Набор инструментов для управления проектами

Конструирование инструмента. Этот раздел детализирует шаги, входящие в конструирование, построение или разработку инструмента и состоящие из совокупности подшагов, которые описывают конкретные операции. По существу, это объяснение принципа действия или устройства инструмента.

Использование инструмента. Данный раздел включает в себя множество элементов. Элемент «когда использовать инструмент» разъясняет, в каких ситуациях инструмент может быть применен. Сколько времени потребуется менеджеру или команде проекта на работу с инструментом, описано элементом «время использования». Элемент «выгоды» показывает, какую ценность данный инструмент имеет для пользователя. Элемент «преимущества и недостатки» привлекает внимание к простоте/сложности инструмента и трудоемкости его применения. Элемент «вариации» описывает различные названия и версии одного и того же инструмента. Большую часть времени инструмент рассматривается в своей общей форме, то есть в том виде, в каком он используется во многих отраслях. Помочь читателю адаптировать инструмент к нуждам конкретного проекта призван элемент «подстройка под нужды пользователя».

Сводное описание и проверка инструмента. В конце каждого раздела, посвященного элементу, приводится резюме, в котором формулируются цели, указываются способы использования и выгоды данного инструмента, а также предлагается контрольный список, позволяющий должным образом применить или структурировать представленный инструмент.

Общие элементы. Кроме структурированных глав и описаний инструментов, в книге встречаются и другие элементы структурирования, задача которых – представить информацию, углубленную или расширенную по сравнению с основным текстом. Это врезки, в которых могут содержаться следующие сведения:

• советы;

• контрольные списки;

• детальные примеры;

• кейсы;

• базовая информация.

Рис. 3. Структура описания инструментов

Как читать эту книгу

Сегодняшние менеджеры проектов – предельно занятые деловые люди. Немногие смогут выкроить время, чтобы прочитать эту книгу от корки до корки. Если смогут – книга будет раскрываться перед ними, следуя естественному жизненному циклу проекта. Если нет, мы подскажем, как найти в ней ответ на конкретный вопрос:

• читателю, интересующемуся каким-либо инструментом управления проектами, рекомендуется в деталях изучить данный инструмент;

• читателю, интересующемуся определенной группой инструментов, – изучить материал, относящийся ко всей группе, например инструменты для выбора проектов или разработки расписания, – этого будет вполне достаточно;

• читателю, интересующемуся практическими применениями инструментов в той или иной отрасли, следует подробно изучить эти главы.

Главная цель книги состоит в том, чтобы помочь в различных предметных областях нижеперечисленным специалистам по управлению проектами:

• членам проектных команд. Эта группа профессионалов в области выполнения проектов часто сталкивается лицом к лицу с той или иной проблемой, которая может быть легко решена путем применения конкретного инструмента. При отсутствии соответствующей поддержки в организации, где все загружены работой, данная книга послужит надежным путеводителем, на который можно положиться;

• менеджерам проектов. Многие менеджеры работают в организациях, где отсутствуют формальные процессы управления проектами и соответствующие инструменты, и очень устают от необходимости управлять бессистемно и, начиная каждый новый проект, стартовать с нуля. Предлагаемая книга поможет им определить собственный шаблон «инструментального ящика», взятый из близкой предметной области, и адаптировать его под свои нужды (см. приложения, в которых рассматриваются практические применения в различных предметных областях). Другим менеджерам проектов могут понадобиться отдельные главы из этой книги, чтобы найти новые, лучшие инструменты и включить их в свои уже существующие «инструментальные ящики» и процессы;

• менеджерам мультипроектов. Тем, кто управляет множественными проектами и чьи организации не разработали наборов инструментов для управления совокупностью проектов в режиме разделения, эта книга укажет путь создания повторяемого и обеспечивающего не столь разочаровывающие результаты набора инструментов, который будет поддерживать процессы управления проектами. Книга поможет определить собственный шаблон «инструментального ящика», взяв его из близкой предметной области (см. приложения) и впоследствии адаптировав. Если у вас уже есть набор, который нуждается в расширении, просмотрите главы книги в поисках лучших инструментов;

• владельцам/командам процессов. Отдельные менеджеры или команды, перед которыми поставлена задача разработать сложные процессы управления проектами или улучшить существующие, найдут в книге полный комплект инструментов для нового «инструментального ящика» или те инструменты, которые отсутствуют в существующем «ящике». Они также могут использовать один из «инструментальных ящиков», которые представлены в части, описывающей практические применения, в качестве шаблона для планирования собственного набора инструментов, призванного обеспечить поддержку быстро развивающихся и повторяемых процессов управления проектами;

• ученым-теоретикам и консультантам. Для ученых-теоретиков данная книга может стать помощником в проведении исследований, войти в список рекомендуемой ими литературы для прочтения по предметному курсу либо послужить пособием для обучения студентов использованию этих инструментов. Консультанты по вопросам назначений, стремящиеся помочь своим компаниям в разработке процессов и «инструментальных ящиков», подготовке профессионалов по управлению проектами либо развертывании инструментов, могут использовать эту книгу в качестве основы для таких назначений.

Ваши организации ведут постоянную борьбу с конкурентами. Чтобы они победили, вам необходимо выполнять проекты быстро, показывать высокую результативность и получать конкурентоспособный продукт. Для этого ваши процессы управления проектами нужно снабдить мощным и подстроенным под конкретные потребности набором инструментов. Предлагаемая книга покажет вам, как это сделать.

Часть 1

Инструменты инициации проекта

Глава 1

Стратегическая роль «инструментального ящика» управления проектами

Человек – это животное, использующее инструменты. Без инструментов он – ничто, с инструментами он – все.

    Томас Карлайл

Повседневная практика говорит о том, что отдельные инструменты управления проектами представляют собой средства, облегчающие достижение цели или, говоря конкретнее, получение предметов поставки проекта. И хотя традиционно роль таких инструментов считается более чем существенной, мы полагаем, что на самом деле они все еще недооценены. В частности, инструменты управления проектами могут быть использованы как основные строительные блоки для построения «инструментального ящика». В этой новой роли «инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектами (SPM). Цель настоящей главы состоит в том, чтобы:

• прояснить новую роль;

• объяснить ее стратегическую важность.

Для достижения названных целей мы сначала рассмотрим эту новую роль в общем, а затем разъясним некоторые ее конкретные аспекты.

Новая роль «инструментального ящика» управления проектами

Как показано на рис. 1.1, типичный стандартизованный процесс управления проектами включает в себя фазы процесса, контрольные события, технические результаты и результаты управления. Поддержка данного процесса – часть новой роли набора инструментов (в данный момент мы акцентируем внимание только на управленческих результатах и «инструментальном ящике»). В такой поддержке важны два принципа. Во-первых, каждый конкретный управленческий результат поддерживается конкретным инструментом или инструментами из набора. Следовательно, каждый из этих инструментов отбирается по факту систематического применения, помогающего получить требуемый предмет поставки. Во-вторых, «инструментальный ящик» сконструирован таким образом, чтобы включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих результатов процесса стандартизованного управления проектами, что показано на рис. 1.1 с помощью темного фона, отмечающего результаты и набор инструментов. Очевидно, что «инструментальный ящик» разрабатывается для конкретного процесса стандартизованного управления проектами. Если бы этот принцип не соблюдался, вместо «инструментального ящика» у нас была бы совокупность отдельных инструментов, выполняющих ту же роль, что и традиционные инструменты управления. Технические результаты и соответствующие им инструменты определяются спецификой проекта, и их обсуждение выходит за рамки настоящей книги.

Значимость новой роли «инструментального ящика» управления проектами очевидна. Разработанный как набор предварительно определенных инструментов, «инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизованного управления проектами посредством предоставления практического и осязаемого, но при этом систематизированного пути получения совокупности результатов управления по данному процессу. Стратегическое значение поддержки показано на рис. 1.2. Направленные вверх стрелки демонстрируют, что «инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизованного управления проектами, который помогает реализовать стратегию управления проектами, а следовательно, и конкурентную стратегию компании, направленную на обеспечение ее выживания и роста. Для того чтобы более высокий уровень действительно поддерживался более низким, конкурентная стратегия должна быть движущей силой стратегии управления, которая определяет и направляет процессы стандартизованного управления проектами, что напрямую влияет на структуру набора инструментов (это показано с помощью направленных вниз стрелок). Совершенно очевидно, что новая роль «инструментального ящика» исполняется в более широком, стратегическом контексте управления проектами. Анализ данного контекста, его элементов и их взаимоотношений будет представлен ниже.

Рис. 1.1. Пример процесса стандартизованного управления проектами с соответствующим «инструментальным ящиком»

Рис. 1.2. Пирамида, опирающаяся на «инструментальный ящик» управления проектами

Стратегия управления проектами поддерживает конкурентную стратегию

Рассмотрение стратегического окружения управления проектами поможет нам понять отдельные аспекты новой роли набора инструментов – в частности, каким образом должно обеспечиваться соответствие между поддержкой процесса стандартизованного управления проектами, оказываемой «инструментальным ящиком», и конкурентной стратегией. Так как точкой отсчета служит вершина пирамиды (рис. 1.2), мы начнем именно отсюда – с конкурентной стратегии.

Суть конкурентной стратегии состоит в создании преимущества, которое позволит компании обогнать своих конкурентов [1]. Чтобы обеспечить такое преимущество, компании задействуют свои организационные ресурсы [2]. Представим себе, например, управление проектами как организационный ресурс. Для такого представления полезным может оказаться блок общих конкурентных стратегий (далее просто конкурентных стратегий), показанный на рис. 1.3 [3].

Суть стратегий, ориентированных на достижение отличий (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3), состоит в их способности предложить клиентам нечто отличное от того, что предлагают конкуренты. Под этим «отличным» может подразумеваться меньшее время выхода на рынок (которое использовано в качестве примера на рис. 1.3), высокое качество, технологические инновации, особые характеристики, превосходное обслуживание и т. д. Стремясь обеспечить превосходство своих продуктов, компании, использующие подобные стратегии, реализуют в них все характеристики, за которые заказчик готов платить. Это дает им возможность назначать за свои продукты более высокую цену, которая покрывает затраты на получение отличительных характеристик [4].

Рис. 1.3. Примеры стратегий, процессов управления проектами и наборов инструментов, поддерживающих конкурентные стратегии

Компании, выбирающие стратегии минимальной стоимости, нацеливаются на достижение устойчивого ценового преимущества по отношению к конкурентам (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Идея состоит в том, чтобы использовать фактор низкой стоимости для создания ценового отрыва от конкурентов и тем самым отобрать у них определенную долю рынка. Еще один способ – получать более высокую прибыль, продавая продукт по текущей рыночной цене [5]. Этот способ хорош при наличии твердого базового продукта, снабженного небольшими дополнениями, и при одновременном поиске новых путей снижения цены без ухудшения качества и отказа от основных характеристик.

Компании, ориентирующиеся на наилучшую стоимость, сочетают отличительные характеристики с низкой стоимостью (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Этот подход должен привести к тому, что ценность продукта в глазах заказчика будет особенно высока – благодаря тому, что такой продукт отвечает его ожиданиям или превосходит их по части характеристик и одновременно по части цены. В то же время цель состоит и в том, чтобы стать поставщиком продукта, имеющего низкую цену и хорошие или отличные характеристики, и использовать данное преимущество для создания ценового отрыва от конкурентов, производящих продукты со сравнимыми характеристиками. Поскольку продукты такой компании имеют наименьшую (наилучшую) цену в сравнении с продуктами конкурентов, занимающих ту же нишу, эта стратегия получила название стратегии наилучшей стоимости. Пустой квадрант, соответствующий низкой дифференциации/высокой стоимости на рис. 1.3, – вариант, не приемлемый в сегодняшних конкурентных битвах за выживание и процветание.

Воспользуемся описанным блоком конкурентных стратегий, чтобы понять, как управление проектами помогает создавать конкурентные преимущества. Рассмотрим три компании: Intel, Armstrong World Industries (AWI) и Oregon Anesthesiology Group (OAG). Конкурентная стратегия фирмы Intel ориентирована на достижение отличий (см. рис. 1.3). Она нацелена на технологические инновации и минимизацию времени выхода на рынок, рассматривая эти параметры как конкурентные преимущества. В данной стратегии значительная роль принадлежит проектам разработки продуктов, задача которых – быстрее и быстрее выдавать «на-гора» новые кристаллы процессоров. Именно здесь вступает в игру управление проектами, позволяющее сжать цикл разработки нового кристалла и вывести продукт на рынок раньше конкурентов. Сокращение расписаний проектов коснулось и других, не связанных с разработкой процессоров областей деятельности фирмы Intel – от крупных проектов сооружения новой фабрики до небольших проектов улучшения качества. Разумеется, это не случайность. Таков выбор руководства – развернуть управление проектами, чтобы обеспечить конкурентное преимущество за счет сокращения жизненных циклов проектов во всей компании.

Другие компании, использующие стратегии достижения отличий, также активно работают над созданием конкурентного преимущества путем сокращения длительности проектных циклов. Такие фирмы, как General Electric, NEC, Northern Telecom и AT&T, сумели сократить длительность проектного цикла в среднем на 20 – 50% [5]. Смысл сокращения цикла проекта заключается в его последствиях. Например, применительно к разработке продуктов компания, которая выходит на рынок раньше конкурентов, часто получает продажи по высокой цене, более продолжительный срок продаж, большую прибыль и более крупную долю рынка [6 – 8].

Конкурентная стратегия фирмы AWI абсолютно иная. Вместо того чтобы акцентировать внимание на отличительных чертах продукта и времени выхода на рынок (подход, столь ревностно проводимый фирмой Intel), AWI намеревается занять позиции ценового лидера в соответствующей отрасли (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Один из менеджеров AWI сказал: «Мы работаем в сфере производства строительных материалов уже более 70 лет. Технологические изменения не являются главным фактором в нашей отрасли – в отличие от способности предложить продукцию по более низкой цене. Чтобы развить эту способность и стать лидером в данной отрасли, нам пришлось рационализировать все производственные процессы, постоянно опуская целевую планку стоимости производства. Часть наших усилий была направлена на обеспечение управления снижением стоимости и разработку проектов развития производственных процессов». Подобное стремление к снижению стоимости заметно и в других, непроизводственных проектах фирмы AWI. Управление проектами как в производственной, так и в непроизводственной сфере ставит своей целью снижение их стоимости, что в конечном счете направлено на достижение ценового конкурентного преимущества.

Это не является секретом и для других фирм, использующих управление проектами для поддержки той же стратегии минимальной стоимости. Причина такого положения – в увеличившейся стоимости проектов и финансовых затруднениях, с которыми сталкиваются многие ведущие компании. В условиях, когда проект планирования ресурсов в масштабе предприятия может стоить 300 миллионов долларов [9], а новая фабрика – 4 миллиарда [10], компаниям, чтобы создать ценовое конкурентное преимущество [11], приходится уменьшать стоимость и финансовое бремя. Следовательно, поддержка со стороны управления проектами помогает компаниям захватить большую долю рынка и получить более высокие прибыли [2].

Конкурентное преимущество фирм Intel и AWI обеспечивается за счет такого управления проектами, которое ориентировано на минимизацию сроков и стоимости соответственно. В противоположность этим фирмам OAG (Oregon Anesthesiology Group) стремится получить наилучшую стоимость (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 1.3). Цель этой корпорации, в которой работают более 190 врачей, состоит в предоставлении услуг здравоохранения по наилучшей цене в сравнении с конкурентами, предлагающими услуги аналогичного качества [4]. Соответственно и управление проектами здесь нацелено на решение стоимостных и качественных задач. Вице-президент ОАО говорит: «Рынок, подобный нашему, – это беспощадный рынок. Организации по управлению здравоохранением постоянно давят на всех медиков, принуждая их к уменьшению стоимости услуг. Чтобы остаться на плаву, мы стандартизировали все протоколы управления, применяемые нами во всех проектах информационных систем и проектах постоянного повышения качества. Это позволило выполнять проекты в соответствии с целевыми установками по части качества и стоимости. В противном случае наши клиенты предпочтут иметь дело с кем-то другим». Используя свое конкурентное преимущество по показателю «цена – качество», корпорация OAG смогла удержать существенную долю рынка.

Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена – качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов [12]. Дело в том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена – качество» и вытекающие из нее конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает.