IBM. Падение и возрождение великой компании

В 1903 году Паттерсон поручил Уотсону создать компанию по продаже подержанных кассовых аппаратов по ценам, достаточно низким, для того чтобы вытеснить конкурентов из бизнеса. Никто не должен был знать, что за этим предприятием стояла NCR. Уотсон открывал магазины рядом с конкурентами, переманивал их продавцов и сбивал цену на продукцию в таких городах, как Филадельфия и Чикаго. Он успешно конкурировал с соперниками NCR в течение четырех лет. Неизвестно, знал ли Уотсон о том, что подобный вид деятельности был незаконным. В 1907 году NCR объявила о том, что Уотсон назначен руководителем службы сбыта всех подержанных устройств и будет работать в Дейтоне. Благодаря этому он смог ознакомиться с тем, как работала штаб-квартира компании и какую роль играл в ней Паттерсон. Уотсону было всего 36 лет, когда в 1910 году он столкнулся с серьезными проблемами.

American Cash Register Company, вторая по размерам компания в данной сфере бизнеса, обвинила NCR в нарушении акта Шермана – антимонопольного закона США. Спустя два года Министерство юстиции США присоединилось к судебному делу против NCR. Большинство руководителей компании были обвинены в нарушении акта Шермана. Их судили в федеральном суде в Цинциннати, и 13 февраля 1913 года они были признаны виновными. Дело строилось на свидетельских показаниях Хью Чалмерса (1873–1932), одного из руководителей NCR; именно ему непосредственно подчинялся Уотсон, когда проводил свою секретную операцию. Уотсона и Паттерсона оштрафовали на 5000 долларов и приговорили к одному году тюремного заключения – максимальный срок наказания, который мог назначить судья. Тем временем Уотсон обручился с Джанет М. Киттредж (1883–1966), дочерью видного местного бизнесмена.

И тут на помощь пришла мать-природа. В конце марта в Дейтоне произошло сильнейшее наводнение, в результате которого 90 тысяч человек остались без крова. Паттерсон незамедлительно приказал всем своим местным работникам оказать помощь населению. Они строили на фабрике лодки, чтобы спасать людей, кормили пострадавших и разрешили им разместиться в зданиях NCR, которые находились на возвышенности. Компания помогла тысячам людей. Пресса превозносила Паттерсона как национального героя. Дело дошло до президента Вудро Вильсона, которого просили освободить от наказания руководство NCR в благодарность за их гуманитарную деятельность. Паттерсон дал понять, что просто хочет, чтобы апелляционный суд снял обвинение в преступлении. В 1915 году этот суд признал первое судебное решение необоснованным и постановил, что Министерство юстиции США должно провести новое судебное разбирательство. Правительственные прокуроры так этого и не сделали. Уотсон отрицал, что делал что-то незаконное, повторяя: «Я не считаю себя преступником» и «Моя совесть чиста»[48 - Sobel, IBM, 45.]. Был ли он виновен? Вероятно, но остаток своей жизни он провел, избегая даже намека на неблаговидные поступки. В апреле 1914 года, прежде чем дело завершилось, Паттерсон уволил Уотсона из-за мелких разногласий, касающихся стратегии продаж. Уотсону было 40 лет. Он ушел из фирмы таким же продуктом NCR, как и все, кого она подготовила. Все, что Уотсон понимал в управлении бизнесом, он узнал в NCR.

Каким человеком он был? Живым, энергичным, ясно мыслящим, невероятно уверенным в себе и всегда решительным. У Уотсона было чувство юмора, которое он редко проявлял, по натуре он был серьезным человеком и постоянно думал о бизнесе. В отличие от Флинта, скорее как Холлерит, он не интересовался ни физкультурой, ни спортом. Он боялся аэропланов и не был склонен к приключениям. Он настаивал на том, чтобы и его здания тоже были выдержаны в консервативном стиле. Десятки лет внутренние помещения красили в два оттенка зеленого: более темный ниже рейки, защищавшей стену от повреждения спинками стульев, и лаймово-зеленый от рейки до потолка. Его сын считал его сварливым и церемонным, даже в кругу семьи. В то время как в IBM сам он десятки лет был известен как Старик, Уотсон требовал, чтобы все обращались друг к другу по фамилии – например, «мистер Джонс»[49 - Эта практика просуществовала в неизменном виде до тех пор, пока его сын, Том-младший, не возглавил фирму в середине 1950-х.]. К 1960-м стало более обычным обращаться друг к другу по имени. «Мистер Уотсон» носил крахмальные воротнички, и его сын вспоминал, что отец каждое утро выходил из своей спальни, одетый в костюм, белую рубашку и галстук, даже просто собираясь завтракать[50 - В отличие от него, его сын Том ввел в IBM моду на рубашки с мягкими воротниками, произведя в штаб-квартире фурор, когда явился в таком виде в первый раз. Казалось, абсолютно все бросились покупать новые рубашки. Том-младший был более склонен рисковать, всю жизнь летал на своих личных самолетах – до и после того, как во время Второй мировой войны был летчиком в армии США и занимался спортом. В частности, он много лет занимался парусным спортом. Томас Уотсон-старший никогда не употреблял алкоголь, а вот его сыновья не следовали этой практике (его второй сын, Артур, имел склонность к спиртному).]. Старик запретил употребление алкоголя на территории IBM и при контактах с клиентами; это правило оставалось политикой компании до конца 1980-х.

Брайсон Г. Эйнсли (р. 1928), один из айбиэмовцев, который работал с сотрудниками из личного окружения Уотсона-старшего в 1950-е, отмечал, что Уотсон критически относился ко всем, кто использовал слово «маленький», говоря о стратегии или действиях; он хотел «большого». Эйнсли вспоминал, что Уотсон говорил просто и никогда не использовал длинных слов; тексты его речей подтверждают это наблюдение. Уотсон был автократ, уверенный в себе и щепетильный. Он мог быть резким и требовательным, но всегда оставался оптимистом. Его портреты висели на стенах офисов, залов заседаний и фойе в зданиях IBM по всему миру. Если Уотсон узнавал о том, что у кого-то из сотрудников случилось несчастье, то реагировал мгновенно, предоставляя помощь, передавая продуманную записку или цветы. Для IBM во главе угла стояли замечательные люди, должным образом обученные как члены «семьи IBM» и четко понимающие, что от каждого из них многого ожидают.

