Online-коммуникация. Как эффективно вести совещания, переговоры, вебинары и прямые эфиры

Вспоминается пример из опыта одного крупного российской банка. Руководитель поставил задачу в мессенджере и в завершение написал: «Сделайте эту задачу достойной нашего подразделения». Нужно ли уточнять, что интерпретации «достойной задачи» для сотрудников и руководителя сильно отличались?

Еще один пример привел участник нашего тренинга по коммуникации: «Жена постоянно просит меня купить чего-нибудь вкусненького по дороге домой. За несколько лет брака я еще ни разу не угадал».

Семантический барьер встречается довольно часто. Поэтому обращайте внимание на абстрактные слова, чтобы они не становились причиной разногласий.

Даже если формулировка кажется вам конкретной, помните, что у собеседника может быть другое понимание тех же самых слов.

Никто другой не сможет воспринять и усвоить вашу речь в точности так, как это сделали бы вы сами. Это касается не только лингвистически многозначных слов (много – мало, часто – редко и т. д.), но и тех, в которые каждый вкладывает свой смысл. Например, компромисс для одних – это оптимальное, всех устраивающее решение, а у кого-то он ассоциируется с уступками и неудовлетворенностью.

Упростите собеседнику задачу и конкретизируйте все, что может вызвать сомнения: не «сделай это срочно», а «сделай это к 17:00».

«Проклятие знания»

Некоторые специалисты настолько хорошо разбираются в своей теме, что не могут объяснить ее другим людям простыми словами.

Когда человек накапливает опыт и становится экспертом, он забывает, с чего начинал, и не осознает, что кому-то его слова могут быть непонятны. Зачастую такое можно видеть в общении коллег из разных подразделений – один говорит слишком сложно, а второй боится показаться некомпетентным и не задает вопросы. Очевидно, что подобные ситуации приводят к ошибкам в работе. Возникает так называемая «иллюзия прозрачности» – мы склонны переоценивать способность других понимать наши идеи и свою способность понимать собеседников. В онлайн-общении этот барьер только усиливается.

Что делать, если во время звонка по телефону или видеосвязи вы слышите незнакомый термин или не понимаете суть какого-то процесса? Велик соблазн сразу найти ответ в интернете. Но это не всегда разумно делать в процессе, ведь придется отвлечься от разговора. А в условиях виртуального общения можно легко потерять нить беседы.

Поэтому, если точность понимания для вас важна, обязательно уточните, что собеседник имеет в виду.

И наоборот, если источник информации вы, не думайте, что люди все знают. Тем более что в онлайне не всегда получается уследить за выражением лиц собеседников.

Прежде чем погружаться в узкопрофессиональные темы, проверьте, на одном ли вы уровне экспертизы. Сделать это можно, задав один-два вопроса. Например: «Вы раньше работали с таким программным обеспечением?» или «Вы уже сталкивались с этой темой?».

Барьер интереса

Возникает, когда собеседникам становится скучно и сложно фокусироваться на предмете обсуждения. Такое случается даже в процессе важных переговоров.

Интерес во многом зависит от физиологии: человеку тяжело удерживать внимание на чем-то монотонном. Из-за этого так часто на совещаниях мы испытываем непреодолимое желание «залезть» в телефон или поскорее перебить собеседника. Ведь вроде и так все понятно.

Слушание – тяжелая работа, и многие с ней не справляются.

Мы не только стараемся понять смысл сказанного, но и тратим силы на то, чтобы не отвлекаться и не перебивать. При большом потоке новых мыслей человек теряет концентрацию и быстро устает.

Виртуальная коммуникация требует еще большей фокусировки, чем живое общение. Нередко мы начинаем отвечать на письмо или сообщение, затем незаметно переключаемся на другую задачу и в итоге забываем ответить. А во время видеозвонка приходится не только слушать и смотреть, но и периодически отслеживать чат, открывать ссылки и так далее. Информации так много, что часть ее просто упускается или забывается. А если мы спешим и отвечаем быстро, короткими репликами, то наши сообщения могут неправильно интерпретировать: например, подумать, что мы злимся или раздражены.

