Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий

Восемь путей из тупика к трансформации

Возможно, кто-то надеется получить подробную инструкцию, описывающую каждый шаг, которая бы помогала во всех жизненных ситуациях. Однако готовые рецепты зачастую не способствуют разрешению конфликтов, поскольку они не учитывают эффект неожиданности и уникальность участвующих в них людей. Подобный подход не принимает во внимание целостность конфликта, который невозможно разрешать, разбив на множество мелких проблем. Вместо этого мы предлагаем ряд циклических, повторяющихся, пересекающихся путей, которые ведут к сердцу вашего конфликта.

Почему мы предпочли слово «путь», тогда как традиционный подход к разрешению конфликтов предусматривает ряд последовательных действий? По своему опыту мы знаем, что трансформация не происходит поэтапно, а поиск решения редко предполагает последовательные действия. Скорее, это такое состояние ума, к которому каждый должен подвести себя сам. Никакая методика не поможет вам найти решение, но все же каждая методика разрешения конфликта способна открыть вам истину, которая обычно лежит на поверхности.

Мы выделяем восемь путей, ведущих из тупика к трансформации личности и организации, которые помогут вам решительно противостоять конфликтам, принимать этот вызов, бороться и разрешать их. Мы подробно разбираем каждый путь и эффективные способы продвижения по нему, способствующие трансформации, и приглашаем вас совершить это захватывающее путешествие вместе с нами.

1. Поймите культуру и контекст конфликта. Понимание значения конфликта и вами, и вашим противником, ведет не только к согласию, но и к уяснению причин его возникновения, принятию этих причин и к разрешению конфликта.

2. Слушайте сердцем. Чутко прислушивайтесь к тому, что вам подсказывает сердце, – это выведет вас в центр конфликта, где сходятся все пути его разрешения и трансформации.

3. Не сдерживайте эмоции. Сильные эмоции, открыто и прямо направленные на вызвавшего их человека, разрушают невидимые барьеры на пути к разрешению конфликта и трансформации.

4. Глубже вникайте в конфликт в поиске его скрытого смысла. В конфликте заложены тайные страхи, желания, интересы, эмоции, истории и намерения. Именно они могут обнажить суть проблемы, позволив освободиться от нее и перейти к трансформации.

5. Отделяйте главное от второстепенного. Разрешение конфликтов и трансформация предполагают не споры о правых и виноватых или борьбу за превосходство, а сотрудничество, нацеленное на удовлетворение обеих противоборствующих сторон.

6. Извлекайте уроки из вызывающего поведения других. В каждом конфликте мы сталкиваемся с вызывающим поведением других людей, которое учит нас сопереживанию, терпению и настойчивости.

7. Подходите к решению проблем творчески и идите на сотрудничество в переговорах. Творческий подход помогает разрешать конфликты, но для этого надо начать действовать. Для последующей трансформации вам потребуется все то, что питает любой конфликт, – энергия и ощущение неопределенности, парадокса и противоречия.

8. Попытайтесь помириться, выяснив причины сопротивления, прежде чем принимать крайние меры (например, обращаться в суд).

Любое сопротивление обусловлено неудовлетворенностью и может рассматриваться как приглашение к искреннему общению. Изучение причин сопротивления поможет нам урегулировать конфликты и выйти из тупика. Сотрудничество, диалог и поиск решения приведут к удовлетворению обеих сторон без ненужных переживаний и лишних трат на судебные тяжбы.

Для того чтобы выйти из тупика и успешно продвигаться к трансформации, вам необходимо, прежде всего, хорошо усвоить следующие противоречия, которые кажутся таковыми лишь на первый взгляд.

• Такого пути – нет.

• Такие пути – повсюду вокруг нас.

• Такие пути сложно найти.

• Такие пути всегда есть там, где вы находитесь.

• Легко сбиться с пути.

• Сбиться с пути невозможно.

• Никто не идет одним и тем же путем.

• Мы все идем по одному и тому же пути.

• Сам по себе путь и есть цель.

• Путь не имеет значения.

