Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 1. Погружение

Оценка цифровой зрелости (https://clck.ru/TdHJ9)

Я в своей работе использую несколько другую модель, в которой оцениваю не только уровень цифровой зрелости, но и:

• показатели отрасли и компании в сравнении с конкурентами;

• использование современных технологий, работу с данными;

• работу с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;

• подход к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;

• работу с персоналом и текущий уровень организационного развития.

Пример моего подхода можно также посмотреть по QR-кодам и ссылкам.

Полный опросник (https://forms.gle/8f7VMvAYwDcuE9Y6A)

Короткий опросник (https://forms.gle/39e4aFVYo9p5suc67)

Организационные изменения при цифровизации

Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!

Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».

К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?

• Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 3—4 уровням управления – от генерального директора до мастера участка.

• Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.

Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.

Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.

• Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.

В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.

• Изменение орг. культуры – новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.

Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.

Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь «справедливо» наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.

Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению внутри компании.

И самое главное: нельзя изменить культуру, не изменив первых лиц. Если главный инженер не может пользоваться IT-системой, а сваливает всё на 1—2 инженеров и просит печатать справки – это просто фикция и деньги в утиль.

Если вы внедряете сложную систему управления активами для проверки исполнения бюджета, а всех «противников» просто наказываете, то подход к планированию ремонтов от этого не изменится, а вот текучка кадров вам обеспечена.

Кроме того, необходима активная работа с внешними инновациями, запуск большого количества пилотных проектов. Почему? Потому что это говорит о готовности к риску и получению опыта, пусть даже негативного. Важно уметь принимать всё это, проводить анализ и учиться, а не искать виноватых. Тогда компетенции будут не только в отчётах и базах знаний компании, но и у людей.

Необходимо активно вовлекать в процесс изменений средний менеджмент. Множество проектов не достигает поставленных целей именно на уровне среднего и технического управления. Люди загружены своей линейной деятельностью и не знают, как управлять проектами. В итоге получаем комбинированное сопротивление. Разорвать этот круг трудно, но необходимо.

Не менее 30% людей, которые занимаются инновациями, должны пройти специальное обучение. Это помогает сформировать общее видение того, куда идёт организация. Помогает избежать конфликтов и мыслей из разряда «опять что-то придумали наверху, сейчас перебесятся и вернёмся назад».

Возможные модели цифровизации и трансформации

Ведение проектов по цифровизации и цифровой трансформации в больших компаниях возможно по одной из 4 моделей.

• Неформальная модель

Кто-то в компании почему-то начал заниматься цифрой. Например, отдел инновации или интернет-маркетинга стал внедрять это самостоятельно, и сделал это успешно. Минус в том, что модель не покрывает всю организацию, однако для многих компаний это становится отправной точкой.

• Централизованная модель

Глава организации или совет директоров понимает, что в целом цифровая трансформация очень важна для компании. Они нанимают CDTO, выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями – и он начинает цифровизацию компании.

Подавляющее большинство компаний в России находятся на этой стадии c директором по трансформации во главе.

Плюсы в том, что вы можете координировать движение и работу всей организации.

Минус – это скорость. Чем больше компания, тем больше цифровое управление, тем больше коммуникаций оно должно провести внутри компании, чтобы запустить пилотный проект.

Я участвовал в реализации проекта по такой модели и могу сказать, что если куратор во главе такого проекта не обладает необходимыми компетенциями, то это может похоронить весь проект. Конечно же, в отчётах всё будет показано красиво – отчитываться у нас умеют как нигде. Но если вы спуститесь на уровень тех, кто работает «в полях», то поймёте, сколько средств потрачено впустую. Проект, в который был вовлечён я, с общим бюджетом более 1 млрд рублей стал моей личной болью, заставив учиться на ошибках куратора.

Впоследствии эта модель начинает распадаться на распределённую модель.

• Распределённая модель

В каждом подразделении появляется свой цифровой офис. Изначальная централизованная модель распадается на несколько маленьких блоков. И одна из причин – конфликт интересов.

Как только в вашей компании появляется офис цифровой трансформации и вы нанимаете директора по цифре, вы тем самым автоматически делите компанию на две части: инновационную и классическую.

Данный процесс приводит к конфликту интересов. Все хотят быть в инновационной части, чтобы зарабатывать и сохранить своё место. Но всем нельзя перенестись в инновационную часть, потому что директор по Digital всего один.

В этом случае функционал CDTO дробят и встраивают в существующую структуру так, чтобы эти маленькие офисы начали трансформацию своих подразделений изнутри. Тогда у каждого подразделения появляется свой «маленький» руководитель или лидер по цифре, а большой директор цифры становится ненужным и уходит из компании, ведь все сами могут развивать свои компетенции. Это новая культура.

Плюс – это скорость внедрения и то, как быстро наступают изменения. Подразделение малого или среднего бизнеса запускает свою цифру, и уже через 1—1,5 года есть классные продукты.

Минус – дублирование затрат. Часто такие команды начинают толкаться локтями, с точки зрения затрат всей организации они не очень эффективны, постоянно «изобретают велосипеды», и в них всегда есть что оптимизировать.

• Гибридная модель

Заключается в том, что всем маленьким Digital-офисам нужен координационный центр. Этот центр создаётся новым уровнем управления над маленькими офисами. Его задача – выстроить единые правила работы, разработки, сформировать процессы, чтобы такие офисы уже пользовались его наработками. Он становится методологическим центром.

В качестве аналогии можно взять компанию Google, которая разрабатывает свой «маркетплейс». Разработчики не создают приложения с нуля, а используют много проприетарных готовых приложений от компании Google. Например, если вы хотите использовать в своём приложении карты, то берёте готовые карты от компании Google.