В нашей консультационной практике была такая история. Руководитель крупного коммерческого банка обратился с жалобой на неэффективные онлайн-совещания команд. Мы поучаствовали в некоторых из них и увидели повторяющийся сценарий: десять сотрудников подводили итоги дня и обменивались результатами. Каждый раз повторялось одно и то же: девять скучающих лиц смотрели, как воодушевленный спикер подробно рассказывает о своих результатах; затем эстафета передавалась следующему участнику – вместе с воодушевлением. Происходило так потому, что каждый хотел рассказать о себе, но испытывал невероятную скуку и усталость, когда нужно было слушать коллег. И совещания превращались в пытку для всех участников.

Когда собеседнику становится скучно во время онлайн-встречи, его внимание переключается автоматически.

Есть и так называемое произвольное внимание, сознательная фокусировка, но удерживать фокус – невероятно сложная работа, мало кто может делать это долго. При этом если выступающий замечает, что остальные отвлеклись, он может оценить это как несогласие или как минимум игнорирование его мнения. А на самом деле, участники видеозвонка просто устали.

Один из организаторов крупных конференций поделился с нами самой большой ошибкой, которую он и его коллеги совершили при переходе на онлайн-формат:

«Мы были уверены, что качественное содержание – залог успеха любой конференции. Всегда руководствовались этим принципом при проведении очных мероприятий. И его же взяли за основу в онлайне. Но на первой же конференции с ужасом увидели, что количество участников катастрофически падало с течением времени, хотя спикеры были все интереснее и интереснее. Позже люди признавались, что не могли смотреть на однообразную картинку целый час, тем более полтора. Часть из них возвращались спустя время, но не все. А кто-то просто занимался параллельно своими делами, слушая вполуха».

Можно предположить, что у вас тоже был подобный опыт – каким бы интересным ни было содержание онлайн-мероприятия, приходилось прикладывать максимум усилий, чтобы не отвлекаться.

Вокруг человека постоянно возникает множество отвлекающих факторов; к ним добавляются еще непрекращающиеся потоки мыслей. Поэтому так сложно внимательно слушать, не перебивать и не готовить параллельно в голове встречный комментарий.

Помимо простого нежелания слушать, есть еще и физиологическое объяснение того, почему фокусироваться на устной информации так сложно. Человек говорит примерно 120–150 слов в минуту[9 - Гойхман?О.?Я., Надеина?Т.?М.?Основы речевой коммуникации: учебник для вузов / под ред. проф. О.?Я.?Гойхмана. М.: ИНФРА-М, 1997.], а воспринимать мы можем гораздо больше. Например, спортивные комментаторы тараторят со скоростью 250–400 слов в минуту, и мы их понимаем.

Поэтому при разговоре с обычной скоростью у мозга достаточно времени на то, чтобы отвлечься на посторонние мысли.

Современный человек вообще нетерпелив во всем, что касается потребления информации. Умение концентрироваться становится все более редким. И здесь снова нужно вспомнить об особенностях нашего организма.

Почему во время, казалось бы, важных видеоконференций или просмотра обучающих роликов на YouTube, наша рука так и тянется к телефону? Технически все довольно просто: любая новая информация способствует выработке гормона удовольствия – дофамина. Именно из-за него мы можем незаметно для себя провести несколько часов в социальных сетях. Из-за него же у нас формируется потребность практически мгновенно читать полученные сообщения[10 - Levitin?D.?J.?Тhe Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload Hardcover. New York: Dutton, 2014.]. Даже сейчас кто-то читает эту книгу и параллельно поглядывает на телефон – не пришло ли там что-то важное.

Такая особенность организма стала причиной формирования у человека так называемого «клипового мышления». Это стремление получать информацию короткими блоками и делать на их основании общие выводы. Достаточно вспомнить, как мы иногда читаем заинтересовавшие нас статьи в интернете. Начинаем с заголовка, пробегаемся по диагонали по основному тексту сразу к выводам. И деловые письма мы часто изучаем подобным образом.

Статистика показывает, что самые популярные видео на YouTube длятся меньше пяти минут[11 - Рейтинг американских онлайн-видео по версии журнала Comscore.]. Но даже пять минут уже кажутся долгими. Одно из самых скачиваемых приложений 2020 года – TikTok[12 - Iqbal?M. TikTok Revenue and Usage Statistics (2021) // Business of Apps. 24 may 2021. URL: https://www.businessofapps.com/data/tik-tok-statistics/]. Оно привлекает пользователей короткими видео, которые длятся всего пятнадцать секунд.

Наш объем внимания ограничен, а массивы потребляемой информации огромны.

Поэтому клиповое мышление экономит силы и время. Но насколько качественным будет такое потребление?

Необходимость постоянно сопротивляться отвлекающим факторам приводит к тому, что мы затрачиваем гораздо больше энергии для достижения цели общения. Кроме того, наши собеседники так же постоянно отвлекаются. И если на живой встрече это видно сразу, то на видеоконференции не всегда понятно, кто чем занят. А значит, мы не можем быть уверены, что нас слушают.

Учитывая этот барьер, онлайн-общение должно быть настолько коротким, насколько это возможно, при этом предельно ясным. О том, как этого добиться, мы поговорим в главе 2.2.

Эффект ложного консенсуса

Самый коварный барьер мышления в контексте виртуальной коммуникации. Его сложно отследить, а последствия могут быть негативными.

Люди склонны полагать, что другие думают точно так же, как они. Во время групповых обсуждений мы уверены, что собеседники разделяют наши мнения, подходы и убеждения. Бывает даже, говорим что-то вроде «любой нормальный человек в подобных условиях поступит так же».

Впервые эффект ложного консенсуса был описан в 1977 году исследователем Ли Россом[13 - Ross L., Greene D., House P. The «false consensus effect»: An egocentric bias in social perception and attribution processes // Journal of Experimental Social Psychology. 1977. Vol. 13 (3). URL: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/002210317790049X?via%3Dihub]. Позднее и другие его коллеги обращали внимание на то, что люди склонны ожидать того, что окружающие будут согласны с их точкой зрения или выбором. Такая установка – один из способов сэкономить энергию. Мы обычно не знаем, что думают другие люди, поэтому самый простой способ – предположить, что коллеги или друзья с нами «на одной волне».

Помните, что каждый человек вступает в беседу с разным опытом, ценностями и установками. И исходя из этого интерпретирует информацию и принимает решения. Поэтому важно, чтобы все могли высказаться на совещании. У коллег и друзей могут быть разные взгляды даже на очевидные вещи.

В онлайне особенно легко не заметить несогласие или сомнения и принять личное мнение за общепринятое.

И чем больше участников собирается на встрече, тем более вероятен конформизм. С другой стороны, некоторым людям гораздо легче высказать альтернативную точку зрения в письме или чате, чем в личной беседе лицом к лицу.

Собрания создаются для обсуждения спорных вопросов и сбора мнений, поэтому если вы видите, что один из участников встречи не согласен или выглядит так, как будто хочет высказаться, предоставьте ему слово.

Предвзятость подтверждения

Вспомните, как обсуждали новости, рабочий конфликт или политическую ситуацию в стране с человеком, который с вами не согласен. Скорее всего, даже если вы приводили достоверные факты, он игнорировал их или отрицал. Это и есть предвзятость подтверждения: замечать то, что подтверждает наши убеждения, и не замечать все остальное.

В онлайне «не услышать» некомфортные доводы еще проще, чем при общении лицом к лицу. Попытки переубедить собеседника иногда даже имеют обратный эффект – тот еще больше укрепляется в собственном мнении. Именно поэтому обсуждение спорных вопросов по почте или в мессенджере может длиться долго и в итоге не привести к результату.

В переписке сложнее оперативно уточнить информацию и нет возможности проследить, правильно ли нас поняли.

В итоге у получателя гораздо больше шансов трактовать новую информацию так, чтобы она подкрепляла его точку зрения. Для мозга это лучший вариант, быстрый и экономный. Когда мы получаем подтверждение своему мнению, то испытываем почти физическое удовольствие.

Бывает, что люди искусно манипулируют восприятием информации. Один из участников нашего тренинга рассказывал, что его коллега «выдергивает» из переписки выгодные ему факты и пересылает их руководителю, удаляя все остальное. Конечно, это крайность – чаще всего мы даже не замечаем, что воспринимаем лишь ту информацию, которая подтверждает нашу точку зрения.