В NCR Уотсон узнал, насколько важно четко определять цель. В NCR он видел эффективность частых обсуждений целей и задач, а также использования специфических числовых показателей продуктивности – например, введения квот (целевых значений) по продажам и измерения продуктивности путем сопоставления достигнутых результатов с этими квотами. Он перенес эти методы в IBM, сделав их центральными в ее культуре. Сотрудникам казалось, что измерялось решительно «все»: целевые значения сравнивались с результатами, полученными при продажах, расходовании средств и производстве машин. Этот аспект будет более подробно рассмотрен позже.

У Уотсона были и собственные идеи. Наиболее важная состояла в его отношении к неудачам, к которым он обычно относился терпимо, если из полученного опыта можно было извлечь уроки и применить их на пользу делу. В отличие от Паттерсона, Уотсон избегал увольнять людей, совершивших ошибки, хотя нередко отправлял неудачников на «штрафную скамью». Такой человек либо вообще не получал повышения, либо оно откладывалось. По свидетельству Эйнсли, Уотсон говорил, что своим успехом IBM обязана людям, а не какой-то удачной бизнес-стратегии. Он слышал, как Уотсон часто говорил, что «все зависит от людей», «целей добиваются люди», а на совещаниях и в своих обращениях внушал людям, что именно «от них все зависит»[51 - Интервью с Брайсоном Эйнсли, проведенное автором 10 августа 1982 года. Эйнсли так характеризовал типичного айбиэмовского менеджера по продажам: высокий, худой, одетый в сильно накрахмаленную белую рубашку и темный костюм, учтивый, толковый и консервативный. В момент проведения интервью он был директором отдела вознаграждения руководящего состава в штаб-квартире корпорации. Он продвинулся, работая в продажах, и на каком-то этапе своей долгой карьеры занимал вожделенную должность руководителя филиала.].

Истории о том, как Уотсон относился к неудачам и как с ними справлялся, ходили в компании десятки лет. Среди них были рассказы о том, что он не уволил кого-то за потерю крупной части бизнеса, потому что этот человек и сама IBM получили урок, ценность которого была равна объему дохода, упущенного из-за совершенной ошибки. Почему бы не воспользоваться преимуществами горького опыта, полученного каким-то бедолагой-продавцом? Точно в хоккее, все сотрудники могли видеть игрока на штрафной скамье. Молодой руководитель, продвигающийся по карьерной лестнице в организации, внезапно мог оказаться в ситуации, когда его снимали с должности и ставили на второстепенную или несколько менее привлекательную позицию, информацию о перемещении вывешивали на новостных стендах, а через полгода-год назначали на более приемлемую должность и снова вывешивали соответствующую информацию на стендах, давая понять, что он снова может играть. Эта практика продолжалась до 1990-х. Паттерсон, напротив, был просто жесток. Он был известен тем, что, не сообщив менеджеру о том, что тот уволен, приказывал убрать все вещи из его кабинета и повесить табличку с новым именем на дверь. Однажды один из уволенных менеджеров обнаружил, что его рабочий стол полыхает на лужайке перед зданием штаб-квартиры компании. Такое было совсем не в стиле Уотсона.

Согласно корпоративной мифологии IBM, Уотсон создал компанию, будучи блестящим молодым специалистом по продажам, пришедшим из NCR в 1914 году. Уотсон не создавал компанию – скорее он вылепил ее из трех объединенных фирм. Его влияние в компании было настолько велико, что почти полвека десятки тысяч айбиэмовцев мало что знали о происхождении компании, за исключением истории о том, что Уотсон в одиночку превратил в IBM три фирмы, составлявшие C-T-R. Они ничего не слышали не только о том, что ему и узкому кругу его приближенных, в который входили тщательно подобранные руководители, потребовалось почти два десятка лет, чтобы это сделать, но и о том, что он едва не потерпел поражение.

Сделавшись генеральным управляющим C-T-R, Уотсон унаследовал неразбериху и бестолковщину. Вспомним ситуацию, с которой он столкнулся. Отдельные части – C, T и R – ковыляли кое-как и практически не сотрудничали друг с другом. Собирая информацию, чтобы решить, стоит ли идти устраиваться в фирму, Уотсон мог легко вскрыть эти факты. Должно быть, он чесал в затылке, размышляя о том, как можно увеличить продажи мясницких весов; впрочем, устройства регистрации времени соответствовали базовой функции сбора данных. Бизнес, связанный с табуляторными машинами, походил на направление кассовых аппаратов в том смысле, что в обоих случаях собирались данные, представляющие ценность для крупных организаций. С Холлеритом трудно было иметь дело; оказалось, что он не особенно хорошо умеет продавать свои услуги и встречает предложения в штыки. Несколькими годами ранее Уотсон видел машины Холлерита в компании Eastman Kodak, когда посещал ее штаб-квартиру в Рочестере, штат Нью-Йорк. Сотрудники компании показали ему, как они используют это оборудование для отслеживания операций по продажам, и объяснили, какие преимущества это дает. Вернувшись в NCR, Уотсон обратился к Холлериту с просьбой о том, чтобы тот сделал то же самое и для его компании. Уотсон начал отслеживать то, что делали его региональные менеджеры[52 - Об этом рассказывается в Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003), 12–13.].

Вероятно, Флинт не предвидел, как будет работать в C-T-R Фэйрчайлд. Предполагалось, что тот будет номинальной фигурой, которая понравится банкирам и акционерам ITR. Наибольший интерес у Фэйрчайлда вызывали увеличение стоимости акций, уменьшение долга и выплата дивидендов. Уотсон же хотел вкладывать прибыль в развитие бизнеса. Отчасти динамика отношений в руководстве компании была результатом решения Флинта сделать Уотсона генеральным управляющим, а не президентом. Вспомним о том, что в 1914 году Уотсон был осужден федеральным уголовным судом, а апелляция по его делу находилась на стадии рассмотрения. Флинт, совет директоров и Уотсон договорились о том, что, когда с Уотсона будут сняты обвинения, он станет президентом; это произошло в следующем году, вскоре после того, как обвинительный приговор был отменен. Уотсон и Флинт уже оговорили заработную плату и условия участия в прибылях. Поскольку его исходный контракт с C-T-R предусматривал участие в прибылях (то есть включал не только акции и заработную плату), он сделался одним из богатейших людей в США, когда IBM превратилась в крупную фирму.

