Скажи мне «ДА». Преодоление возражений в продажах

Как предотвращать возражения в продажах

Для начала хочу обратить ваше внимание на то, что в продажах лучше всего использовать медицинский принцип: легче предупредить болезнь, чем ее вылечить! Главное – профилактика. Я покажу вам, уважаемые читатели, как проводить профилактику, предотвращающую появление возражений со стороны покупателя.

Причины обострения конкуренции

Римский оратор Цицерон в трактате о методах ведения дела описал двух торговцев, которые наперегонки бежали к близлежащему городу, чтобы открыть там лавку. Уже две тысячи лет назад было описано такое явление, как конкуренция! Сколько существует человечество, столько люди конкурируют друг с другом. Однако за две тысячи лет ситуация изменилась, и сейчас мало добежать первым до города: нынче надо суметь пройти десятки законодательных и бюрократических препон, умело выбирать поставщиков и искать клиентов, стремиться к стабильности и в то же время не бояться перемен. Почему же стало так тяжело выдерживать конкуренцию? Для этого есть ряд объективных причин.

Первая причина заключается в том, что сегодня четкая граница между товарами разных производителей и услугами различных сервисов исчезает. Сегодня и вы, и ваши конкуренты продаете аналогичный товар. Конкурентного товарного преимущества практически не осталось. Вот когда компания The Haloid (позднее переименованная в Xerox) выпустила на рынок свой первый копир, это было настоящее конкурентное преимущество, потому что такого устройства не было ни у кого. Когда компания Ford выпустила свой первый пикап, это было конкурентное преимущество, потому что такой машины не было ни у кого. Но технологии сейчас находятся на столь высоком уровне, что даже если кто-нибудь придумывает нечто совершенно новое, это воспроизводится в самый короткий срок. Чего стоит одна Китайская Народная Республика, выпускающая аналоги чуть ли не в день выхода оригиналов! Сегодня опираться на свой продукт как на нечто уникальное не приходится. Больно смотреть, как руководители компаний начинают лукавить сами с собой и со своими продавцами, когда говорят: «У нас уникальное…». Нет сегодня этой уникальности, она практически не существует. А если в чем-то и есть, то настолько мала, что не дает конкурентного преимущества. Итак, первая причина, по которой так тяжело выдерживать конкуренцию, заключается в том, что вы продаете практически такой же товар практически по таким же ценам и оказываете практически те же услуги. Все товары и услуги идентичны друг другу.

Вторая причина – это изощренность рыночных методов. Читая эту книгу, вы учитесь. Но и ваши покупатели тоже учатся. Возможностей учиться сегодня очень много. Чему же они учатся? Да всему: как проводить переговоры, как вести бизнес, как выбирать поставщика. Нужно понимать, что сегодня информация абсолютно доступна. В связи с развитием Интернета вообще и Рунета в частности, в связи с возникновением новых технологий ваши покупатели сегодня уже не те, что были 10–15 лет назад. Они готовы к встрече с вами во всеоружии, они информированы. Вся информация доступна. По компаниям – доступна, по ассортименту – доступна, по условиям – доступна, по ценам – доступна, по услугам – доступна! Покупатели собирают информацию, анализируют ее, а потом начинают предпринимать определенные действия. Более того, нужно понимать, что, когда покупатели имеют информацию о компаниях, они ее сравнивают и у них появляется определенный рычаг – возможность манипулировать вами как продавцами. Как вы думаете, будут ли они использовать этот рычаг? Да они уже используют его на всю катушку!

Третья причина заключается в том, что настолько сложной, настолько жестокой конкуренцию делаете… вы сами! Основная проблема здесь состоит в огромном, доходящем до фанатизма желании знать, что делает ваш злейший друг, компания-конкурент. Иногда приходится сталкиваться с тем, что фирмы-продавцы доходят просто до абсурда, бросают все свои ресурсы на сбор этой информации, ее анализ и противодействие возможным планам конкурента. Помните: это тупиковый путь! В связи с этим самое время поговорить о конкурентных стратегиях.

