Удержаться над бездной. История Компании «Бизнес-Юрист»: от маленького офиса к федеральной Компании

Ранее все планирование строилось «по-колхозному» и выглядело примерно так:

• провести одну-две сделки по недвижимости, взять несколько дел по юридическим услугам;

• заработать денег в этом месяце;

• закрыть платежи и быть довольным.

Ни о какой стратегии, системной работе, маркетинге, ведении CRM-системы не было и речи. Помню, что кризис в первый раз заставил меня всерьез задуматься о системной работе, поиске новых возможностей и развитии Компании. Отличным мотиватором были ипотека и автокредит. Мне очень не хотелось лишиться квартиры, машины, вернуться жить к родителям и потерять Компанию. Говорят, самые мотивированные работники – это одинокие женщины с ипотекой и ребенком, так как вынуждены пахать, чтобы не оказаться на улице. На своем опыте я понял, что одинокие мужчины с ипотекой и автокредитом тоже очень мотивированы.

Но одного желания и мотивации было мало. В 2008 году я был юристом, который хорошо разбирался в различных категориях дел, мог отменить судебное решение и творчески подходил к работе. Но в то же время я ничего не понимал в менеджменте, системном управлении, продажах, подборе персонала, рекламе и иных областях, не связанных с юриспруденцией. А, как оказалось на практике, просто придумать хорошее название (единственное, что меня волновало год назад) и быть хорошим юристом – этого мало для управления своей Компанией и людьми. Нужно было вникать во все вопросы, так как если ты во что-то не вникнешь, то именно там и вылезут проблемы. Предприниматель должен разбираться во всем, что связано с бизнесом. Не разбираешься в планировании и контроле – жди сюрпризов в результатах работы. Не вникаешь в продажи и рекламу – жди отсутствие Клиентов. Помню свои первые рекламные буклеты, которые мне казались очень стильными и хорошими. Когда я показал эти буклеты фокус-группе своих знакомых, они дружно решили, что я предлагаю похоронные услуги, так как рекламный букет был выполнен в серо-черных тонах и украшен вензелями.

Надо было срочно подтягивать свои компетенции руководителя и развиваться. Ситуация осложнялась нехваткой времени и денег. Я стал системно читать книги, искать всевозможную информацию и спрашивать идеи у знакомых. Это было реально тяжело. Все время я или работал, или учился. Также приходилось постоянно читать законодательство, следить за судебной практикой и обучать сотрудников. Времени катастрофически не хватало.

Кроме подтягивания своих знаний и навыков, нужно было определиться с новым направлением деятельности. Выход пришел довольно неожиданно. В тот момент у меня работала девочка Настя, которой хоть и было 20 лет, но она уже успела поработать юристом в страховой Компании и имела необходимый опыт. Настя поведала мне о том, сколько бывает различных споров со страховыми Компаниями, как там не любят выплачивать Клиентам все деньги, которые положены, и еще о множестве проблем.

Из рассказа Насти я понял, что рынку сейчас очень нужны автоюристы. Дорожно-транспортные происшествия происходят постоянно и не зависят от финансового кризиса. Потерпевшему в ДТП зачастую приходится самостоятельно урегулировать вопросы возмещения ущерба автомобилю, а без опытного юриста очень высока вероятность того, что страховая Компания занизит страховую выплату или вовсе попытается отказать. К тому же в ДТП бывало много споров о виновности того или иного участника.

Быстро вникнув в правовую суть вопроса, я стал искать Клиентов. Ставка была сделана на школьника-промоутера. Первым таким сотрудником была младшая сестра Насти. Наняв одного промоутера, я стал вместе с ним раздавать рекламные визитки и буклеты, первые из которых, как вы помните, выглядели, как реклама бюро похоронных услуг.