Накопленный Уотсоном опыт в сфере продаж, а также его фундаментальный оптимизм влияли на его приоритеты и методы работы. Лучшие из продавцов и руководителей отделов сбыта обладают общим для них оптимистичным настроем – умением видеть яблоневый сад там, где другие видят лишь заросшую сорняками пустошь. Таким был подход Уотсона. Когда он искал работу, у него было много вариантов. Многие руководители, которых Паттерсон уволил за то, что они сделались слишком влиятельными, разошлись по разным компаниям. Но Уотсон хотел участия в прибылях и вытряс его из Флинта.

Направления деятельности C-T-R заключали в себе возможности; при этом бизнес Холлерита отчаянно нуждался в профессиональных специалистах по продажам, а также в новых машинах. Уотсон поручил их разработку другим инженерам, помимо Холлерита. В NCR Уотсон узнал, как создавать торговый штат, а также как разрабатываются высокотехнологичные машины. Судя по всему, ITR плохо управлялась, хотя ее продукция пользовалась спросом и у нее были филиалы за пределами США. Уотсон решил, что наращивание масштабов следует оставить на потом. В C-T-R Уотсона привлекало сочетание возможности использовать свой опыт в продажах на уже имеющемся рынке с перспективой личного обогащения. Решение устроиться на работу в C-T-R оказалось одним из лучших, какие он принял в своей жизни, поскольку оно направило его на путь создания одной из фирм-икон двадцатого века, а в процессе сделало его богатым и чрезвычайно респектабельным бизнесменом. То, что у C-T-R были серьезные проблемы, связанные с ее работой (чего нельзя было отрицать), являлось задачей, которую нужно было решить. Главной проблемой Уотсона было обеспечение достаточного объема продаж, чтобы бизнес оставался на плаву. Когда он понял, что две части C-T-R – ITR и Tabulating Machines – производили устройства обработки данных, ему пришлось создавать новые продукты, привлекательные для рынка. Холлерит не был эффективен в борьбе с конкурентами, особенно с Джеймсом Пауэрсом (1871–1927) и его компанией Powers Accounting Machines. Пауэрс постоянно маячил поблизости; в 1927 году его компания стала частью Remington Rand[53 - Впоследствии Remington Rand влилась в Sperry Rand, когда та приобрела компьютерный бизнес и занялась производством компьютеров Univac в начале 1950-х, что ненадолго озадачило Уотсона-старшего и обеспокоило его сына Тома. Уотсон встроил в ДНК IBM свое отношение к проблемам, и оно все еще широко распространено в компании. Это была классическая ситуация для руководителей сбыта, с которой сталкивались поколения айбиэмовцев, обдумывая, как решать сложные рабочие проблемы своих клиентов и своей компании. Такой подход является основной причиной того, почему в IBM большинство руководителей высшего звена являются выходцами из отделов продаж. Большинство из них, вероятно, не догадывались о том, что их подход к проблемам является классическим уотсоновско-айбиэмовским. Просто именно так они судили об обстоятельствах, а начало этому образу мышления положил Уотсон.].

Когда Уотсон решить сделать рынок табуляторного оборудования приоритетным, он перенаправил ресурсы в направление Холлерита, подключил новых людей к разработке табуляторов, создал эффективный штат продавцов и расширил размещение этого оборудования во всем мире. Уотсон начал внедрять культуру NCR. Он уже превратился в сурового, дисциплинированного и здравомыслящего человека и проецировал свои личные ценности и поведение на C-T-R более тщательно, чем это делал Паттерсон в NCR, поскольку его взгляды на мир бизнеса уже полностью оформились. Это важно отметить, так как культурная эволюция фирмы обычно требует времени, но в C-T-R/IBM она произошла очень быстро. Такую скорость можно объяснить сочетанием уже имеющихся у Уотсона методов и взглядов с его решительностью, волей и уверенностью в себе.

Далее в этой главе я опишу то, как методы NCR были целиком перенесены на участки сбыта. Уотсон воспроизвел подход NCR к продажам, наняв новых продавцов и обучив их методам ведения бизнеса, принятым в NCR. Уотсон часто шутил, что любит «коллекционировать продавцов», и продолжал заниматься этим в C-T-R. Десятки лет обычной была ситуация, когда ничего не подозревающему руководителю филиала IBM звонили из штаб-квартиры в Нью-Йорке и сообщали, что Уотсон нанял продавца в городе, где находился этот филиал, и что этот продавец скоро появится на работе. Руководителю приходилось быстро прикидывать, откуда взять средства на его зарплату, как его обучить и выделить ему участок сбыта – все это, конечно, не планировалось заранее.

Уотсон переформировывал бюджеты и методы работы с персоналом по образцу NCR. Чтобы добиться синергии трех подразделений компании, он организовал Клуб Четверти Века, призванный отмечать двадцатипятилетие работы сотрудника в C-T-R. Фотографии таких работников размещались бок о бок, независимо от того, в каком из трех подразделений работал каждый из них. Продавцы из всех подразделений проходили одинаковое обучение. Уотсон-старший лично проводил первое занятие в «Школе продавцов» (так называлась программа обучения, которая существует по сей день). Здесь люди получали представление о ценностях IBM и изучали методики продаж, внутренние рабочие процедуры и продукты[54 - Чтобы прослушать лекцию Уотсона о мышлении, прочитанную им в 1915 году, воспользуйтесь ссылкой http://www-03.ibm.com/ibm/history/multimedia/wav/thinkwav.wav.]. Продавцу не разрешалось «управлять» территорией сбыта, пока он не оканчивал «Школу продавцов». Внедрение этих методов продаж и управления сбытом заняло несколько лет. Судя по всему, никаких существенных исключений из полномасштабного заимствования, произведенного Уотсоном, не было. Культура продаж, принятая в NCR, стала культурой IBM, адаптированной к продажам более сложных табуляторных устройств. В процессе корпоративная культура IBM стала также культурой продаж.

Уотсон предпринял и другие заимствования из отделов проектирования и разработок продукции, переманив инженеров у своего бывшего работодателя, – в первую очередь для направления табуляции перфокарт. Для повышения эффективности он посадил разработчиков в одном здании с производственниками. Они могли привлекать талантливых работников с производственных участков, чтобы те помогали решать проблемы и участвовать в разработке. IBM поощряла и развивала сотрудничество между разработчиками и производственным персоналом настолько, что практически обеспечила массовое производство табуляторных и позднее компьютерных устройств[55 - IBM была первой компанией, начавшей массовое производство компьютеров. В начале 1950-х Univac получила заказы почти на 70 систем, изготовив несколько дюжин, тогда как IBM как раз выходила на уровень, когда уже могла производить сразу сотни компьютеров. Эти нововведения позволили снизить производственные расходы и даже привели к появлению нового слова «технологичность», означавшего искусство разработки компонента или машины таким образом, чтобы их было проще изготавливать. См.: Emerson W. Pugh, Lyle R. Johnson, and John H. Palmer, IBM’s 360 and Early 370 Systems (Cambridge, MA: MIT Press, 1991); John Harwood, The Interface: IBM and the Transformation of Corporate Design, 1945–1976 (Cambridge, MA: MIT Press, 2011), 59–100.]. Производственные методы IBM привнесли в нее еще одну форму дисциплины, характерной для NCR. Масштабное обучение клиентов тому, как использовать продукты IBM, проводилось на территории завода, что обеспечивало инженерам возможность получения отзывов и идей пользователей их творений[56 - К концу 1950-х эта функция стала бесперебойно работающим механизмом, встроенным в айбиэмовский процесс продаж.].

Не менее важным аспектом, чем совершенствование рабочих процессов, были ценности, которые укоренял Уотсон. Это тоже заняло много лет, но было сделано настолько продуманно, что они десятилетиями оставались ключом к пониманию того, как функционирует IBM. Когда новый СЕО Луис Герстнер-младший столкнулся со своим «хаосом» в начале 1990-х, он обнаружил, что не может изменить ценности и культуру компании в той степени, в какой ему хотелось. Уотсон принес в компанию философию, этос, почти духовный по форме, который определял решения и этические нормы, соблюдавшиеся поколениями сотрудников IBM. К 1930-м годам сотрудники уже усвоили, что, если все разделяли общие взгляды и методы, каждый мог принимать решения и действовать в полной уверенности, что поступает правильно. Когда IBM стала крупной фирмой, важность этой особенности ее культуры возросла. К 1980-м в IBM было 400 тысяч сотрудников; за столетие ее существования в ней успело поработать более 1 миллиона человек примерно в 170 странах. Разумеется, они не могли бегать к начальникам всякий раз, когда перед ними вставала сложная проблема. Слишком часто им приходилось принимать решения самостоятельно. Именно в таких ситуациях система общих ценностей и методов продемонстрировала свою эффективность[57 - Между прочим, общие ценности и методы позволили китайским и Римской империям существовать веками, а католической церкви – две тысячи лет.]. Трудно переоценить важность мировоззрения, которое Уотсон привил IBM[58 - На него повлияло примерно то же, что изложено в Trever Boyns, «Accounting, Information, and Communication Systems» in Jones and Zeitlin, The Oxford Handbook of Business History, 447–469. См. также James W. Cortada, All the Facts: A History of Information in the United States since 1870 (New York: Oxford University Press, 2016), где я утверждаю, что не только ценности, но и общая информация облегчила развитие личной и институциональной культур, а также единых ценностей и правил поведения.].

Конечно, были и противоречивые тенденции. Руководителям хотелось контролировать деятельность. Стремление к контролю и управлению потенциальными рисками привело к усилению роли бюрократии, характеризующейся детально проработанными процессами. Поколения руководителей занимались микроменеджментом, контролируя людей вплоть до самых низких уровней организации и параллельно борясь с увеличением объемов бумажной работы и «утверждениями» документов. Такие методы тоже были привнесены Уотсоном-старшим, проявлявшим подобное противоречивое поведение. Огромное количество решений передавалось ему на согласование; их было так много, что, когда его сын Том возглавил бизнес в середине 1950-х, одной из первых вещей, которые он сделал, была реорганизация IBM, направленная на перенос принятия решений из штаб-квартиры в горизонтальные структуры организации.

Однако в то же время Старик увещевал сотрудников брать на себя личную ответственность за реализацию «своей части бизнеса» – фраза, которую начальники часто использовали, обращаясь к своим подчиненным. Оглядываясь на свои первые десять лет в IBM в 1942 году, Уотсон-старший сказал собранию руководителей компании: «Наша политика состоит в том, чтобы не взваливать ответственность за управление этим предприятием на какого-то одного человека или группу людей»[59 - Thomas J. Watson, Men—Minutes—Money: A Collection of Excerpts from Talks and Messages Delivered and Written at Various Times (New York: International Business Machines Corporation, 1934), 71.]. Он тысячи раз выступал перед сотрудниками, превознося этот подход и позитивную айбиэмовскую философию продаж. К началу 1920-х этот вечный оптимист начал говорить продавцам, что лишь 5 процентов всей деловой информации обрабатывается с помощью средств обработки данных, тогда как остальные 95 процентов остаются неохваченными и это открывает великолепные возможности для продаж. Он тратил больше времени на выступления перед своими сотрудниками, работающими по всему миру, чем большинство будущих глав IBM. Он постоянно контактировал с клиентами и представителями власти и гораздо меньше – с прессой.

От C-T-R к IBM: первые шаги Уотсона

После того как обвинения федерального суда были сняты и совет директоров сделал его президентом компании, Уотсон уверенно двинулся вперед. Его биограф Кевин Мейни утверждал, что Уотсон «должен был доказать миру, что он высокоморальный и честный бизнесмен. Для этого Уотсону нужно было превратить C-T-R в отличную и вызывающую восхищение компанию, придерживающуюся высоких моральных ценностей традиционной религии»[60 - Maney, The Maverick and His Machine, 57.]. Другими словами, он хотел добиться большего, чем Паттерсон. Он энергично окунулся в вопросы деятельности направлений C-T-R, опираясь на своих исполнительных руководителей, чтобы добиться повышения производительности и получать информацию о положении дел в их подразделениях. Вскоре после его появления в компании Первая мировая война резко сократила американский экспорт и спрос на его оборудование в Европе. Ситуация изменилась только в апреле 1917 года, когда Соединенные Штаты вступили в войну.

Одним из первых приоритетов Уотсона было прочесывание C-T-R с целью отыскать имеющиеся в ней таланты. Он также нанимал руководителей из NCR. Годы спустя он вспоминал, что три направления бизнеса в C-T-R «не были дезорганизованными – они были не организованными. Идей было полно, но многие из них казались слишком масштабными, чтобы организация могла их реализовать»[61 - Цитируется там же, 63.]. Ему требовались менеджеры, способные интегрировать эти направления. Отто Брейтмайер, один из первых менеджеров в команде его управленцев, помогал ему разбираться в структуре C-T-R. Характеризуемый своими товарищами как обаятельный, пухлый, вдумчивый и улыбчивый человек, он работал на Холлерита с пятнадцати лет. Он стал одним из любимых сотрудников Уотсона и выполнял функции его секретаря. В то время как Уотсон становился все более серьезным и автократичным, Брейтмайер оставался отзывчивым и располагающим к себе человеком. Уотсон возложил на него обязанности по совершенствованию инженерно-технической деятельности и позднее по открытию офисов за рубежом. В начале 1930-х он вошел в совет директоров IBM. В Computing Scale Уотсон нашел второго союзника, Сэмюэла Хастингса, опытного бизнесмена более старшего возраста. В ITR Уотсон нашел А. Уорда Форда, который помог Флинту найти самого Уотсона и заседал в совете C-T-R. Он стал доверенным лицом и другом Уотсона.

Уотсон предпочитал подбирать своих менеджеров внутри фирмы (практика, которую он принес из NCR), однако в начале работы в компании, в 1914–1916 годах, ему иногда приходилось искать их на стороне. Так, он привел Фреда Никола, который был его ассистентом/секретарем, когда он работал генеральным управляющим продажами в NCR, поручив ему те же функции: секретаря, советника и динамичного менеджера для разовых проектов и урегулирования кризисных ситуаций. Мейни писал, что Никол был «так же необходим Уотсону, как кислород»[62 - Там же, 66.]. Он привнес дисциплину и порядок в окружающую Уотсона деятельность, в то время как новый президент начал вникать во все аспекты подразделений компании. Некоторые назначенцы не оправдали ожиданий, а совет директоров часто становился на сторону Фэйрчайлда.

Уотсону нужно было руководить бизнесом, а не только нанимать управленцев и воевать со своим советом директоров. Форд перехватил инженерно-конструкторские работы у Холлерита, несмотря на резко отрицательное отношение Фэйрчайлда к дорогостоящим исследовательским и опытно-конструкторским работам. Практически с самого начала (и со временем все чаще) Уотсон говорил всем, кто желал или был вынужден его слушать, что направление Холлерита открывает возможности для роста. Это вызывало крайнюю обеспокоенность у руководства двух других подразделений компании.

Руководство ITR полагало, что Уотсон относится к ним недостаточно серьезно, хотя подразделение приносило прибыль; поэтому иногда они действовали у него за спиной. Когда Уотсон пришел в C-T-R, ITR была флагманом компании. В то время как Уотсон уделял ITR меньше внимания, ее руководители преобладали в совете директоров, поэтому могли оспаривать его требование инвестировать дополнительные средства в продажи и производство табуляторов. Уотсон успешно превращал Флинта в своего союзника, особенно после двух тяжелых лет в C-T-R в начале 1920-х. Вспомним, что Уотсону еще только предстояло стать полновластным правителем C-T-R. Флинт поддерживал Уотсона, поскольку решил, что его энергия и методы могут повысить эффективность бизнеса и что Уотсон будет «работать чисто». Флинт встал на его сторону в вопросах финансирования исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории в 1916 году, выделения дополнительного бюджета на обучение продавцов, отведения части заводских площадей ITR под производство табуляторного оборудования и запрета выплаты дивидендов ради того, чтобы Уотсон мог вложить средства в фирму. В 1914 и 1915 годах дивиденды не выплачивались.

После того как в 1915 году Уотсон стал президентом, он поручил инженерно-техническим службам заняться разработкой новых табуляторов, устройств регистрации времени и печатающих устройств, особенно настойчиво подгоняя разработчиков в конце Первой мировой войны, так как предполагал, что спрос будет сохраняться. Он хотел, чтобы Computing Scale приносила прибыли, позволяющие поддерживать остальные направления, хотел, чтобы ITR повысила свою продуктивность, и начал перемещать ресурсы в Tabulating Machine.

В конце 1910-х Уотсон увеличил количество менеджеров и заменил некоторых из них, чтобы повысить потенциал C-T-R. Так, например, Уотсон взял Джозефа Роджерса на должность генерального управляющего ITR, поскольку Фэйрчайлд, глава этого подразделения, проводил много времени в Вашингтоне. Уотсон и Роджерс были ровесниками, оба были обвиняемыми по иску в NCR, ушли из NCR примерно в одно и то же время и имели схожие взгляды на то, как вести бизнес. Роджерс сыграл ключевую роль в реализации взглядов, стиля управления и корпоративной культуры Уотсона. Форд привел в отдел исследований и опытно-конструкторских работ Клэра Лейка и Фреда Кэрролла, молодых конструкторов, которые занялись разработкой ряда табуляторных устройств в Эндикотте. Сначала они купили оборудование Пауэрса, разобрали его и затем сделали собственные версии, слегка модифицировав и усовершенствовав оригинал. Это был быстрый способ разработки конкурентоспособных продуктов. Как только Уотсон получил возможность выбивать средства из совета директоров, его инженеры начали разрабатывать новые продукты с нуля, чтобы добиться лидерства в технологиях. Уотсон продолжал развивать возможности продажи этих новых продуктов. Благодаря новым разработкам C-T-R могла сдавать в аренду машины, которые были конкурентоспособными, стоили дешевле, чем машины Пауэрса, и предлагались на более привлекательных условиях. Стратегия работала.