Конкурентные стратегии

Все конкурентные стратегии, которые когда-либо существовали, работают ныне и возникнут в будущем, можно разделить на две основные категории: реакционные и наступательные.

Признаки реакционной стратегии мы видим, когда компания бросает все свои ресурсы, все свои силы на то, чтобы выяснить положение дел у конкурента, и исходя из этой информации начинает предпринимать определенные действия. Почему данная стратегия негативна, почему она не дает результата? При таком подходе вы как бы говорите вашим покупателям: «Я такой же, как они! Может быть, я и не хочу быть таким, но вынужден это делать, потому что у меня нет выбора». В результате вы выглядите глупо, иногда даже комично. Помните: когда вы ввязываетесь в реакционную стратегию, первым делом сбрасывается цена, ведь самое простое здесь – это сбросить цену. Но самое печальное, что при таком подходе у вас не остается ни времени, ни сил для самой главной работы – с вашими покупателями. Дело в том, что у любой компании, даже самой беспечной, даже самой зажиточной, даже у «Газпрома», даже у крупнейшей корпорации мира британской банковской группы компаний HSBC[1 - По оценке журнала Forbes (март 2008 г.).]ресурсы ограничены. Причем абсолютно все ресурсы – и финансовые, и людские, и временные, и производственные. Где-то они обязательно заканчиваются! Когда вы бросаете все, что у вас есть, на одно направление деятельности, возникает обычный эффект: если где-то прибыло, следует ожидать, что где-то убудет… И убывает там, где убывать не должно: в отношениях с вашими покупателями.

Рассмотрим простой пример. Есть два молодых человека, которым нравится одна и та же девушка. Что они будут делать, используя реакционную стратегию? Начнут драться между собой, пытаясь выяснить, кому она достанется. А что тем временем происходит с девушкой? Она сидит и ждет, когда же они, эти придурки, надерутся? Когда же они на нее-то обратят внимание? И тут вдруг появляется некий третий (а он непременно появляется, если девушка хоть что-то собой представляет). Этот третий завоевывает ее и уводит. А двое наших героев, избитые, измордованные, смотрят: где девушка? А ее уже нет, она замужем за третьим.

Примерно то же самое получается и в бизнесе. Когда одна компания начинает биться с другой, у нее не остается ни свободного времени, ни свободных сил, ибо все свои ресурсы она бросает на борьбу с организацией-конкурентом. Потом появляется некто третий (свято место пусто не бывает), который все свои ресурсы направляет не на участие в этой борьбе, а на завоевание того, что ему действительно нужно. Именно поэтому, как уже было сказано, реакционная стратегия не дает результата.

Все современные виды спорта можно разделить на две основные категории – «лицевые» и «плечевые». «Лицевые» – это бокс, хоккей, футбол, шахматы, то есть все те, где соперники борются друг с другом лицом к лицу. «Плечевые» – это бег, плавание, гимнастика, атлетика, когда соперники не борются, а соревнуются. Наступательная стратегия исходит из того, что не надо бороться – это неэффективно. Борьба не дает результата. Нужно просто бежать быстрее, чем конкурент, и тогда на финише главным призом будут ваши клиенты, постоянные клиенты. Все знают, что компания Gillette (до того как в 2005 г. была поглощена парфюмерным монстром Procter&Gamble) лидировала на мировом рынке средств для бритья, но мало кто представляет реальную степень ее доминирования: 70 %, настоящий монополизм! А как вы думаете, с кем боролась Gillette последние 60 лет, кто был ее основным конкурентом? Schick, BIC? Конечно, нет. Последние 60 лет Gillette атакует только сама себя, борется сама с собой. Это в Gillette придумали двусторонние лезвия, и плавающую головку, и два одновременно бреющих лезвия, потом – три, а сейчас существуют уже станки с пятью лезвиями! Марка Gillette ориентирована не на конкурентов, а на потребителя. Но что в такой ситуации остается всем остальным? Ничего. Они только догоняют. А догонять всегда намного сложнее, чем лидировать.

Итак, самая эффективная стратегия – это наступательная, подразумевающая, что все свои усилия, все ресурсы, все знания нужно бросать не на борьбу с конкурентами, а на завоевание покупателя.

