Должностная инструкция руководителя, или Управленческая восьмёрка

К среднему бизнесу уже можно отнести такой масштаб предприятия, когда в подчинении у директора появляется полноценный руководитель среднего звена. И опять директору приходится осваивать новый управленческий навык, научиться руководить руководителем среднего звена.

Рис. 14. Организационная структура среднего бизнеса

На уровне линейных руководителей возможно еще большее разделение – на три подуровня: Мастер – Старший мастер – Начальник участка. Руководители непроизводственных подразделений, как правило, находятся в статусе линейных руководителей, хотя есть и старшие специалисты и просто специалисты.

Крупный бизнес

Когда предприятие вырастает до крупного бизнеса, на уровне руководителей среднего звена начинают появляться дополнительные подуровни. В производственных цехах это, как правило, заместители начальника цеха.

Кроме этого, в руководстве компании появляются, так называемые «интегральные менеджеры» или старшие руководители среднего звена, которым подчиняются уже сразу несколько областей бизнеса. В производственных компаниях это Главный Инженер (подготовка производства, технологии, оборудование). В финансово-экономической сфере – финансовый директор (финансы, экономика, учет), в маркетинге и продажах – коммерческий директор (или директор по маркетингу).

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у его руководителя приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Многие из этих сотрудников относятся к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Генеральный директор крупного бизнеса в дополнение к уже имеющимся, начинает приобретать новый управленческий навык – делегировать часть управленческих функций по управлению руководителями различного ранга исполнительному директору.

Рис. 15. Организационная структура крупного бизнеса

Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

По логике, было бы здорово придумать разные названия должностей для руководителей разных по масштабу бизнесов. При знакомстве двух бизнесменов, после обмена визитками, сразу бы становилось понятно, кто из них кто.

1.5. Обучение руководителей

Приведенная выше матрица «Масштаб бизнеса – уровень руководства», на мой взгляд, очень полезна руководителям. Поглядев на неё, многие слушатели бизнес семинаров, генеральные директора и их заместители, вдруг неожиданно осознают, что, несмотря на громкий титул, они реально работают в статусе «старший специалист», в лучшем случае – «линейный менеджер».

Осознав свою роль в управленческой вертикали, можно более точно подобрать подходящую систему бизнес обучения. По сути, для каждого управленческого статуса нужен свой «класс» начальной или средней школы. А для первых лиц компании, в зависимости от её масштаба – свой «курс» высшей школы менеджмента. Давайте, немного остановимся на вопросах бизнес образования для управленцев. К сожалению, в нашей системе обучения руководителей пока очень мало определенности и порядка, много перекосов.

В России бизнес образование в основном представлено так называемой «высшей» школой. Подавляющее большинство образовательных компаний имеют приставку «высшая» или «международная». И хотя на образовательном рынке присутствует огромное число программ для менеджеров (BBA, mini-MBA, МВА, executive MBA, DBA), нет четкого позиционирования каждой программы для определенного управленческого статуса руководителя.

Зато появилось множество программ МВА не для первых лиц, а для «функциональных» менеджеров – финансистов, маркетологов, логистов и.т.д. Это, на мой взгляд, во многом добавляет путаницы. Для узких специалистов существуют профильные ВУЗы, отлично дающие отдельные специальности, такие, как финансы, экономику, маркетинг, логистику и т. д. Эти заведения достаточно хорошо готовят специалистов в своих сферах.

Мне кажется, понятие BBA, МВА, executive MBA – программы, которые должны быть нацеленные только на первых лиц в компании – собственников, генеральных и исполнительных директоров (понятно, что с разным управленческим статусом).

Исключение из вышеперечисленного подхода может составить, на мой взгляд, только одна специальность – менеджер по персоналу. Если продвинутый HR решит заниматься не только подбором кадров, их учетом, обучением и организацией корпоративов (прошу прощения у HR сообщества), а взвалит на себя благородную задачу – помогать Ген. директору действительно «управлять персоналом», ему прямая дорога получать МВА.

Отличие МВА от «функциональных» программ именно в специализации на управлении всей компанией целиком. Данные программы должны дать слушателям всеобъемлющие знания, как руководить и координировать деятельность всех подразделений компании:

• Производства

• Конструкторских отделов

• Технологических отделов

• Подразделений Главного механика и Главного энергетика

• Службы управления качества

• Логистики

• Маркетинга

• Продаж

• Финансов

• Экономики

• Учета

• Службы управления персоналом

• IT подразделений

• Юристов

• Службы безопасности

А современные программы «высшей» школы, чего греха таить зачастую, пропускают не только предметы, а целые функциональные области.

Это то, что касается «высшей» школы. Теперь давайте поговорим о «начальной» и «средней». Под начальной школой, я предлагаю подразумевать обучение для начинающих управленцев – старших специалистов и линейных руководителей (не директоров компаний). Было бы логично считать, что «средняя» школа нацелена на руководителей среднего звена.

Чему должна учить «начальная» школа руководителя? Конечно же, тому, как руководить рядовыми сотрудниками начинающим управленцам в ранге старшего специалиста и линейного руководителя. Соответственно «средняя» школа должна быть нацелена на руководителей среднего звена, которые командуют руководителями. Здесь, как я думаю, существует сразу две проблемы:

1. На мой взгляд, «начальных» и «средних» школ в явном виде практически нет.

Экономически это можно понять. Львиная доля людей, получающих МВА – высокооплачиваемые первые руководители и собственники компаний, способные оплатить дорогостоящие программы. Эти люди, как правило, уже имеют управленческий опыт и вряд ли захотят чувствовать себя «первоклашкой», направляясь в какую-нибудь «начальную» школу. Ведь рядом так много броских и ярких названий – «академия», «высшая», «международная»…

Получается, что для создания «начальных» и «средних» бизнес-школ просто нет платежеспособного спроса, т. к. начинающий руководитель, работающий по найму редко будет готов вкладывать значительные суммы в свое обучение.

Для руководителей бизнес школ, желающих охватить данную нишу, выход видится в использовании малобюджетных образовательных технологий, таких, как статьи, книги, вебинары, электронные бизнес курсы.

Конечно, обучение руководителей низового звена это прямая забота топ менеджеров и собственников компаний. Хотя, надо признать, крупные продвинутые компании, знают эту проблему и создают корпоративные университеты, приглашая различных тренеров со стороны. Для небольших компаний значительную роль, по решению данной проблемы, на мой взгляд, должно играть государство, субсидируя молодым управленцам получение начального бизнес-образования.

2. Нет готовых комплексных обучающих программ, нацеленных конкретно на линейных руководителей и руководителей среднего звена.

Тема управления для линейных руководителей и менеджеров среднего звена представлена на рынке в большинстве случаев только разрозненными курсами и вкраплениями в программы «высшей» школы. Существует множество точек зрения и подходов к обучению руководителей, применяемых различными консультантами и тренинговыми агентствами, зачастую просто дезориентирующих своих слушателей.

Рис. 16. Подходы к обучению руководителей

Кроме этого, сам термин «Управление персоналом» узурпирован HR сообществом, которое в подавляющем большинстве случаев подразумевает под ним работу кадровых служб предприятия по поиску, отбору, оценке персонала, а так же кадровому учету и формированию корпоративной культуры. В лучшем случае под ним так же понимается мотивация и обучение сотрудников. Пытаясь получить знания по бизнесу методом самообразования, начинающий руководитель открывает интернет, набирает в поисковой строке «Управление персоналом» и получает две сотни ссылок, ориентированных на «персональщиков». Копая бизнес литературу, или проходя обучающие семинары, он может попасть на совершенно разные подходы к понятию «Управление персонала».

В результате такого положения дел у большинства реальных руководителей подразделений, прошедших такое обучение просто каша в голове. Это может подтвердить один пример из моей практики. Как-то, проводя собеседование с кандидатом на должность руководителя небольшого подразделения, прошедшего какую-то программу обучения для менеджеров, я спросил: «Что вы считаете наиболее важным в управлении своими сотрудниками?» Кандидат, лихорадочно перекопав все знания о менеджменте у себя в голове, уверенно ответил: «SWOT-анализ!»

Налицо непаханое поле работы для ведущих бизнес школ нашей страны, а так же Российской Ассоциации Бизнес Образования по формированию и адаптации обучающих программ к руководителям с разным управленческим статусом. Эта книга, в некотором роде так же является скромной попыткой восполнить пробел именно в начальном и среднем образовании руководителей.

1.6. Укрупнённая структура функций руководителя