Свою первую кампанию по сбыту Уотсон развернул в стране летом 1915 года. Он уже внедрил достаточно методов NCR, чтобы добиваться повышения продаж, особенно продаж табуляторов. Первая мировая война породила спрос на продукцию C-T-R, поэтому момент был подходящий как для усовершенствованных методов сбыта, так и для новых продуктов. Трудно сказать, знал ли он, насколько плохо обстояли дела в области сбыта табуляторов, так как значительную часть информации он получал от Холлерита; однако у нас имеются мемуары продавца табуляторов, работавшего в то время, – Уолтера Д. Джонса. Он начал работать в подразделении Холлерита в Цинциннати в 1912 году и, за исключением короткого периода пребывания вне фирмы между 1918 и 1922 годами, проработал в IBM до выхода на пенсию[63 - Джонс стал управляющим финансами IBM в 1927 году, затем генеральным управляющим европейскими отделениями (1930–1934), после чего вернулся в Канаду, на родину своей жены, в качестве вице-президента канадского отделения и директора. Он ушел в отставку в 1944 году. См.: Walter D. Jones, edited by Don Black, «Watson and Me: A Life at IBM», IEEE Annals of the History of Computing 25, no. 3 (July—September 2003): 4–18.]. Он провел немалую часть своей успешной карьеры в секторе сбыта и был очень наблюдателен. К моменту прихода Уотсона он уже два года работал в подразделении Холлерита, занимаясь продажами. Его мнение совпадало с мнением Уотсона. «Можно с уверенностью утверждать, что, когда мистер Уотсон стал руководителем С-T-R в 1914 году, каждый работник отдела сбыта С-T-R полагал, что компания была на подъеме и начинается нескончаемый период роста», – вспоминал Джонс. Но при этом Джонс припоминает и неприятную историю, которая подтверждала мрачные подозрения Уотсона в отношении того, что Холлерит никудышный продавец. Джонс рассказывает, что где-то в 1912 году, когда он посещал потенциального клиента, тот вытащил из «ящика своего стола письмо от доктора Холлерита, где было 4–5 строк» и которое ни один продавец не захотел бы увидеть в руках потенциального клиента:

«В ответ на ваше сегодняшнее письмо, касающееся использования табуляторных машин для нашего бизнеса, я могу лишь сказать, что масштабы и размах деятельности вашей компании недостаточно велики для того, чтобы оправдать установку наших машин».

Тем не менее Джонс сообщает в своих мемуарах, что, по мнению всех его коллег, тогдашние (еще «доуотсоновские») продукты можно было продавать таким клиентам и что они бы «выполнили свою задачу»[64 - Все цитаты взяты из Jones, «Watson and Me».].

Объем продаж в 1914 году достиг 4,1 миллиона долларов, но к концу 1917 года Уотсон увеличил его до 8,3 миллиона. Прибыль выросла в четыре раза – с 400 тысяч долларов до 1,6 миллиона долларов, причем все три подразделения преуспевали. Даже у Computing Scale дела шли хорошо, так как ее продукты были адаптированы к новому применению; их использовали, например, на заводах и верфях для взвешивания болтов и гаек. Продукция ITR пользовалась повышенным спросом из-за расширения военного производства. В 1917 году ITR открыла завод и офис продаж в Торонто, Канада.

Но самые важные новости были связаны с Tabulating Machines. К концу 1917 года в аренде у примерно 650 клиентов находились 1400 ее табуляторов и 1100 устройств сортировки перфокарт. Почти каждая крупная страховая компания в США, многие федеральные и местные государственные структуры, а также многочисленные железные дороги использовали машины Холлерита. Tabulating Machines получили площади на предприятии ITR в Торонто, чтобы расширить свой бизнес в Канаду. Бизнес по производству перфокарт тоже процветал – завод в Вашингтоне производил 80 миллионов карт в месяц, а с учетом тех, которые изготавливались на заводе Computing Scale в Дейтоне, штат Огайо, месячный объем был еще больше. На следующий год производство выросло до 110 миллионов карт в месяц. Историк Роберт Собел, однако, отмечает, что успех был результатом не столько замечательного умения продавать, сколько катастрофической неспособности Паэурса производить достаточное количество своих машин в годы войны. C-T-R просто воспользовалась моментом[65 - Sobel, IBM, 64.]. Отчасти успех C-T-R объяснялся высоким спросом на оборудование во время войны, который, по мнению Уотсона и его руководителей высшего звена, должен был понизиться с наступлением мирного времени, если не удастся найти новых клиентов, особенно для табуляторной продукции.

В 1918 году Уотсон объединил все три сектора продаж под единым управлением, причем они подчинялись непосредственно ему; это обеспечивало ему больше возможностей для быстрой переброски продавцов в соответствии со специфическими задачами. Оборудование возвращалось на фирму в связи с истечением сроков аренды. Чтобы снова его сдать, требовалось экономическое процветание и в Северной Америке, и за рубежом. В 1919 году C-T-R представила новое печатающее устройство, позволявшее распечатывать данные с табуляторов и сортирующих устройств. Это был важный продукт, потому что до его появления нельзя было просматривать суммы и напечатанные отчеты. Много лет аудиторы и бухгалтеры просили C-T-R изготовить такое устройство. Уотсон установил для него цену, которая была ниже, чем цена на аналогичный продукт Пауэрса. Это устройство стало сигналом о том, что инженеры Уотсона, главным образом Форд, Лейк и Кэрролл, были на пути к созданию нового поколения оборудования, более передового, чем то, которое создал Холлерит. К 1923 году продукты C-T-R доминировали на рынке счетно-перфорационного оборудования, причем они предлагались по конкурентным ценам. Спрос на печатающие устройства превзошел ожидания; рынки – и североамериканский, и европейский – расширялись. Уотсон увеличил производство и опытно-конструкторский отдел в Эндикотте. Чтобы дать представление об уровне процветания фирмы, отметим, что в 1919 году суммарная выручка от продаж и поступлений от аренды достигла 13 миллионов долларов, а чистая прибыль превысила 2,1 миллиона долларов.

Но не все было идеально. Выделение средств на развитие стало серьезной проблемой в 1920 году, когда в стране наступил экономический спад. В тот год бизнес приносил прибыль, едва покрывавшую затраты Уотсона на финансирование производства, разработку продуктов и оплату труда персонала, однако спрос на продукцию Tabulating и ITR сохранялся. Продажи в Европе выросли. Преодолевая трудности в 1921 году, Уотсон и многие другие в компании были настроены оптимистично, однако они ошибались.

На следующий год поступления сократились почти на треть, а прибыль – на 40 процентов. Computing Scale превратилась в грандиозное недоразумение, доходы которого резко сокращались; из-за этого пришлось закрыть филиал за 216 тысяч долларов. Тем временем Фэйрчайлд и другие члены совета директоров хотели дивидендов, а Уотсон по-прежнему настаивал на инвестировании средств в бизнес. Он проиграл в этом споре. Сумма выплаченных дивидендов составила полмиллиона долларов; это привело к дефициту бюджета текущих расходов C-T-R в размере 100 тысяч долларов. Уотсону ничего не оставалось делать, кроме как сокращать издержки. Впервые в истории компании он увольнял рабочих и отправлял некоторых продавцов в отпуск без сохранения содержания. Его сектор исследований и опытно-конструкторских работ съежился почти до нуля; заработную плату урезали на 10 процентов всем, включая его самого. Чтобы сохранить платежеспособность C-T-R, ему даже пришлось остановить производство печатающих устройств, несмотря на то что спрос на них сохранялся. Таким образом, начало 1920-х нельзя назвать периодом здорового восстановления. Оперативное сокращение издержек и персонала, предпринятое Уотсоном, спасло фирму – как и то, что он сумел убедить кредиторов предоставить ему отсрочку по покрытию долга. Старый банк Флинта, Guaranty Trust, который обеспечил финансирование C-T-R в 1911 году, разрешил Уотсону рефинансировать долг компании, а Tabulating Machines продолжала осуществлять продажи и приносить доход. В 1921 и 1922 годах руководство C-T-R полагало, что клиенты начнут отзывать и откладывать заказы в связи с рецессией в США, которая была основной причиной сокращений в C-T-R, однако они во второй раз ошиблись, потому что теперь заказчики выходили из рецессии.

Клиентам нужно было оборудование, позволяющее контролировать их собственные расходы, так как экономический спад задел и их. Задним числом стало понятно, что приостановка производства печатающих устройств была ошибкой. Даже в 1922 году, когда Уотсон возобновил производство этого и другого оборудования, показатели ITR не росли из-за сокращения штатов. Уотсон решил не выделять инвестиционных средств ни этому подразделению, ни Computing Scale. Имеющиеся средства нужно было вкладывать в успешный табуляторный бизнес независимо от того, чего хотелось двум другим подразделениям и совету директоров. К счастью для Уотсона, его позиции в фирме были достаточно прочными, чтобы отбиваться от критики; к тому же они подкреплялись положительными результатами, достигнутыми им до 1922 года.

Однако в этот период Уотсон получил уроки, которые не забыл до конца своих дней. Никогда больше он не позволит запасу денежных средств компании упасть ниже того уровня, который необходим фирме. Он платил невысокие дивиденды, но платил их всегда. По меркам своего времени он поддерживал сравнительно высокий уровень резервов денежных средств и постоянно следил за всеми расходами, как капитальными, так и производственными, даже в периоды экономического бума. Последующие поколения руководителей IBM поступали так же[66 - Лишь в 1990 году они на себе испытали, через что прошел Уотсон в 1921-м. Том-младший мог бы сказать, что он пережил аналогичную ситуацию в 1960-м, когда бился за каждый доллар и цент, чтобы финансировать разработку самого важного компьютера в мире – System 360.].

Рождение культуры компании

Задача отдела сбыта состоит в том, чтобы довести предлагаемые компанией преимущества – ее «деловое предложение» – до сведения клиентов. Наличие предлагаемых преимуществ приводит к развитию стратегии компании по выходу на рынок, к тому, как она реализует этот план. В центре этой деятельности находится штатный торговый персонал – люди, которые непосредственно контактируют с клиентами, что является типичной ситуацией, когда речь идет о сложном и дорогостоящем оборудовании. Для простых продуктов бывает достаточно каталога или магазина, а сегодня можно обойтись веб-сайтом. Но в 1914 году оборудование Холлерита и ITR было сложным, поэтому нужно было четко разъяснять клиентам, зачем его покупать.

Подход IBM к предлагаемым преимуществам десятилетиями оставался почти неизменным[67 - Sobel, IBM.]. Уотсон объяснял новой группе руководителей, что «мы поставляем торговым и производственным предприятиям, а также другим бизнесменам высокоэффективные машины, которые позволяют им экономить деньги». Для более широких кругов IBM он добавлял: «Вот почему мы намереваемся заработать больше денег, чтобы вложить их в этот бизнес»[68 - Watson, Men—Minutes—Money, 68. Такие заявления он повторял десятки лет. Сравните его тезисы с предложением преимуществ, содержащимся в отчете IBM по форме 10-K, поданном в феврале 2016 года: «Компания создает преимущества для клиентов за счет интегрированных решений и продуктов, которые максимально используют данные, информационные технологии, огромный опыт и компетенцию в различных отраслях и бизнес-процессах, а также широкую экосистему партнеров и объединений. Решения IBM, как правило, создают преимущества, предоставляя клиентам новые возможности, трансформирующие их бизнес и позволяющие им по-новому взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Эти решения входят в ведущий портфель услуг в сфере консалтинга и внедрения IT-технологий, облачных и когнитивных услуг, а также корпоративных систем и программного обеспечения; все это поддерживает одна из ведущих мировых исследовательских организаций». См.: International Business Machines Corporation, «10-K Report», in 2015 Annual Report, 22.]. Он говорил о том, как IBM создает преимущества. К 1920 году Уотсон проповедовал, что достичь целей C-T-R можно путем «наилучшего удовлетворения насущной потребности индустрии: экономить время, энергию и деньги»[69 - Watson, Men—Minutes—Money, 48.]. Он придумал фразу для рекламно-коммерческой литературы IBM, которая десятки лет служила популярным лозунгом для предложения преимуществ:

«Скорость,

Точность и

Гибкость».

Уотсон начал закладывать основы корпоративного мировоззрения C-T-R; они продолжали кристаллизоваться и после того, как эта компания превратилась в IBM. Сердцевиной этого мировоззрения было то, во что должны были верить сотрудники, которых мотивировала культура продаж, причем даже на таких на первый взгляд далеких от продаж участках, как заводской цех, исследовательская лаборатория или какой-нибудь административный офис. Уотсон внедрил методы оценки продуктивности, а также финансовое и карьерное стимулирование, соответствующее задачам фирмы и ее взглядам; примечательно, что эта совокупность методов оставалась неизменной десятки лет[70 - В то время как Уотсон-старший и горстка его ближайших советников создали культуру, его сын Том вдохнул в нее новую жизнь, перенеся ее в эпоху компьютеров. В дальнейшем главы компании руководствовались и вдохновлялись этой культурой – по крайней мере, до конца 1980-х. Несмотря на то что прошло более ста лет, то, что Уотсон принес с собой из NCR и доработал, удивительным образом сохранилось неизменным.]. Хотя эту культуру сложно объяснить тем, кто не работал в IBM, ее можно понять, посмотрев на ценности компании, о которых здесь уже вкратце говорилось. Они заслуживают того, чтобы остановиться на них подробнее, особенно стимулирование и ожидания, связанные с продажами и фактически со всей компанией в целом. Они сформировали информационную экосистему IBM, подкрепляемую ее символами и ритуалами. В период между 1914 и 1924 годами многие элементы культуры IBM уже прочно укоренились. В первое десятилетие правления Уотсона клиентам и прочим наблюдателям было еще не вполне понятно, что представляет собой бизнес C-T-R. Несомненно, тем же вопросом задавались и сотрудники, особенно когда Уотсон принялся реорганизовывать фирму. Но у Уотсона сомнений на этот счет не было: у него было ясное и непоколебимое представление о том, что он собирался сделать. К 1930-м годам руководство других компаний поражалось тому, насколько быстро эта стратегия была реализована в IBM и насколько эффективной она, по-видимому, оказалась. Создание Уотсоном культуры C-T-R было гигантским шагом в сторону превращения IBM в икону бизнеса.

Всего через шесть месяцев после начала работы в C-T-R Уотсон говорил работникам, что «заводской персонал поддерживает продавцов морально и фактически». Он поощрял сотрудничество между подразделениями, позволяющее «ознакомиться с собственными и аналогичными» товарными линиями и техпроцессами. «Сотрудничество» было ключом к успеху[71 - Watson, Men—Minutes—Money, 15, 17, 19, 23.]. Уотсон уже тогда превозносил важность индивидуальной мотивации, проповедуя, что «каждый человек работает ради одного и того же – успеха». За последующие сорок лет он читал такие нотации тысячи раз.

Фирма обладала предпосылками для создания работающего мировоззрения, которое подкрепляло сотрудничество между разработчиками продуктов, производственниками и службами сбыта, о чем говорилось выше. Появившиеся в 1910-е многочисленные слоганы, использовавшиеся во всех отделениях компании, излагали самую суть подхода к продажам, характерного как для NCR, так и для IBM: «Потерянное время не вернешь», «Нам нельзя останавливаться на достигнутом», и самый убедительный слоган: «ДУМАЙ». Уотсон использовал этот последний слоган, когда работал со своим отделом сбыта в NCR, и перенес его в C-T-R чуть ли не в первый же день своего появления в офисе на Брод-стрит, 50, в Нижнем Манхэттене; но он также говорил: «Действуй». Он высоко ценил сознательного гражданина-продавца, который был искренен, всегда проявлял абсолютную верность принципам и преданность по отношению к фирме и постоянно заботился об интересах клиентов компании. Уотсон говорил лозунгами; такая манера изъясняться была характерна для многих его речей: «Мы продаем и предоставляем услуги» и «О компании судят по ее работникам» (эту последнюю фразу он часто повторял). Особое внимание он уделял внушению своих взглядов продавцам: «В искусстве продаж используйте все свои таланты» и «Отдавайтесь работе целиком; прежде всего вкладывайте в нее свою индивидуальность»[72 - Десятки лет спустя его сын Том будет говорить о том, что в компании приветствуются «дикие утки», так как они приносят компании пользу, и даже напечатает плакат с изображением летящих диких уток. Ветераны IBM говорили, что компания любит диких уток, когда они «летят клином», что точно отражало суть отношения Уотсона-старшего к продавцам. Он хотел, чтобы они думали и действовали как он, но подходили к этому творчески.].

Сегодняшним читателям и историкам эти послания кажутся очевидными и упрощенными, а «ДУМАЙ» – инновационным. Однако в эпоху Уотсона, когда персонал был менее образованным и мало какие из оптимальных методик (которыми располагают сегодняшние менеджеры) были разработаны и систематизированы, его слоганы формировали требования к продуктивности, которые он считал важнейшими для успеха фирмы. Они отражали его образ мыслей, его философию, и он без всякого стеснения распространял эти послания[73 - Он опубликовал антологии этих посланий. См.: Watson, Men—Minutes—Money; As a Man Thinks…: Thomas J. Watson and His Philosophy of Life as Expressed in His Editorials (New York: IBM, 1954).].

Со всем этим была близко связана идея о поощрении сотрудничества между людьми – сегодня мы называем это работой в команде. Если у продавца возникала проблема с одним из клиентов, ему полагалось обратиться к начальству или коллегам, чтобы все вместе могли подумать и найти решение. Если продавец ни к кому не обращался с проблемой, которую не мог решить сам, то Уотсон и поколения управляющих сбытом и руководителей рассматривали это как смертный грех; при этом неспособность решить проблему самостоятельно воспринималась как меньшее зло. Многие аспекты, с которыми сталкивался продавец-менеджер, были сложными – например, как использовать табулятор для специфических вычислительных операций (могло быть так, что ту же проблему уже решил кто-то другой, работая с другим клиентом) или как убедить клиента оплатить давно просроченный счет. Сотрудничество было целесообразным. Для получения информации от продавцов и их клиентов руководство приглашало их в Эндикотт, чтобы они пообщались с инженерами-разработчиками и производственным персоналом (эта практика продолжается и сегодня). Необходимость по многу часов в день заниматься все более умственной работой из-за постоянного усложнения продуктов требовала ответственности и преданности фирме со стороны широких кругов персонала – от рабочих в заводском цеху до сотрудников корпоративной штаб-квартиры.

Так как же все это делалось? Следуя принятой в то время практике, Уотсон открывал небольшие офисы по всей стране, увеличив их число до нескольких дюжин в первое десятилетие своего пребывания в C-T-R/IBM. То же самое он сделал в Европе, Латинской Америке, Азии и, наконец, в Африке. Их называли бранч-офисы (рис. 2.2) – этот термин используется до сих пор. Такие отделения были небольшими – зачастую в них работало менее полудюжины человек и бранч-менеджер. Те, которые находились в больших городах вроде Нью-Йорка или Чикаго, разрослись и насчитывали десятки сотрудников. Отделения подчинялись региональным менеджерам, в ведении которых находились географические территории; за несколько десятков лет их количество тоже возросло. В период между 1914-м и концом 1930-х все структуры, занимающиеся сбытом, подчинялись непосредственно Уотсону, который управлял ими так же, как делал это в NCR. Каждому региональному менеджеру, затем каждому бранч-менеджеру, затем каждому продавцу выдавалась квота; в совокупности эти квоты были равны или немного превышали целевые показатели продуктивности, установленные Уотсоном для компании в целом.