Вернемся к примеру с двумя парнями и девушкой. Как должен был поступить наиболее вменяемый из двух? Ему следовало плюнуть на своего соперника и узнать, что любит эта девушка, понять, как можно ее завоевать. То есть в первую очередь добыть информацию о том, чем можно ее увлечь. Например, он выясняет, что девушка обожает белые цветы и с ума сходит от кабриолетов. Если у него нет денег на белые розы, можно нарвать белых ромашек. А если нет «Ягуара» с откидным верхом, можно срезать крышу у «Запорожца», чтобы все-таки постараться привлечь ее внимание.

Дело не в количестве ресурсов, а в том, куда они направляются. Трудности, связанные с конкурированием, сводятся к тому, что компании, как правило, не умеют создавать конкурентные преимущества, не обращают внимания на то, что их вообще можно создать.

Конкурентных преимуществ может быть много. Но ваша компания может рассчитывать на то, что останется в бизнесе, только имея устойчивое конкурентное преимущество.

Устойчивое конкурентное преимущество

Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Это нечто, позволяющее компании отгородиться от всех остальных, то, что действительно ценно для ваших покупателей и что очень сложно воспроизвести – на это требуется много времени и усилий.

Например, снижение цены не относится к устойчивым преимуществам. Снизили вы, снизили и все остальные. Больший ассортимент тоже не относится к устойчивым преимуществам. Предположим, у вас сейчас 100 позиций в прайслисте, а у кого-то – 50. Но они поехали, купили, заказали, сделали и у них стало 150. Широта ассортимента воспроизводится достаточно просто. Преимущество в финансах тоже не гарантирует спокойной жизни: есть кредитные схемы, инвесторы – под хорошее дело деньги найдутся. Люди – да, это преимущество. Но только пока они работают у вас. А если они переходят в другую компанию (если кому-то позарез надо переманить нужного работника, он обычно этого добивается), это преимущество не просто теряется, а достается конкурентам.

Так какие же преимущества можно назвать устойчивыми? В первую очередь – уровень сервиса. Но он появляется не сам по себе, а является лишь одним из проявлений корпоративной культуры компании – культуры, которой придерживаются все без исключения сотрудники.

Вспомните, первый ресторан McDonald’s в России, точнее еще в Советском Союзе. Его открыли в январе 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. С тех пор прошло почти 20 лет. Многими фастфудами, которые сегодня работают в России, владеют люди, прошедшие школу McDonald’s, знающие, как там поставлено дело. Они видели технологию производства, знали до мельчайших подробностей технологию обслуживания. У них в руках были все инструменты. И, казалось бы, когда эти люди, владеющие столь полной информацией и прекрасно знающие российские реалии, открывают аналогичный фастфуд, дела у них должны идти никак не хуже, чем у чужеродного неповоротливого McDonald’s. Однако на практике все вышло иначе. Почему? Да потому, что к такому уровню производства и сервиса в России пока еще даже близко никто не подошел.

Наиболее ценны не люди, не сервис, а именно корпоративная культура, которая воспитывает этих людей и обеспечивает этот сервис. Когда человек оказывается в такой культуре, он начинает делать все так, как нужно, стараясь работать на общее благо организации.

Нередко, общаясь с руководителями компаний, я встречаю одно и то же заблуждение. И сам я, в бытность мою владельцем бизнеса, заблуждался точно так же. У каждого есть романтическая мечта: «Я найду опытного классного специалиста, он придет, все будет делать, а я… Я – директор, я буду заниматься своими делами». Даже если такой специалист действительно находится, данная схема все равно не работает: корпоративную культуру должны создавать сами руководители компании!

Но какая же корпоративная культура дает устойчивое конкурентное преимущество? Только та, которая нацелена, «заточена» на создание ценности для покупателей. Вы создаете ценность, она становится устойчивым конкурентным преимуществом и дает вам устойчивое конкурентное отличие от всех остальных.

Ценность – это совокупность неких факторов, которая действительно делает покупку у вас ценной. Когда мы продаем аналогичный продукт или оказываем аналогичные услуги по аналогичным ценам, именно эта некая ценность и становится решающим фактором при выборе поставщика товаров или услуг.