Для понимания этих противоречивых утверждений попробуем ответить на два вопроса.

Первый вопрос: насколько далеки друг от друга люди, участвующие в конфликте? С одной стороны, между ними лежит огромная пропасть, поскольку они совершенно не могут общаться, но, с другой стороны, никакой дистанции вообще нет, так как конфликт сделал их единым целым.

Второй вопрос: где находится их конфликт? С одной стороны, конфликт находится между этими людьми, так как он представляет собой отношения, а с другой – в самих этих людях, воюющих друг с другом, потому что их умонастроения создают конфликт и развивают его.

Пути трансформации организации

Конфликты могут быть разрушительными не только для человеческих отношений, но и для организаций. Поэтому всем им – от корпораций до неправительственных организаций, от общеобразовательных школ до правительственных учреждений – необходимо отслеживать свои конфликты и извлекать из них уроки, чтобы возродиться к новой жизни.

Для того чтобы разорвать цепь неразрешенных конфликтов, которая способна довести организацию до крупномасштабных разрушений системного характера, начавшихся с мелких столкновений, ее лидерам потребуется большое мужество. Истинные «бойцы» организаций, такие, как Мэри Паркер Фолетт, известный специалист в области менеджмента, слова которой послужили эпиграфом к этой книге, не стремятся причинять вред другим, а ратуют за честное и участливое общение, способное привести к трансформации.

Редкие моменты «озарения» и трансформации в организациях зачастую многих пугают. Им трудно представить, что конфликт может принести пользу, так как жизненный опыт по большей части учит обратному. Однако в каждом переживаемом нами конфликте заложена возможность для глубинной трансформации личности и организации, но мы ее не замечаем, поскольку обычно в этот момент ведем себя неправильно и не достигаем полного его разрешения.

Для того чтобы увидеть эту возможность, нам необходимо кардинально изменить свой подход к конфликтам в организациях и собственное поведение в таких ситуациях, взглянув по-новому и на свою компанию, и на себя, и на людей, с которыми конфликтуем. Часто нам сложно это сделать, потому что мы боимся слишком много потерять при разрешении своих конфликтов. Поэтому мы не можем оценить цену своих потерь, поскольку не разрешаем конфликт.

Цена неразрешенных конфликтов

На разрешение споров уходит много времени, сил и средств, но еще больше – на их «неразрешение». Приведем в качестве примера несколько конфликтов, которые нам удалось разрешить.

• «Я просто в бешенстве! Почему он не может понять то, что я пытаюсь ему сказать?» Эти слова принадлежат руководителю, пытавшемуся понять, почему его подчиненный не реорганизовал свой отдел так, как тот ему указывал. Оказалось, что руководитель даже толком не объяснил, чего хочет. Он симпатизировал этому менеджеру и полагал, что тому и так все ясно. Не желая казаться чересчур дотошным, он дал несколько общих указаний, а потом, увидев, что его не поняли, рассердился и чуть не уволил менеджера. Компании нелегко было уладить это недоразумение.

• «Я ясно дала ему понять, что не приветствую его заигрывания, но стеснялась сказать это открыто, чтобы его не обидеть».

Сотрудница, обвинившая в сексуальном домогательстве своего начальника, объяснила нам, помогавшим урегулировать этот конфликт, почему она не могла твердо сказать «нет» или попросить этого человека не заигрывать с ней.

Но ее начальнику, как мы выяснили, казалось, что ей нравятся его объятия и игривые намеки. Если бы она ему сразу сказала, что он ошибается, его ухаживания тотчас бы прекратились.

Цена, которую заплатила компания за ее «деликатность» и его «непонятливость», превышала миллион долларов, не считая морального ущерба и испорченной карьеры.

• «Я увольняюсь, потому что слишком многие люди в этой организации безответственно перекладывают свои обязанности на других, но никто их не приструнит». Это заявление сделала руководитель компании, пытавшаяся целый год ввести в ней прин– ципы самоуправления. Она не могла смириться с негласным правилом, существовавшим в этом коллективе: «Я прикрою тебя, а ты – меня». Если бы мы не помогли ей найти конструктивное решение проблемы, то она бы уволилась, а компания потеряла бы ценного руководителя и потратилась на поиски и обучение нового директора.

Все эти люди попадали в трудные ситуации, которые подчас изменяли их жизнь, только потому, что не могли четко объяснить другому человеку то, чего они хотели, либо боялись, что попытки объясниться приведут к конфликту! И им самим, и их коллегам, и организациям, в которых они работали, пришлось дорого заплатить за нежелание этих людей говорить друг другу правду, неумение слушать и боязнь конфликта.

Если бы мы подсчитали, сколько сил и средств тратим на неразрешенные конфликты, расплачиваясь за них семейными неприятностями, испорченными отношениями, снижением работоспособности из-за сплетен, прогулов, болезней и тяжелого морального состояния, даже судебными исками и несчастными случаями, то пришли бы в ужас.

Мы впустую растрачиваем свой потенциал, который могли бы направить на личностный рост, и упускаем возможности для улучшения отношений и совершения трансформации. И именно поэтому так необходимо разрешать конфликты!

Гасить конфликт или разрешать его?

Зачастую конфликт в организациях пытаются замять, надеясь, что он исчезнет сам собой. Но если конфликт не замечать, он от этого не исчезнет, а обретет новую, скрытую, силу. Обычно «хорошие» начальники стремятся подавлять разногласия в зародыше в ущерб честности, творческому подходу и душевному спокойствию.

Часто люди на работе вынуждены мириться с унижениями и оскорблениями, лишь бы не потерять работу. Сколько унижений и оскорблений пришлось вынести вам? Кто играл роль миротворца в ваших конфликтах? Кто пытался приспособиться к ним? Кто избегал их? Кто пытался их замять? Какую цену заплатили другие за неразрешенный конфликт? Пришлось ли этим людям сглаживать конфликт либо делать вид, что ничего не происходит, или же носить его в себе?

Между поверхностным желанием замять конфликты и глубинным стремлением разрешить их существует огромная разница. Мы всеми силами стараемся замять конфликты, если они нас беспокоят или пугают, либо стремимся избежать или подавить их, для того чтобы умиротворить своих противников. Мы пытаемся уйти от конфликта, потому что он нас нервирует и подавляет, не поддается контролю и оказывается непредсказуемым. Мы не умеем справляться со своими собственными сильными эмоциями или не знаем, как правильно реагировать на чужой гнев. Мы считаем свои конфликты неудачами либо результатом безответственности. Мы не понимаем их важности и не видим в них пользы, боясь ранить чувства других людей при конфликте.

Стремясь замять конфликт ради собственного спокойствия, мы лишаем себя и других возможности для трансформации, поскольку не раскрываем его причины, не исправляем существующего положения и не извлекаем уроки из него. Вас может шокировать то, что мы, авторы, не ратуем за мир ради самого мира и не утверждаем, что «худой мир лучше доброй ссоры». Мы знаем, что мир без справедливости вскоре становится в тягость. Задушенный конфликт переходит в заговор молчания, заставляя с тяжелым сердцем мириться с действительностью. Мы все знаем, какую страшную цену пришлось заплатить за попытку замять конфликт с Адольфом Гитлером путем заключения Мюнхенского соглашения от 1938 года между Германией, Италией, Великобританией и Францией об удовлетворении территориальных претензий Германии к Чехословакии, приведшего ко второй мировой войне, и стремление к «миру любой ценой».

«Глаз бури»

Стремясь разрешить конфликт, мы стараемся проникнуть в его суть. Это сближает нас и с врагами, и с собой, и со своими проблемами, и с их решениями. В центре этого сближения у нас появляются новые возможности для создания качественно иных продуктивных отношений. Это – «глаз бури», точка спокойствия в эпицентре каждого конфликта, в которой происходит обучение, начинается диалог и возникает озарение. Продвижение к «глазу бури» – это путь к разрешению конфликта и трансформации.