К моему удивлению, даже при таком «прекрасном маркетинге» Клиенты пошли. И эти Клиенты были готовы платить, так как услуга «автоюриста» помогала получить «реальные» деньги, полагающиеся по закону, а расходы на автоюриста возмещались судом, хотя и не в полном объеме. Успех маркетинговых мероприятий объяснялся тем, что было принято правильное решение: раздавать рекламную продукцию там, где наиболее вероятно находились наши Клиенты. Это были не просто площадки скопления машин, как, например, стоянки возле торгово-развлекательных комплексов, а места, где автомобилисту был точно нужен автоюрист. Такими являлись места оформления дорожно-транспортных происшествий. Именно там были Клиенты, которым нужна автоюридическая помощь. По этой причине мы сосредоточили все свои «продажные» силы возле каждого пункта ГИБДД. При отвратительном виде рекламной продукции и отсутствии поэтапной работы по продаже услуги мы получали Клиентов. Мы не проводили презентации, не работали с возражениями. Мы просто раздавали рекламные буклеты. Однако делали это там, где была наша целевая аудитория.

Я вынес для себя один из самых важных уроков продаж и рекламы. Он был прост и очевиден, но для меня это было открытием. Ваша реклама и продажи должны быть направлены на вашу целевую аудиторию, причем лучше всего это делать сразу, как только у Клиента возникла необходимость в вашей услуге. Если вы делаете предложение сразу же, да еще и усиливаете до уровня явной потребности, то отсекаете многих конкурентов и с большой долей вероятности сможете привлечь Клиента, так как для него это будет выглядеть как чудо. Только возникла потребность (проблема) – и тут же получил предложение услуги или товара. Если при этом предложение было сделано хорошее, то Клиенту очень сложно от него отказаться.

Пример: У вас заболел зуб, и вам тут же звонит стоматолог и предлагает быстро и качественно, да еще и в удобное время провести лечение, не забыв рассказать, что он один из лучших стоматологов вашего города, и приведя этому веские доказательства. С большой долей вероятности вы согласитесь. А вот если вам звонит пусть и самый лучший стоматолог России, но тогда, когда вам его услуги не нужны, то вы точно откажетесь. И если у вас нет постоянных проблем с зубами, вы вряд ли будете записывать его номер.

То же самое с визитками автомоек, которые засовывают под дворники всем автомобилям подряд. Нужно стараться положить визитки под дворники как можно большему числу грязных автомобилей, так как это ваши целевые Клиенты. Если у меня автомобиль чистый, услуга автомойки не нужна, а когда он загрязнится, вот тогда-то у меня и возникнет потребность в этой услуге. Согласитесь, вы, как и я, визитку даже самой крутой и выгодной автомойки, которую вам дали, когда автомобиль был чистый, скорее всего выкинете или потеряете.

Помимо вышеуказанного способа продаж с помощью школьников-промоутеров я пытался сделать свой сайт. Однако нормального сайта у меня не получилось, так как я в этом, во-первых, не разбирался, а во-вторых, не выделял на это время.

Подходил к концу 2008 год. Кризис был преодолен благодаря тому, что я смог обеспечить постоянный поток Клиентов. Теперь Компания оказывала услуги автоюриста, юридические услуги в сфере недвижимости и различные юридические услуги общего характера. Я начал вникать в продажи, и у меня стало получаться. Можно было заниматься планированием развития Компании.

Жизненный урок № 4. «Если занимаешься бизнесом, нужно вникать во все нюансы дела и во всем разбираться. Если вам делать это лень – добро пожаловать на корпоративное кладбище предпринимателей-лентяев».

Глава 5. 2009 год и новый удар

Предательство, может, кому и нравится, а предатели ненавистны всем.

Предательство – это удар, которого не ждешь.

    Автор неизвестен

Наступил 2009 года. Юрист Настя ушла в конце 2008 года. Я в очередной раз набрал выпускников юристов без опыта и стал их обучать.

В этом году я поставил себе первую стратегическую цель – открыть второй офис до конца года и вывести его на такую же выручку. Эта цель была озвучена мною сотрудникам с ноткой оптимизма, но была воспринята ими без особого энтузиазма. Тогда меня это не смутило. Мне казалось, что все горят идеей роста и развития так же, как и я, а если нет, то я смогу их зажечь и направить, куда нужно.

