксперимента можно извлечь немало ценных уроков, но два важны особенно. Урок первый: эксперимент подтверждает, что ситуация способна заставить людей со сложившимся характером вести себя совершенно несвойственным им и неподобающим образом. Окружение может формировать наш характер и моральные принципы, а также служить инструментом для оправдания поведения, которое в другой ситуации мы бы, вполне вероятно, осуждали. Именно поэтому, как подчеркивалось в начале главы, любое исследование неэтичного поведения должно обязательно рассматриваться в контексте социальной среды, в которой действовал человек. Не следует сводить случаи неэтичного поведения к проступкам лишь нескольких «паршивых овец», как бы этого ни хотелось, ибо такой подход вряд ли поможет добраться до причин, которые заложены в самой системе, питающей и поддерживающей неэтичное поведение. Прогнившая система всегда одержит верх над самыми жесткими нормами и рамками.

Сегодня мне совершенно ясно, что, когда я был занят в операциях с валютными опционами в НБА, векторы сил в компании заставляли некоторых сотрудников (и меня в том числе) совершать такие поступки, которые наши близкие сочли бы совершенно нам несвойственными. Все мы – кто больше, кто меньше – усвоили аморальные социальные нормы, сложившиеся в этом бизнесе. Более того, динамика поведения в группе (групповая динамика) оказывала невероятное давление на людей, заставляя их такие нормы принять, – об этом мы подробно поговорим в следующей главе. Нарушенные социальные нормы и замкнутая групповая динамика заставляют членов группы принимать доминирующую норму, не оставляя им выбора и тем самым превращая группу в подобие секты.

Второй урок Стэнфордского эксперимента для специалиста-практика, возможно, даже важнее первого. Он касается вопроса лидерства. Лидеры играют главную роль в формировании и поддержании среды, которая питает и подкрепляет неэтичное поведение «паршивых овец». К этой теме мы теперь и обратимся.

Роль руководства

Руководитель – это человек, облеченный властью, создающий условия, в которых должны жить, действовать и обеспечивать себе существование другие люди; условия, которые могут быть светлыми, как сами небеса, или мрачными, как преисподняя[49 - Palmer, P. J. (2000). Let your life speak: Listening for the voice of vocation. San Francisco, CA: John Wiley and Sons.].

    Паркер Палмер. «Лидерство изнутри»

Еще один повод для критики Стэнфордского эксперимента: сам Зимбардо играл активную роль в процессе, направляя действия участников. Вмешательство экспериментатора – одно из табу в научном исследовании, поскольку подобное вмешательство может существенно искажать результаты. В Стэнфордском тюремном Зимбардо играл роль «старшего полицейского чина» и наставлял охранников, как они должны обращаться с заключенными. Например, есть сведения, что на одном из инструктажей он говорил[50 - Reicher, S., & Haslam, S. A. (2006). Tyranny revisited. The Psychologist, 19 (3), 146–150.]:

Вы можете заставить заключенных… почувствовать, что они игрушки чужой воли, что их жизнь полностью контролируем мы – система, вы и я – и что у них нет ничего своего… Мы намерены разными способами лишить испытуемых индивидуальности. Всё это должно привести их к ощущению своего бессилия.

Хотя с научной точки зрения такая степень вмешательства со стороны ученого может поставить доказательность эксперимента под сомнение, с точки зрения этики бизнеса она весьма поучительна. Полученный результат служит иллюстрацией того, как важно лидерство в формировании «плавильного котла», делающего возможным в том числе и развитие самых неприглядных черт человека, что и наблюдалось во время Стэнфордского эксперимента. Это отмечал и сам Зимбардо[51 - Zimbardo, 2007.]:

Самый важный урок, который можно извлечь из Стэнфордского тюремного эксперимента: Ситуацию создает Система. Система предоставляет институциональную поддержку, власть и ресурс, которые позволяют Ситуации быть такой, какая она есть. Описав все особенности ситуации, возникшей в ходе эксперимента, мы обнаружили, что мало кто задает главный вопрос: «Из-за кого или из-за чего всё это происходит?» Кто обладает властью, формирует стандарты и поддерживает их, чтобы система функционировала определенным образом? И, следовательно, кто в ответе за результаты и последствия? Кого хвалят за успехи и винят в неудачах? Что касается Стэнфордского эксперимента, ответ прост: меня!

Чтобы установить, кто обладает властью формировать и поддерживать стандарты поведения в той или иной системе, заставляя ее функционировать определенным образом, надо понять, кому в этой системе принадлежит власть. В новаторской работе «Основы социальной власти»[52 - French, J. R. P., Jr., & Raven, B. H. (1959). The bases of social power. In: D. Cartwright (Ed.). Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research (p. 150–167).] американские социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен анализируют, на чем базируется власть в группах и организациях. Изначально они предложили пять источников власти, а через шесть лет после первой публикации Рейвен дополнил список шестым. Шесть источников власти таковы:

• Вознаграждение: возможность контролировать распределение значимых ресурсов.

• Принуждение: возможность угрожать и наказывать несогласных.

• Легитимность: право требовать подчинения, исходя из полномочий, которые дает занимаемая должность.

• Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы.

• Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях.

• Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы.

В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один из источников власти, благодаря чему становится центром влияния.

Полагать, что этическая культура организации целиком определяется сигналами, поступающими от совета директоров и генерального директора, не вполне обоснованно. Бесспорно, всё начинается «с головы», но свою роль в формировании среды компании могут играть руководители любого уровня.

Многие люди стремятся сделать карьеру, стать руководителями и управлять другими. Притягательность высокого социального статуса лучше всех образно описал бывший госсекретарь США Генри Киссинджер, введя в обиход выражение «афродизиак власти». Исследования подтвердили: соблазн действительно велик – люди, облеченные властью, скорее пойдут на финансовые потери, чем откажутся от своего положения[53 - Fehr, E., Herz, H., & Wilkening, T. (2013). The lure of authority: Motivation and incentive effects of power. American Economic Review, 103 (4), 1325–1359.]. Однако радость и эйфория, связанные с назначением на одну из высоких должностей в компании, должны приправляться здоровой толикой смирения. Трудно переоценить то влияние, которое на коллектив, осознанно или неосознанно, оказывает руководитель – деятельностью, поведением, особенностями личности, наконец. Именно руководители определяют господствующий в организации моральный климат, порой действуя менее явными способами, чем можно представить. Они всецело ответственны за формирование системы, которая поддерживает и поощряет поведение внутри организации – как этичное, так и отнюдь не этичное.

Как утверждают американский психолог Энн Тенбрансел и ее коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы[54 - Tenbrunsel, A. E., Smith-Crowe, K., & Umphress, E. E. (2003). Building houses on rocks: The role of the ethical infrastructure in organizations. Social Justice Research, 16 (3), 285–307.]. Официальные механизмы – те, которые задокументированы и очевидны всем: этические кодексы, кодексы поведения, тренинги, регламенты, процедуры, формальное общение, требования служебного соответствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу, о которых говорится в главе 3, эта книга не затрагивает официальных механизмов. И дело тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые мы наблюдаем, доказывают, что полагаться исключительно на официальные механизмы – не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное поведение. Официальные, или формальные, механизмы – это технические решения, которые могут влиять только на проблемы адаптации; характер и моральные установки регулировать ими невозможно.

Другой тип воздействия – неформальные (неофициальные) механизмы трактуются как «ненавязчивые сообщения, определяющие этические нормы, и то, что „на самом деле“ приемлемо с этической точки зрения»[55 - Tenbrunsel, Smith-Crowe, Umphress, 2003.]. Обратите внимание на параллель с понятиями инъюнктивной и дескриптивной норм, о которых говорилось выше. По существу, через формальные механизмы объясняется, что полагается делать, а через неформальные – что делается. Один из главных уроков, извлеченных мной из трейдингового скандала в НБА, – это осознание того, какой властью и символичностью обладают неформальные механизмы.

Собственными поступками и выбором, решениями, которые они принимают или не могут принять, сценариями поведения, которые они выбирают для наказания, поощрения, продвижения или игнорирования, руководители показывают подчиненным не только подлинные ценности организации, но и то, какого рода поведение влечет за собой награду и продвижение по службе.

Теория социального научения[56 - Теория социального научения – популярная теория научения в психологии, предложенная канадским психологом Альбертом Бандурой (англ. Albert Bandura). Согласно этой теории, поведение человека обуславливается постоянным взаимным влиянием поведенческих, когнитивных и средовых факторов. Это означает, что не только среда или личностные факторы влияют на поведение человека, но и сам человек играет активную роль в создании условий окружающей среды.] убедительно демонстрирует, как люди, занимающие в организации влиятельное положение, могут с помощью неформальных механизмов предопределять развитие тех или иных социальных норм. Разработанная одним из грандов современной психологии Альбертом Бандурой, эта теория стала важнейшим вкладом в психологическую науку[57 - Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.]. Данная книга не дает подробного обзора теории социального научения; сошлемся лишь на одну из ее основных посылок: люди не только меняют собственное поведение, получая новые знания и идя путем проб и ошибок, – но и учатся, наблюдая за другими.

Согласно теории социального научения, мы выбираем надежные образцы для подражания – например, людей, занимающих высокое место в служебной иерархии. Имея возможность контролировать и поощрять, они помогают нам определять, какое поведение допустимо и приемлемо. Мысль о том, что этичному поведению можно научиться, беря пример с тех, кто стал таким образцом для подражания, не нова; великий греческий философ Аристотель говорил, что «дух морали пробуждается в индивиде, только когда он становится свидетелем поступков высоконравственного человека». Однако Бандура первым экспериментально показал, как работает этот механизм.

В серии классических экспериментов, известных под названием «Кукла Бобо», Бандура выявил условия, в которых ролевую модель – агрессивное поведение взрослого – перенимали и повторяли дети. В одном из таких экспериментов 72 ребенка в возрасте от трех до восьми лет были распределены по трем группам[58 - Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.]. Всем детям показали видео, где взрослый агрессивно вел себя по отношению к кукле Бобо. Заканчивалось видео по-разному. В первой группе дети увидели взрослого, которого наказали за агрессивное поведение. Во второй – взрослого поощрили, а в третьей видео оканчивалось сразу после продемонстрированного взрослым агрессивного поведения по отношению к кукле. После просмотра дети оказывались в комнате с разнообразными игрушками, в числе которых была и кукла Бобо. Половине детей предлагали награду, если они повторят поведение взрослого; остальным ничего не предлагали. Бандура искал ответ на вопрос, при каких условиях дети воспроизведут модель для подражания – агрессивное поведение, которое они наблюдали.

Результаты (см. рис. 1.5) показывают, что оба фактора – и ролевая модель, и система вознаграждения – играют важную роль в формировании поведения людей в организациях. Во-первых, что неудивительно, дети, которым предложили награду за воспроизведение агрессивного поведения взрослого в отношении куклы Бобо, вели себя гораздо агрессивнее тех, кому награды не предлагали. Сегодня накоплено немало подтверждений тому, что система вознаграждения может заставить людей вести себя неэтично и недопустимо. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 3, где разговор пойдет о факторах, вызывающих к жизни не лучшие свойства человеческой натуры.

Однако куда примечательнее оказалось поведение тех детей, которым не было предложено награды. В этой группе дети, смотревшие видео, где взрослого поощряют за агрессивное обращение с куклой, по преимуществу вели себя агрессивнее тех, кто смотрел видео, где взрослого – образец для подражания – наказывали. Таким образом, Бандура первым экспериментально подтвердил, что люди могут учиться, представляя себя на месте другого. Несмотря на отсутствие стимулов к воспроизведению агрессивного поведения, дети повторяли его, если видели, что за такое поведение взрослый получал вознаграждение.

В экспериментах Бандуры образцами для подражания выступали взрослые; в крупных организациях эту роль играют руководители, контролирующие «источники энергии». Совершенно неизбежно они – своими поступками, выбором и решениями – посылают подчиненным сигналы, формирующие моральный климат в компаниях и тот тип социальной нормы, который в них разовьется. Говоря словами профессора бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозефа Бадаракко, то, какое поведение демонстрирует руководитель в «решающие моменты», определяет «характер его компании»[59 - Badaracco, J. L. (1997). Defining moments. Boston, MA: Harvard Business Press.].

У организаций, как и у людей, решающие моменты, определяющие их дальнейшее существование, часто остаются незамеченными – и, рассматриваемые по отдельности, как будто бы не влекут за собой никаких последствий. Однако, хотят того руководители или нет, их решения и поступки непрерывно посылают в организацию сигналы о том, как всё в ней работает на самом деле и как двигаться вперед.

Именно действия руководства в такие моменты определяют облик организации: действия эти перевешивают все тщательно продуманные декларации о том, как компания стремится работать, и демонстрируют, как она работает в действительности. Так создаются прецеденты и формируются ожидания, которые сказываются на облике компании долгие годы. Они определяют цель организации и то, какими средствами эта цель будет достигнута.

Вот почему руководители не только сами обязаны быть порядочными людьми – они должны внедрять этические стандарты управления[60 - Trevi?o, L. K., Hartman, L. P., & Brown, M. (2000). Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review, 42 (4), 124–142.]. Значительная часть работы руководителей прямо или опосредованно связана с этикой. Именно они устанавливают этические нормы и должны заботиться о том, чтобы их собственные действия и решения были воплощением обозначенных норм. В распоряжении руководителей имеется целый арсенал инструментов поощрения и наказания, включая взыскания в отношении тех, кто демонстрирует неэтичное поведение (ни статус, ни заслуги, ни репутация провинившегося здесь роли не играют). Именно такого рода лидерство позволяет развиваться этической культуре в организации и увеличивает шансы на то, что условия внутри системы будут поощрять возникновение и усвоение нравственного императива.

Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания – никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой – не предлагалось

Источник: приводится в адаптированном виде по: Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.

Неудивительно, что начали появляться исследования, связывающие поведение сотрудников компании с нормами поведения, демонстрируемыми руководством. В недавнем лабораторном исследовании Джованны д’Адда испытуемым предлагалось бросать игральные кости[61 - d’Adda, G., Darai, D., & Weber, R. A. (2014). Do leaders affect ethical conduct? (Working Paper № 167). Zurich, Switzerland: University of Zurich, Department of Economics. Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://ssrn.com/abstract=2469782 (http://ssrn.com/abstract=2469782)]. Система вознаграждения была выстроена таким образом, что в интересах игроков было сообщить о как можно более высоком результате. После того как все испытуемые бросили кости и отчитались о том, что им выпало, их разбили на группы по четыре человека – и одного члена каждой группы, выбранного случайным образом, назначили руководителем. Затем участники снова сыграли, но на этот раз бросали кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать цифры в надежде увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались о своих результатах на первом, индивидуальном, этапе исследования.

Сходную закономерность выявила группа ученых под руководством Ли Биггерстафа. В полевом исследовании количественно оценивался этический потенциал топ-менеджера на основании того, вписывал ли он задним числом опционы[62 - Начисление опционов задним числом – практика, при которой датой выставления опционов указывается день, когда цена акций достигает сравнительного минимума, чтобы при реализации опционов топ-менеджеры имели более высокий доход.], которые предусматривались в составе компенсационного пакета[63 - Biggerstaff, L., Cicero, D. C., & Puckett, A. (2015). Suspect CEOs, unethical culture, and corporate misbehaviour. Journal of Financial Economics, 117 (1), 98–121.]. Хотя иногда практика начисления опционов задним числом рассматривается как легитимная, обычно она не афишируется, позволяя увеличить доход руководителя за счет коллег[64 - Narayanan, M. P., & Seyhun, H. N. (2008). The dating game: Do managers designate option grant dates to increase their compensation? Review of Financial Studies, 21 (5), 1907–1945.]. На основании данных, полученных с 1992 по 2009 год, группа Биггерстафа сделала выборку из 249 «подозрительных» компаний, чьи директора были вовлечены в подобную деятельность. Затем исследователи сопоставили эту выборку с произвольной выборкой компаний подобной специализации и сходного размера, которая использовалась как референтная. Выяснилось, что по сравнению с референтной выборкой «подозрительные» компании были более склонны к участию в финансовом мошенничестве, манипуляциям доходами и чаще становились ответчиками по искам.

Руководителям, занявшим свой пост в тот период, когда компания оказалась замешана в скандале, вызванном нарушением норм этики, недостаточно заявлять о своей невиновности на том основании, что лично они не вовлечены в аморальную деятельность или ничего не знали о ней. Скорее, им следует спросить себя: а не обязаны ли они были обо всем знать, принимая во внимание весь объем доступной информации? Были у них ситуации или моменты, когда своими решениями, выбором, действиями или бездействием они посылали сигналы, подрывающие внутрикорпоративные ценности и поддерживающие неэтичные поступки? И, поступая так, не содействовали ли они созданию системы, поощрявшей аморальное поведение?

Как я уже говорил, скандал вокруг валютных операций в НБА недвусмысленно показал мне, какую власть дают неофициальные механизмы и как легко, несмотря на свою незаметность, они подавляют сигналы, поступающие через механизмы официальные. Происшедшее можно с полным основанием охарактеризовать как неспособность руководства сделать решающий шаг в определяющий момент и тем самым создать в компании условия для развития приемлемых социальных норм, подкрепляющих этичное поведение. Руководители разных уровней совершали поступки и принимали решения, явно не соответствовавшие декларируемым ценностям организации.

