ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее
Дмитрий Козлов

Эта книга появилась из методологии, выстроенной и проверенной автором в течение нескольких лет на крупных российских производствах. И теперь знание о том, как сформировать новую культуру безопасности на предприятии, доступно всем без исключения.

Автор рассказывает о том,

• почему инструкции по безопасности не выполняются,

• почему человеческий фактор – это миф,

• что такое риск-ориентированный подход и как его освоить,

• как применять инструменты управления рисками,

• каким образом нужно проводить изменения культуры безопасности, чтобы их приняли на всех уровнях, и т. д.

Четкая структура книги, легкий язык и многочисленные примеры из практики помогают получить ответ на вопрос «зачем?», усвоить новый материал и заложить фундамент для изменений.

После прочтения книги у вас в голове сложится структура и пошаговый план, что именно нужно сделать, чтобы ваше предприятие стало безопасным на всех этапах производства, чтобы у рабочих было понимание сути их действий и задач, чтобы избежать травм, аварийных ситуаций, простоев оборудования и финансовых потерь, чтобы снизить уровень стресса и повысить эффективность производства. Потому что счастливые люди работают продуктивнее, чем несчастные.

«Задача менеджмента состоит в том, чтобы „продать“ безопасность работникам, сформировав у них понимание рисков и внутреннюю мотивацию избегать риски, обеспечив соответствующие условия. Это ключевой принцип риск-ориентированного подхода».

Вы узнаете

• Какие есть уровни рисков на предприятии.

• Как выявлять риски и отклонения, как прогнозировать последствия.

• Как сформировать новую культуру безопасности с учетом российского менталитета.

«Русскому человеку в силу нашего менталитета, специфики школьного образования с классической литературой всегда нужен ответ на вопрос "Зачем?" – зачем исполнять то или иное требование по безопасности. Так уж он устроен».

«Если хочешь изменить мир – поменяй сначала самого себя. Трансформация компании в сфере производственной безопасности начинается с трансформации высшего руководства, ибо оно служит тем носителем неформальной нормы, с которого "считывают" сигналы подчиненные».

Для кого

Для руководителей и топ-менеджеров производственных предприятий, для специалистов по охране труда, специалистов по управлению и безопасности на местах, для всех, кто стремится к работе без происшествий, чтобы сделать компанию безопасной и эффективной, а рабочих – спокойными и счастливыми.

Дмитрий Козлов

ДАО производственной безопасности: Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

Редактор Е. Лозовик

Руководители проекта В. Подкутина, С. Цоцериа

Дизайнер А. Маркович

Корректоры Е. Жукова

Компьютерная верстка О. Щуклин

© Козлов Д., 2022

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Вступительное слово

Для ЕВРАЗа производственная безопасность – не декларация, а одно из самых ответственных направлений работы. Мы активно развивались в данной сфере и достигли определенных положительных результатов. И потому нас не мог не тревожить тот факт, что в какой-то момент позитивная динамика остановилась: в течение нескольких лет нам не удавалось добиться значимого снижения динамики происшествий. Мы предпринимали серьезные усилия: проводилось системное обучение рабочих, подготовка специалистов по ОТиПБ, разработка стандартов и регламентов, работа по лидерству в безопасности. Однако ожидаемого прогресса не было. Это противоречило нашей корпоративной философии, в основе которой лежит постоянное улучшение. Тогда мы обратились к рискориентированному подходу, который системно и инновационно охватывает все аспекты обеспечения производственной безопасности.

Мы начали внедрение проекта «Риск-Управление» совместно с Tactise и Дмитрием с диагностики системы управления ОТиПБ и культуры безопасности. Далее двигались в той же последовательности, в которой материал изложен в книге. Первые изменения стартовали с фундамента – психологических установок рабочих, инженеров, руководителей всех звеньев. В нашем мышлении был ряд ценностных, укорененных в сознании и подсознании установок, которые определяли наше не всегда конструктивное отношение к производственной безопасности.

Человек, его потребности и желания, в российской истории XX века редко находились в центре социальных процессов и внимания общества. На первом месте стоял производственный план. И выполнить его требовалось любой ценой. Эта парадигма мышления породила целый ряд установок, которые определяют наше отношение к производственной безопасности. В книге, которую вы держите в руках, эти установки называются мифами. Она открывается рассказом о них, что далеко не случайно: они являются важной частью фундамента нашего производственного менталитета и культуры. Подобные вещи заставляют относиться к нормам безопасности скептически или «героически».

Темы менталитета, исторического пути, по которому мы пришли в текущую точку развития, крайне важны для понимания состояния дел и того, в каком направлении надо двигаться. Возможно, читателю предстоит взглянуть на себя с другой, не всегда приятной стороны. Где-то признать, что методы, используемые годами, оказываются не так эффективны, как принято считать.

При реализации проекта в ЕВРАЗе через проведение тренингов, обучений и консультаций с экспертами мы закладывали сотрудникам верные установки, правильный ментальный фундамент. Только потом мы достраивали фундамент инструментами, методиками, ИТ-решениями.

В рамках изменений и реализации рискориентированного подхода мы также выявили скрытые риски в области производственной безопасности, приоритизировали их по специальной технологии. Производство стало прозрачнее с точки зрения уязвимостей, что дало нам контроль над многими критическими процессами.

Ключевой момент проекта на предприятиях ЕВРАЗа – проактивное участие всех работников вне зависимости от их должности и функционала. Непросто принять тезис о том, что рабочий – вовсе не нарушитель норм безопасности, за которым надо следить и в воспитательных целях наказывать. А наоборот, ближайший помощник собственника и руководителя компании, его глаза и уши в шахте, забое и цехе. Еще сложнее посмотреть на рабочего как на клиента, которому руководство должно «продать» грамотный и эффективный подход к безопасности. Добиться смены подхода удалось только с помощью всеобъемлющего обучения и наставничества, проведенных с непрерывным контролем качества.

Понимание российского менталитета, переосмысление роли службы ОТиПБ, всех руководителей, бизнес-функций, рабочих – это основа, на которой базируются конкретные инструменты для обеспечения безопасности. Их системное и глубокое изложение в книге Дмитрия, основанное исключительно на практике – и притом практике отечественных компаний, – даст вам современный взгляд на управление производством.

    Константин Рубин,
    вице-президент ЕВРАЗа по охране труда, промышленной безопасности и экологии

Введение

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В СУРОВУЮ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Внизу пенится неприветливое море, над головой лопасти вертолета прорезают небо цвета стали. Порывы ветра кидают нас вверх и вниз, в кабине дребезжит и грохочет все, что может, но после перелета в восемь часов, суток в поезде и нескольких часов тряски в вахтовке по грунтовой дороге я этого почти не замечаю. Через полчаса я окажусь у цели своего путешествия – на нефтяной платформе «Моликпак» компании Sakhalin Energy, совместного предприятия «Газпрома» и международного энергетического гиганта Shell на Сахалине. На платформе каждую неделю происходит от пяти до десяти аварийных остановок, и эту проблему надо решать.

Я молодой специалист по пока еще не слишком популярной в России теме Process Safety Management (PSM) – управлению технологической безопасностью и операционной эффективностью. Ее суть состоит в том, чтобы внедрить и наладить управление рисками и обеспечить отсутствие аварий вроде утечек и остановок оборудования. Несколько лет я занимался этим, сидя в офисе, – разрабатывал методологию, писал стратегии и регламенты. До этого руководил внедрением системы управления надежностью операций – OIMS (Operations Integrity management system) в ExxonMobil. Звонил на платформы и рассказывал, как и что надо делать… И ждал этого момента. Теперь мне впервые предстоит внедрить PSM непосредственно на месте. Настоящая, реальная работа «в поле», там, где рождаются деньги, которые зарабатывает компания, – профессиональный вызов, которого мне не хватало все это время.

Вертолет проваливается вниз, и через несколько минут я уже стою на настиле вертолетной площадки. Ветер сбивает с ног. Нас встречает начальник вертолетной площадки, или, как его здесь называют, дядя Витя.

– Ну чо, б…, приехал, б…? – интересуется начальник палубной команды. – Х… стоишь, собирай манатки и п… вниз, пока не сдуло. Сейчас будем разбираться.

Так началось мое знакомство с реальностью морской нефтедобычи. И отправной точкой моей личной трансформации, одним из результатов которой стала книга, которую вы сейчас держите в руках.

Место, куда я попал, было, что называется, атмосферным. «Моликпак» на языке эскимосов означает «большая волна» – платформа изначально строилась для Канады как буровая и была введена в строй в 1982 году в море Бофорта. В 1998 году платформу отбуксировали на Сахалин и переоборудовали в добывающую – грубо говоря, воткнули новые помещения и оборудование куда можно и нельзя. Обитаемость, скажем так, получилась на троечку – каюты на четверых, тесные комнатушки, желтый свет, горячая вода в душе подается с перебоями. Вахта длится минимум 28 дней, в течение которых работать приходится по 18 часов в сутки. Прибавьте к этому невозможность уединиться и постоянные сигналы аварийной тревоги.