Первая половина 2009 года прошла в рутинной, но очень необходимой работе. Я учил и учился сам, мы работали с Клиентами, я улучшал систему управления, стал системно вести учет доходов, расходов и движения услуг. Внедрялись практики тайм-менеджмента, такие как доски планирования, жесткий и гибкий план дня и др. Одно из нововведений тайм-менеджмента, которое заключалось в том, что вопросы руководителю задаются только в определенное время, было встречено сотрудниками с негодованием. Сотрудники рассуждали примерно так: «Как это нельзя дергать и отвлекать руководителя в удобное нам время? Руководитель зажрался и обнаглел». Доводы сотрудникам о том, что мелкие постоянные прерывания отвлекают от работы, вредят делу, и вообще сотрудник должен в большинстве случаев думать сам, на них не действовали. Сотрудникам, вместо того чтобы самим открыть кодекс или подумать, было гораздо проще дернуть меня. Восемьдесят процентов вопросов они могли решить самостоятельно, но проще было отвлечь руководителя и быстро получить готовое решение. А то, что он из-за этого не успевает делать свою работу, их, конечно же, не волновало.

Поскольку в 2009 году я был довольно мягким руководителем, который не хотел ссориться со своими подчиненными, а хотел с ними дружить и сделать хороший рабочий коллектив, я пошел на поводу у работников и отменил это правило. Тем, кто знает меня в работе сейчас, довольно сложно представить меня в роли мягкого и доброго руководителя. Но тогда я был именно таким. Устраивал демократию, пытался дружить с сотрудниками и быть для них «своим парнем».

Игры в демократию я устраивал там, где позволять такие вещи с работниками категорически нельзя, а именно: предлагал им выбрать между полезным решением для Компании и удобным для них. Конечно же, сотрудники всегда выбирали второй вариант. И все обсуждение сводилось примерно к следующему:

Я. Давайте введем дресс-код, чтобы Компания выглядела солидней, мы ведь юристы, надо внешне соответствовать.

Сотрудники. Дресс-код? Это неудобно. Нам удобно ходить в том, что нам нравится.

Я. Хорошо, дресс-код не вводим. У меня есть предложение начать фиксировать в CRM все контакты с Клиентом, чтобы была история работы по Клиенту, и мы о нем не забыли.

Сотрудники. Зачем это надо, мы и так все помним, это лишняя работа.

И так далее, и тому подобное… Лишь спустя несколько лет до меня дойдет, что с работниками в демократию играть не нужно. Что руководитель должен РУКОВОДИТЬ, быть жестким в принятии решения, а не пытаться прийти со всеми к компромиссу. Принимая решения, руководитель должен исходить из интересов Компании, а не из того, удобно ли это сотрудникам или нет. Очень хорошо, если решение и полезно Компании, и удобно работникам. Но если стоит выбор, руководитель всегда должен собирать волю в кулак и принимать эффективное решение для Компании. При этом эффективными не являются решения, которые в обозримом будущем нанесут вред. Так, например, желание сэкономить денег и не выдать сотрудникам обещанную премию не является эффективным, так как, получив сиюминутную выгоду, Компания получит демотивированных людей, которые уйдут от вас или перестанут работать с полной отдачей.

Если все же хочется поиграть с сотрудниками в демократию, предлагайте им выбор из списка эффективных решений для Компании. Ситуация: два сотрудника отдела начинают жаловаться, что много работы в отделе, хотя вы как руководитель знаете, что объем работы может выполняться двумя работниками, если они быстро шевелятся и поменьше сидят в социальных сетях. Зарплата отдела 60 тысяч рублей. Я предлагаю выбор: или они работают вдвоем, выполняя объем работы, получая по 30 тысяч рублей, или я беру еще одного работника, и они все получают по 20 тысяч рублей. Зарплата отдела не растет, сотрудники сами выбирают, хотят ли они выполнять объем работы и больше получать или им проще поменьше работать и получать меньший заработок. В любом случае, оба решения эффективны для Компании, так как в бизнесе главное, чтобы сотрудники делали тот же объем работы и не раздувать зарплатный фонд. А вот если двум сотрудникам в рамках игры в демократию предложить сделать выбор – взять или не взять им еще одного человека, увеличив зарплатный фонд отдела на 20 тысяч рублей и сохранив им заработную плату в 30 тысяч рублей, то они, конечно, будут говорить о необходимости второго человека и пытаться продавить вас. Такое решение будет удобно для сотрудников, но неэффективно для Компании, так как приведет к раздуванию штата и необоснованному росту зарплаты.

Наступило лето 2009 года. Надо отметить, что я не был в полноценном отпуске около 3 лет. Все эти три года приходилось пахать и вкалывать. Рабочий день частенько был часов по 12. В выходные тоже приходилось или работать, или заниматься обучением сотрудников, или учиться самому. Решив, что отпуск необходим и за месяц без меня ничего страшного не случится, я подписал сам себе заявление и улетел отдыхать. Провожая, работники с улыбками пожелали мне отличного отдыха и заверили меня, что все будет хорошо и я могу не волноваться. И я им верил, ведь это была наша команда, люди, которых я учил, в кого вкладывался, и кто не должен был меня подвести. Отдохнув в Турции и на Челябинских озерах, я вернулся в город, полный сил, энергии и рабочего задора. Очень хотелось поскорее выйти на работу и начать реализовывать идеи.

Было утро субботы. По плану я должен был выйти в понедельник на работу. Но поскольку очень уж хотелось поработать, я решил не дожидаться окончания отпуска. Помню, было какое-то странное чувство, что мне прям надо незамедлительно ехать в офис. Когда я подъезжал к зданию, это нетерпение превратилось в очень сильное чувство тревоги – интуиция подсказывала, что там что-то неладно.

Придя в офис и открыв базу, я потерял дар речи. Было понятно, что новых Клиентов за этот месяц почти не было. Касса пустая. Мне нечем будет оплачивать платежи, нет задела на будущий месяц. Я стал перерывать дела – «сюрпризы» продолжались. По действующим Клиентам не проводилось никакой работы. Месяц их дела просто валялись, и с большой долей вероятности можно было предположить, что Клиенты начнут требовать свои деньги обратно.

Дальше было еще веселее. Я нашел ряд договоров, которые мои сотрудники заключали с Клиентами Компании на себя, а также флешку, на которую была скинута вся информация (приказы, договоры, обучающие материалы, должностные инструкции, формы документов и др.). Сотрудники, которых я взял без опыта работы и в кого столько вкладывал, решили уйти и открыть свое дело, полностью скопировав систему работы и украв при этом все, что плохо лежит, из моей Компании (Клиентов, документы, деньги и пр.). А кроме того, чтобы все украсть, они позаботились и о том, чтобы оставить пепелище и кучу проблем с действующими Клиентами, возможно, рассчитывая, что они перейдут к ним. Вот это был удар похлеще финансового кризиса! Сотрудники удачно использовали мой отпуск. Не учли они только того, что я выйду на работу раньше и обнаружу эту подлость и предательство.

В понедельник, когда все пришли, был устроен разбор полетов, с ором и криком. Поскольку все это устроили дамы, до драки не дошло, хоть и очень хотелось. Я пылал яростью. Никакого стыда и сожаления ни у кого из сотрудников не было. На вопрос о том, как можно было так поступить, когда я в течение года столько их учил и столько вкладывался, был получен ответ: «Вы в нас вкладывались, потому что были должны это делать». Должен! Не они сами должны были учиться, чтобы стать хорошими специалистами, не вуз должен был их учить, а я! В свое внерабочее время вечерами готовить обучающие программы и учить! То, что я передавал им свои знания, абсолютно не было оценено, к этому отнеслись, как к моей обязанности, как к чему-то само собой разумеющемуся. Доброта была принята за слабость.