Расследуя происшедшее, компания PricewaterhouseCoopers обнаружила, что руководители не только не контролировали поведение трейдеров, когда оно явно расходилось с внутрикорпоративными ценностями, но и ничего не предпринимали, получив сигналы, дававшие им возможность как-то исправить ситуацию[65 - The following information is taken from: PricewaterhouseCoopers (2004, March 12).]:

• По тревожным сигналам, поступавшим с торговой площадки, не проводилось надлежащих и независимых расследований.

• Хотя отчет о работе профессиональных трейдеров и содержал негативные комментарии об их склонности к избыточному риску, не было предпринято никаких шагов, которые позволили бы взять под контроль подобную деятельность.

• Неоднократные превышения допустимых пределов валютных рисков не рассматривались… как чрезвычайные происшествия.

Комментируя корпоративную культуру, сложившуюся на момент инцидента, авторы доклада сообщали:

Опрос персонала и беседы со сторонними лицами, непосредственно связанными с трейдерами, выявляют, что условия валютных опционов позволяли трейдерам нести убытки и, несмотря на тревожные сигналы, успешно это скрывать. Некоторые трейдеры агрессивно воспринимали любые попытки получить разъяснения о том, чем они руководствовались в своей деятельности…

Создается впечатление, что CIB [Corporate and Institutional Bank] и департамент фондовых рынков либо потворствовали подобной корпоративной культуре, либо не предпринимали никаких шагов для предотвращения ее формирования в отделе валютных опционов. Именно это позволяло трейдерам действовать бесконтрольно и нарушать правила и стандарты банка.

В целом и совет директоров, и генеральный директор должны взять на себя ответственность за психологический настрой руководства и корпоративную культуру, сложившуюся в отдельных подразделениях Национального банка.

Анализ большинства (если не всех) широко известных этических скандалов демонстрирует: они изобилуют примерами того, как самое высокое руководство не сумело через неформальные механизмы создать условия, способствующие развитию этичной среды. Так, расследование Казначейством палаты представителей США той роли, которую сыграл банк Barclays в манипуляциях процентной ставкой LIBOR[66 - В 2011 году было инициировано расследование мошеннических действий трейдеров по манипулированию ставкой LIBOR под прикрытием своих руководителей. Первые подозрения о спекуляциях появились еще в 2008 году; махинации, как считается, стали одной из причин финансового кризиса.], выявило, что в происшедшем виновата не только группка трейдеров[67 - House of Commons Treasury Committee. Fixing LIBOR: Some preliminary findings (2012, August). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.publications.parliament.uk/pa/cm201213/cmselect/cmtreasy/481/481.pdf (http://www.publications.parliament.uk/pa/cm201213/cmselect/cmtreasy/481/481.pdf)]:

Попытки манипулирования ставками LIBOR нельзя списать исключительно на мошеннические действия отдельных трейдеров. В самой корпоративной культуре Barclays было что-то глубоко неправильное. Такое поведение было в принципе возможно только при условии, что руководство банка сквозь пальцы смотрело на подобный стиль работы трейдеров.

Британский кодекс корпоративного поведения четко предписывает: «Совет директоров должен определять ценности и стандарты компании». Однако некорректные действия со ставками LIBOR и обман доверия регулирующих инстанций продемонстрировали, что совет директоров Barclays стоял во главе компании с глубоко порочной внутрикорпоративной культурой.

Сразу после финансового кризиса 2008 года, обрушившего глобальные финансовые рынки и ввергшего крупнейшие экономики мира в серьезную рецессию, правительство США заказало расследование причин случившегося. Обобщая наблюдения, группа экспертов, проводившая разбирательство, пришла к выводу, что кризис был вызван не столько действиями нескольких «отъявленных злодеев», сколько неспособностью руководителей, занимавших ключевые посты в финансовой системе, предпринять нужные действия, едва появились первые тревожные сигналы[68 - Financial Crisis Inquiry Commission. The financial crisis inquiry report (2011, February). Приводится по версии от 15 декабря 2015, http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-FCIC/pdf/GPO-FCIC.pdf (http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-FCIC/pdf/GPO-FCIC.pdf)]: