Практическое пособие по развитию компетенций

Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.

Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.

Курсы для самостоятельного обучения

Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.

Тренинги и учебные курсы

Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы – прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.

Наблюдение за работой лучших сотрудников или экспертов

Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.

Беседы с лучшими сотрудниками

Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним – ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.

Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.

Отработка моделей поведения

Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.

Обратная связь

Обратная связь – это прекрасная возможность для самооценки. Обратная связь особенно важна, когда нужно очень высокое развитие компетенции. Нужно попросить другого человека понаблюдать за сотрудником, в то время как он будет вести себя в соответствии с компетенцией, и попросить его дать обратную связь и предложения. Нужно создавать ситуации, когда другие могут понаблюдать за сотрудником, например, организовать совместный визит к клиенту, или интервью по подбору персонала, или руководство совещанием. Нужно заранее рассказать наблюдающему, какие компетенции или модели поведения сотрудник планирует приложить к своей работе, и попросить дать обратную связь после наблюдения.

При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.

Постановка целей по развитию компетенции

Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.

III

Компетенции и их развитие

1. Структура модели компетенций

Создавая группы компетенций, автор отдавал себе отчет, что критерии включения компетенции в определенную группу могут быть самыми различными. Современная литература по компетенциям содержит массу таких классификаций, и можно применить их исходя из потребностей пользователя. Например, компетенции часто группируются по «семействам должностей», для которых эти компетенции являются критически важными. Или компетенции могут быть сгруппированы по уровню сотрудников в компании – для высшего руководства компаний, линейных менеджеров, функциональных менеджеров, специалистов разных групп. Существует также система разделения компетенций на базовые, общие и относящиеся к должности. Однако автор решил «не думать» за читателя над тем, какая компетенция должна быть включена в определенную модель или группу. Это должен сделать читатель в соответствии со своими потребностями, спецификой бизнеса и структуры компании, ее корпоративной структурой и прочими факторами.

В этой книге принят самый общий возможный подход. Мы рассмотрим следующие группы компетенций:

Специфические компетенции руководителя

В этот раздел включены компетенции, необходимые руководителю и лидеру. Это ни в коем случае не значит, что руководитель может быть ограничен в своем развитии только этими компетенциями. Не значит также, что эти компетенции не могут оказаться важными для рядовых сотрудников, не осуществляющих руководящих функций. Тем более это касается отдельных поведенческих индикаторов. Просто эти компетенции важны для любого руководителя.

Компетенции для бизнеса

В этот раздел включены многочисленные компетенции, которые нужны для успешного функционирования и развития бизнеса и относятся именно к бизнесу.

Компетенции взаимодействия с другими людьми

Этот блок компетенций касается межличностного взаимодействия и коммуникаций.

Компетенции по управлению собой

Этот блок компетенций включает «личностные» компетенции, касающиеся личных черт и характеристик человека.

Разумеется, нужно подчеркнуть, что такое деление компетенций является достаточно условным. Как, например, Коучинг может не быть компетенцией межличностного взаимодействия? Однако приведенное в книге разделение представляется наиболее целесообразным с практической точки зрения.

2. Как представлены компетенции в книге

Информация по каждой компетенции в данной книге выстроена таким образом, чтобы можно было максимально использовать компетенцию для создания различных моделей и других производных документов для самых различных задач, стоящих перед компанией.

Определение и описание компетенции

Этот раздел позволяет понять суть компетенции, понять, нужна она на определенной должности или нет.

Поведенческие индикаторы

Они служат двум основным целям.

? Во-первых, они раскрывают определенные модели поведения, демонстрация которых говорит о демонстрации компетенции в целом. Это позволяет использовать индикаторы для создания модели компетенций, позволяющей оценивать уровень развития компетенции у персонала.

? Во-вторых, ниже в блоке информации, посвященном каждой компетенции, описано, что конкретно можно сделать для развития компетенции – чтобы создать индивидуальный план развития компетенции у сотрудника. Кроме того, нужно учитывать, что любая компетенция с точки зрения поведения является комплексной и проявляться может по-разному, аспекты компетенции могут быть в той или иной мере развиты у сотрудника. Поэтому от поведенческих индикаторов нужно отталкиваться при развитии компетенции.

Например, компетенция Управление эффективностью. Менеджер, демонстрирующий эту компетенцию, может быть эффективен в таком аспекте этой компетенции, как «обеспечивать, чтобы сотрудники имели конкретные цели и обязанности» (поведенческий индикатор № 1), однако менее эффективен, когда речь заходит об обратной связи: «Предоставляет конкретную обратную связь, как позитивную, так и негативную, сразу же после наступления определенного события» (поведенческий индикатор № 5), или дает обратную связь несвоевременно, например, в силу занятости или просто потому, что не верит в обратную связь и не считает ее необходимой.

Таким образом, поведенческие индикаторы помогают раскрыть поведенческий аспект компетенции, ее практическое содержание и адресоваться в развитии к конкретным проблемам сотрудника.

Внимание: вопрос!

Вы прочитаете вопрос, который также служит для этой цели. Отвечая для себя на этот вопрос, вы должны прийти к выводу, является ли данная компетенция релевантной для определенной должности.

Почему важна эта компетенция

Этот раздел также раскрывает ее необходимость в практическом плане и отвечает на вопрос, чем данная компетенция может быть полезна современному сотруднику организации. Этот параграф помогает отобрать компетенции для определенной модели компетенций в зависимости от нужности ее для данной должности.

Высокий уровень компетенции

Низкий уровень компетенции

Чрезмерное использование компетенции

Как и следует из названий, эти разделы предназначены для описания положительных качеств сотрудника при высоком уровне развития компетенции (сильные стороны сотрудника), отрицательных качеств, проявляемых при недостаточном уровне ее развития (стороны, над развитием которых необходимо работать), а также того, что происходит, если сотрудник чрезмерно использует компетенцию.