Два типа покупателей: любители и знатоки

Мы живем в век перемен. На наших глазах происходят серьезные изменения абсолютно во всех сферах. В числе прочего меняются и методы покупок, да что там – меняются сами покупатели! Люди стали покупать совершенно по-другому. Но, как и прежде, всех ваших покупателей – постоянных, будущих и предполагаемых – можно разделить на две основные категории. Отличаются они друг от друга именно отношением к ценности.

Вспомните себя. Вспомните, как вы делаете покупки. Ведь когда вы выходите из офиса, вы сразу же из продавцов превращаетесь в покупателей. Вы точно такие же потребители товаров и услуг, и, чтобы было легче понять остальных, давайте сначала посмотрим на себя.

Например, если бы 15–20 лет назад вы решили купить фотокамеру, как бы вы стали делать выбор? Скорее всего, пошли бы в один магазин, послушали продавца, посмотрели, попробовали, потом отправились бы в другой магазин, послушали другого продавца, может быть, заглянули бы и в третий. И только после этого вы бы уже составили некое представление о ситуации на рынке фотокамер и определились с выбором. А что сегодня? Вы решили купить фотоаппарат. Вы идете в магазин? Нет. Первым делом вы садитесь за компьютер, подключаетесь к Интернету и идете… куда бы вы пошли в этой сети? Сначала на специальные сайты – почитать обзоры специалистов, сравнительные тесты заинтересовавших вас моделей. Потом на форумы, почитать отзывы людей, уже купивших себе подобные фотокамеры. И выбор вы бы сделали, сидя перед монитором! Примерно то же самое делают и остальные, особенно в крупных городах.

Первая категория покупателей – это покупатели, которые ориентируются на некую внутреннюю ценность, присущую самому товару. Назовем этих людей профессионалами, знатоками. Они четко знают, чего хотят. Они понимают, что будут с этим делать. Они умеют использовать данный продукт, и им не нужна ваша помощь. Но самое печальное для вас, продавцов, заключается в том, что эти люди не хотят платить вам зарплату. Работая продавцами, менеджерами по продажам, консультантами и т. д., вы получаете за это деньги. А откуда берутся эти деньги? Ваша заработная плата заложена в добавленную стоимость товаров и услуг. Но эта категория покупателей не хочет платить вам деньги, так вы им не нужны. Не нужны, потому что они заранее знают, чего хотят. У них есть четкое видение того, как они будут это использовать. Основное отличие этих покупателей заключается в том, что они не хотят идти на контакт с продавцами.

Думаю, все вы сталкивались со следующей ситуацией. Вам звонит потенциальный покупатель и задает конкретный вопрос: «Меня интересует вот это. Сколько это стоит?». Вы начинаете ему говорить: «Ну, понимаете, нам надо встретиться, мне нужно понять, что вам необходимо, нам нужно обсудить условия…», а он отвечает: «Слушай меня внимательно: СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ?». Все! Вам сообщили: «Ты мне абсолютно не нужен, я не хочу и не буду платить тебе деньги!»

Если любой продавец начнет анализировать свою практику, он поймет, что таких покупателей с каждым днем становится все больше и больше. Будьте готовы к тому, что этот процесс будет развиваться и дальше. Однако если исходить из этой логики, получается, что в конце концов продавцы вообще исчезнут как класс, как профессия. Хочу вас успокоить. Не исчезнут. И этому есть доказательство, подтвержденное экспериментально.

Более 10 лет назад в Токио открыли первый (и пока, думаю, последний) гипермаркет без единого продавца. Огромный магазин, где все продавалось через автоматы. Удобно, да? Нажал кнопку, расплатился карточкой, получил товар – все! Но магазин оказался неприбыльным, люди перестали туда ходить. Оказалось, кроме быстрой покупки людям нужно что-то еще.

Чтобы понять, что именно им нужно и как это работает, выделим вторую категорию покупателей – ориентирующихся на внешнюю ценность, напрямую не связанную со свойствами товаров. Назовем этих людей в противоположность знатокам-профессионалам любителями. Разумеется, они могут быть вполне профессиональными людьми, которые в данном конкретном случае почему-либо не смогли или не сочли нужным четко определиться с покупкой и фактически передоверили это право продавцу.

Если знатоки не хотят идти на контакт, то любители этот контакт инициируют сами. Это те люди, которые говорят:

«Я хочу с вами посоветоваться. Мне нужна информация. Мне нужна помощь, мне нужно, чтобы мне что-то продали». В отличие от знатоков любители хотят платить; не то чтобы горят желанием, но прекрасно понимают, что, общаясь с вами, они переплачивают, отдают вам деньги. Они к этому готовы. В чем их принципиальное отличие от знатоков? Если профессионалы четко понимают, что им нужно («Мне надо вот это, я хочу знать, как это можно получить»), то любители не знают, чего они конкретно хотят. У них есть потребность, но не хватает информации о том, как ее можно удовлетворить. Если для знатоков ценность заключается в самом товаре, то для любителей – в той компании, у которой они покупают. Именно в этом. Им не так принципиально, как будет называться товар, а важнее, у кого они его купят и что получат от компании-продавца.

Я думаю, вы легко сможете классифицировать всех ваших клиентов по этим двум категориям. Зачем это нужно сделать? Именно потому, что у них разное понимание ценности. Знаток знает, чего хочет и зачем ему это нужно, не нуждается в помощи. Но ему нужно выбрать продавца. На какие критерии он обратит внимание?

Две главные ценности для такого покупателя – цена и удобство покупки. Если понятие цены особых комментариев не требует, то в понятие удобства покупки входит множество факторов. В первую очередь – элементарное наличие товара (сколько раз вы сталкивались в интернет-магазинах с тем, что в прайсе товар есть, а в реальности – нет!), далее – широта ассортимента (даже знаток может лишь в последний момент определиться с тем, какую из двух-трех моделей предпочесть), затем – скорость доставки.

Что же первично – цена или удобство покупки? Оказывается, возможны оба варианта.

Полгода назад вышел новый дивайс, карманный компьютер. Я увидел – ой, не могу, хочу, держите меня 20 человек! Хочу прямо сейчас, сегодня! Есть деньги, хочу купить. Но именно сегодня. Стал искать. Отметим, что я отношусь к знатокам: я точно знаю, какой дивайс я хочу и что буду с ним делать, я знаю, как им пользоваться. Мне помощь продавцов не нужна, и платить им я не намерен. Начал искать в Интернете. Нашел пять интернет-магазинов, где этот дивайс был в наличии. Основные параметры совпадали: товар есть везде, удобство оплаты одинаковое (доставка курьером, оплата на месте). Следовательно, отсортировал я магазины по цене. Начал звонить туда, где цена самая низкая: «Есть?» – «Нет». – «Когда будет?» – «Через неделю». – «До свидания». Спустился на ступеньку ниже, где цена чуть повыше. «Есть?» – «Нет». – «Когда будет?» – «Через три дня». – «До свидания». Позвонил в следующий магазин. «Есть?» – «Нет». – «Когда будет?» – «Завтра». – «До свидания». Следующий: «Есть?» – «Есть» – «Сегодня привезете?» – «Нет, доставку можем сделать только через три дня». – «До свидания». Таким образом я дошел до самой высокой цены товара, где доставка была именно сегодня, и сделал заказ там. Главным может оказаться каждый фактор – в зависимости от того, в какой ситуации находится клиент. Если бы, например, в тот момент мне нужно было уехать куда-нибудь и покупка дивайса могла подождать, главным критерием, конечно, стала бы цена. Но так как я хотел именно сегодня, первичной для меня оказалась скорость доставки.

Итак, ценность для профессионалов содержится в двух основных показателях – цена и удобство покупки. Любителям, повторимся, намного важнее, у кого они берут товар. Это может показаться не очень понятным: что это за покупатель, который «идет туда, не знает куда»? Поясню на примере.

Предположим, вы специализируетесь на продаже минеральной воды. Я прихожу к вам и говорю: «У меня магазин, мне нужна минеральная вода». Значит, я любитель. Потому что знаток приходит и говорит: «Иван Иванович, мне нужно полторы тонны минеральной воды «Белый ключ» в бутылках по 0,5 л, упаковками по 20 бутылок».

А в чем заключается ценность для покупателей-любителей? В подходе, в квалификации продавца, в помощи? Нет, им важнее всего, какую гарантию, какую поддержку они получат у продавца. Эти люди в отличие от знатоков идут на контакт. И не просто идут, а инициируют его. Кроме того, они открывают вам все карты, дают информацию, а взамен требуют от вас некоего решения. Неумение учитывать эти различия между двумя категориями покупателей неизбежно приводит к отказам.

Корпоративная культура продаж

Те отказы, которые вы, продавцы, менеджеры по продажам, читатели этой книги, получаете, происходят из-за того, что в каждой компании (и в вашей – тоже!) есть своя корпоративная культура продаж. В одной организации эта культура складывалась годами, в другой – введена совсем недавно, но во всех случаях она, как правило, нацелена на определенную категорию покупателей – знатоков или любителей. Это сразу ограничивает возможности.

Недавно мне нужно было провести рекламную кампанию в Интернете. А я, между прочим, пользователь Рунета с 1996 г. Тот сайт, который у меня есть сейчас, http://www.norca.ru, уже пятый. Первые три я делал своими руками в программе Microsoft FrontPage – и дизайн, и все остальное. До 2002 г. я сам занимался продвижением. Я знаю, как оптимизировать сайт, что такое titles, tags, metatitles и т. д. Но сейчас технология продвижения стала фактически отдельной специализацией, она находится на таком высоком уровне, что моих знаний уже не хватает. А учиться этому я не хочу, будучи искренне убежден, что кесарю – кесарево, а слесарю – слесарево. Каждый должен быть специалистом в своей области. Я стал искать людей, которые взялись бы за продвижение моего ресурса. Так получилось, что на меня вышла одна компания и мне сказали: «У нас есть для вас уникальнейшее предложение». Я спросил: «В чем оно заключается?» Они ответили: «Нам надо встретиться, по телефону – сложно». Я попросил: «Вы рас скажите, я постараюсь понять». Они стояли на своем: «Нет, только личная встреча». Ну, как говорится, и на старуху бывает проруха, и я повелся, хотя они и просили за свою работу какие-то немыслимые проценты. Меня зацепило слово «уникальное», я люблю уникальный стиль. Встретились. Два молодых человека 40 минут рассказывали мне, что такое «Яндекс. Директ», что такое система «Бегун», что такое контекстная реклама вообще. Я все это слушал, поддакивал, говорил: «Так. Так. Ну?» и ждал, где же уникальность. Ребята сказали: «Ну вот же она!» Я: «Чего? Вот это – все?!» Получилось как в том одесском анекдоте: «Где вас учили, мы там преподавали». То есть они пытались создать ценность там, где создать ее было нельзя: все, что они мне рассказывали, я уже знал. Более того, они не ведали и половины того, что знаю по этой теме я.

Ребята не виноваты. Корпоративная культура компании была нацелена на встречу с любителем, на создание ценности, и они старались любой ценой создать, оправдать эту добавочную стоимость. А так как я был покупателем-профессионалом, то есть точно знал, чего хотел, и меня интересовали лишь цена и удобство, они мне продать это не смогли. Кстати, вечером того же дня я зашел в Интернет, нашел другую компанию, у которой на сайте есть великолепная форма, заполнил ее, внес данные, ключевые слова, кредитной картой оплатил – все. Пошло-поехало.

Еще раз повторю, почему ребята не получили заказ: их методы переговоров и продаж были нацелены только на вторую категорию, на любителей!

Еще пример. Решил я как-то купить новый ноутбук. Приехал в огромный торговый центр, где много компьютерных магазинчиков. Деньги у меня были в кармане, я был готов, хотел сделать покупку. Но я толком не знал, что именно мне нужно (как говорится, «чего хочу, не знаю, кого знаю, того не хочу»). Зашел в магазинчик. Диалог с продавцом: