Экономика, организация и менеджмент

Однако организационная схема Слоуна, казавшаяся Генри Форду столь громоздкой, быстро превратила GM в грозного конкурента. В период с 1927 по 1937 г. убытки Ford Motor составили $200 млн, в то время как GM получила прибыль, превысившую $2 млрд. В 1940 г. GM контролировала 45 % рынка, а доля некогда лидировавшей Ford Motor уменьшилась до жалких 16 %.

Формирование мультидивизиональной структуры в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции – от грузовых автомобилей до кухонной утвари. Такое расширение было бы невозможным при сохранении старых организационных форм. Мультидивизиональная организационная структура, одним из пионеров которой была GM, стала обычным явлением в мире корпораций, позволив многим из них освоить производство широкого ассортимента продукции. Новая организация GM хорошо удовлетворяла ее потребности, однако эта фирма была не последней автомобильной компанией, открывшей для себя преимущества организационных нововведений.

Toyota

В начале 50-х гг. Toyota представляла собой небольшую фирму, производившую автомобили для реализации на японском рынке. Для того чтобы конкурировать с гигантскими фирмами США, Toyota остро не хватало капитала, а небольшой объем производства не позволял снизить издержки до уровня конкурентов. Правда, расходы на рабочую силу у Toyota были в то время значительно ниже, чем у американских фирм, но во многих других странах рабочая сила стоила еще дешевле. Впрочем, экономия на рабочей силе никак не могла стать существенным преимуществом в конкурентной борьбе в данной отрасли, являвшейся в то время высокотехнологичной и капиталоемкой.

Производство «точно в срок». Подобно другим автомобильным компаниям в Европе, Японии и странах Восточного блока, Toyota какое-то время пыталась скопировать передовые методы массового производства, использовавшиеся ее американскими конкурентами. Однако вскоре под руководством Эйдзи Тоёда и Тайити Оно фирма начала вырабатывать собственные методы работы, лучше учитывавшие специфику характера и масштаба ее деятельности. Одним из самых известных нововведений Toyota было создание системы производства, получившей название «канбан» или «точно в срок». Конечной целью этой системы было полное устранение из производственного процесса всех запасов. Традиционно в обрабатывающей промышленности изделия, прошедшие машинную обработку, накапливались до тех пор, пока не будет подготовлено к работе оборудование на следующей стадии процесса. Наличие межоперационных запасов позволяет продолжать производственный процесс на последующих его стадиях вне зависимости от задержек или неполадок на предыдущих стадиях. Однако системы формирования запасов в весьма значительной степени подвержены эффекту отдачи от масштаба, и в силу этого Toyota при использовании такой системы никогда не смогла бы добиться равенства издержек со своими более крупными конкурентами.

Для того чтобы избавиться от необходимости формирования запасов, Toyota создала систему более тесных связей и координации между смежными стадиями производственного процесса, при которой каждый участок производства «точно в срок» информировался о том, когда он должен поставить свою продукцию на следующую стадию процесса. Поскольку при отсутствии запасов дефекты продукции и поломки оборудования создавали угрозу срыва всего процесса производства, инженерам Toyota пришлось заняться повышением надежности работы каждого участка производства. Наряду с уменьшением числа сбоев в производственном процессе данные изменения зачастую приводили и к уменьшению числа дефектов в автомобилях, выпускавшихся Toyota, – дефекты теперь не накапливались в незавершенной продукции, а устранялись немедленно по ходу процесса. Отсутствие запасов означало также, что Toyota необходимо было установить более тесные, чем у фирм США, связи со своими поставщиками, быть в курсе их повседневных нужд и помогать им в повышении стабильности их работы. В то же время необходимость быстрого ремонта вышедшего из строя оборудования заставила Toyota обучать своих рабочих таким образом, чтобы они были способны осуществлять техническое обслуживание и ремонт закрепленного за ними оборудования. В США данные работы считались прерогативой специалистов и при поломке любой машины обслуживавший ее оператор пассивно дожидался появления специалиста-ремонтника.

Под руководством Альфреда Слоуна GM стремилась в полной мере использовать преимущества отдачи от масштаба, применяя одни и те же детали в различных моделях автомобилей. Используя одни и те же шасси, или двигатели, или тормоза в нескольких моделях, GM могла позволить себе создавать специализированное оборудование для производства этих компонентов, что существенно снижало издержки производства. Toyota не могла воспользоваться отдачей от масштаба и сделала упор на обеспечение более гибкого использования оборудования с тем, чтобы сделать возможным выпуск различных моделей на одном и том же оборудовании при небольших затратах времени на переналадку оборудования. При таком подходе не вызывает удивления тот факт, что еще в 60-е гг. Toyota стала мировым лидером в применении промышленных роботов.

Специализированное оборудование GM было нелегко адаптировать для выпуска автомобилей радикально новых конструкций; поэтому в 50–60-е гг. GM осуществляла принципиальные конструктивные изменения в своих моделях примерно раз в 12 лет, в то время как у Toyota этот срок был вдвое меньшим и каждая новая конструкция приносила с собой какие-либо усовершенствования. К началу 70-х гг. технологические достижения Toyota в проектировании и производстве небольших автомобилей обеспечили фирме значительную долю мирового автомобильного рынка. По мере роста объема продаж Toyota строила новые автомобильные заводы, более крупные, чем ранее построенные заводы автомобильных фирм США, и в результате получала возможность использовать при организации производства многочисленные эффекты, связанные с увеличением масштаба.

Координация с внешними поставщиками. Еще одной организационной особенностью Toyota, отличавшей ее от североамериканских конкурентов, была чрезвычайная зависимость от внешних поставщиков. Для GM, напротив, была характерна очень высокая степень вертикальной интеграции. Громадные объемы производства и использование одинаковых компонентов во многих моделях позволяли GM полностью использовать продукцию специализированных предприятий эффективных размеров, выпускавших комплектующие изделия. Свободный доступ к источникам капитала позволял фирме создавать собственные производства необходимых компонентов. Toyota на заре своей деятельности не могла ни организовать собственное производство компонентов в эффективном объеме, ни приобрести соответствующие фирмы, поставлявшие ей необходимые детали. Ввиду этого Toyota в отличие от GM предпочла полагаться на независимых поставщиков, причем не только в части обеспечения основными материалами – стальным листом, винтами и тканью для обивки сидений, но и в том, что касалось поставок более сложных компонентов и узлов, – систем освещения и впрыска топлива, тормозных устройств. При этом у поставщиков появилась возможность в дальнейшем увеличить свои объемы производства за счет выполнения заказов других производителей автомобилей.

Система производства «точно в срок» сделала неизбежной тесную координацию деятельности Toyota и ее внешних поставщиков. Этому способствовали и частые изменения в конструкциях выпускаемых автомобилей, и тот факт, что поставщики в значительной мере поставляли фирме не простые стандартизированные изделия, а сложные компоненты, требовавшие обеспечения взаимного соответствия. Ввиду этого формирование отношений с поставщиками на основе простых рыночных сделок становилось проблематичным. Вместо того чтобы подбирать нескольких поставщиков для каждого комплектующего изделия и затем распределять между ними заказы, создавая тем самым ценовую конкуренцию, как поступала GM, Toyota устанавливала долговременные отношения со значительно меньшим числом поставщиков. Такие долговременные отношения способствовали взаимопониманию, и у поставщиков появлялась готовность идти на риск, связанный с крупными инвестициями в оборудование и подготовку персонала, необходимыми для удовлетворения специфических потребностей Toyota.

Hudson's Bay Company

История автомобильной промышленности служит ярким примером важности выработки организационных принципов, соответствующих размерам фирмы, ее потенциалу и рыночной стратегии. Однако значимость организационных аспектов для любого предприятия можно проиллюстрировать и на примерах из прошлых веков.

2 мая 1670 г. указом короля Англии Карла II была образована акционерная компания, куда вошли губернатор и компания английских первопроходцев, торговавших на берегах Гудзонова залива. Указ предоставлял этой компании монопольное право торговли во всех землях бассейна Гудзонова залива[4 - Использованы в основном данные из двухтомной истории Hudson's Вау Company Ньюмена – глубокого и чрезвычайно интересного исследования данной темы (Newman Р. С. Company of Adventurers; Caesars of the Wilderness. London; New York; Toronto: Penguin Books, 1988).], т. е. на огромной территории площадью 1,5 млн квадратных миль, охватывавшей значительные части Квебека, Саскачевана и Альберты, большую часть провинции Онтарио, всю территорию Манитобы, восточные районы Северо-Западной территории, отдельные районы Миннесоты, Северной Дакоты и Монтаны и небольшую часть Южной Дакоты. Площадь этой территории в 10 раз превосходила площадь Японии, в 15 раз площадь Великобритании и в 30 раз площадь штата Нью-Йорк. Официально компания обладала абсолютной монополией на торговлю всеми товарами в данном регионе, однако фактически ее основным занятием была меновая торговля с коренным населением: в обмен на европейские товары компания получала от них пушнину, среди которой особенно ценились бобровые шкурки.

Под названием Hudson's Bay Company (НВС) эта фирма существует и поныне, являясь старейшим в мире коммерческим предприятием, не изменившим своей первоначальной сферы деятельности. Однако в конце XVIII – начале XIX в. НВС находилась в бедственном положении – она терпела тяжелое поражение в борьбе со своим конкурентом – North West Company (NWC). Хотя деятельность NWC была не полностью законной (она нарушала королевскую монополию) и в технологическом плане она не обладала какими-либо преимуществами перед своим конкурентом, NWC имела гораздо более эффективную организационную структуру и стратегию. Это делало ее ближе к потребителю, чем НВС, позволяло более гибко и эффективно реагировать на изменения обстановки и обеспечивало ее работникам более сильные стимулы для проявления предприимчивости и усердия. Данная структура и стратегия существенно компенсировали огромное превосходство по издержкам более старой компании. Лишь скопировав ключевые особенности стратегии NWC, НВС обрела возможность эффективно конкурировать с ней.

Организация НВС. Акции НВС принадлежали группе богатых английских аристократов. Управление компанией осуществлялось советом, заседавшим в Лондоне под председательством одного из владельцев, именовавшегося управляющим. Никто из этих знатных господ в XVII – XVIII вв. не появлялся в том краю, где протекала фактическая деятельность компании; зачастую они обнаруживали фантастическое невежество в вопросах, связанных с этой деятельностью. Для ведения торговли в Северной Америке они нанимали служащих, которым выплачивалось фиксированное жалованье. Как общая стратегия, которую должны были осуществлять эти служащие, так и многие мельчайшие детали их оперативных решений определялись в Лондоне (наряду с подробными правилами поведения служащих компании). Разумеется, обмен информацией между Лондоном и Гудзоновым заливом в эпоху парусного флота протекал чрезвычайно медленно, особенно с учетом того обстоятельства, что значительную часть года залив покрыт льдом. Соответственно между отправкой донесения и получением руководящих указаний часто проходило не менее 15 месяцев.

Стратегия компании сводилась к созданию новых торговых факторий на берегах Гудзонова залива; торговля велась только в этих факториях. Первоначально клиентами компании были племена, проживавшие поблизости от залива, однако они быстро превратились в самостоятельных посредников, получавших от компании товары и обменивавших их на меха, поставляемые более отдаленными племенами. Такая торговля отличалась неэффективностью, характерной для «двойной монополии»: за свои услуги посредники взимали немалые комиссионные. Однако эта стратегия вполне соответствовала кадровой и платежной политике компании, а также стилю руководства ее управляющих. К тому же большинство служащих компании на местах отнюдь не стремились расставаться с относительной безопасностью и комфортом фортов и факторий и рисковать жизнью в неведомых краях ради того, чтобы увеличить прибыли компании, не получив при этом никакого дополнительного вознаграждения.

North West Company

До 1763 г., когда Франция уступила свои владения в Северной Америке Великобритании, определенную конкуренцию НВС составляли courers de bois – независимые торговцы с реки Св. Лаврентия во французской Канаде, добиравшиеся на каноэ в районы пушного промысла коренного населения и торговавшие непосредственно на этой территории. Однако колониальная администрация Новой Франции не одобряла такую торговлю, поскольку она отвлекала жителей колонии от сельского хозяйства и обеспечивала им чрезмерную независимость от властей; соответственно торговцы облагались высокими налогами, а нередко у них попросту конфисковывали приобретенные меха. В сущности, сама НВС была основана по инициативе двух таких торговцев-путешественников – Пьера-Эспри Радиссона (Pierre-Esprit Radisson) и Медарда де Грозильерса (Mеdard Chouart des Groseilliers), которым надоели поборы французской администрации.

Как только Канада перешла под власть британской короны, попав в сферу действия британского торгового права, обосновавшиеся в Монреале торговцы из Шотландии и других английских владений развернули эффективную торговлю пушниной по образцу courers de bois, вступив в конкуренцию с НВС. К 1779 г. эти торговцы образовали товарищество, названное North West Company; к этому времени ими уже были созданы постоянные торговые фактории в таких отдаленных местах, как дельта реки Атабаска (3000 миль к северо-западу от Монреаля).

Задачи NWC. NWC в технологическом отношении значительно уступала своему конкуренту, однако она героически справлялась с этой проблемой. Монреаль и форты НВС на побережье Гудзонова залива находились на примерно одинаковом расстоянии от Англии – источника товаров для обмена и рынка сбыта пушнины. Однако, чтобы попасть из Монреаля в районы пушного промысла, необходимо было преодолеть еще 1500 миль по пустынным горам, непроходимым болотам и кустарникам. Торговцы из NWC решили доставлять товары на север и вывозить оттуда пушнину на хрупких березовых каноэ, управляемых странствующими торговцами – франкоканадцами. Наличие в Канаде многочисленных соединяющихся рек и озер позволяло добираться с Атлантического побережья к берегам Тихого и Северного Ледовитого океанов преимущественно по водным путям, сводя передвижения по суше до приемлемого минимума. Однако и при таком подходе NWC предстояло решать сложнейшие задачи.

Караваны каноэ NWC должны были выходить с северных факторий сразу же после освобождения рек ото льда и пересекать половину Северо-Американского континента, двигаясь сквозь абсолютно необжитые районы по быстрым горным рекам и озерам, где часто бушевали штормы; на пути часто встречались опасные пороги, минуя которые агенты компании волоком протаскивали по берегам каноэ вместе со всем их грузом. Их конечным пунктом была главная база NWC во внутренних районах континента, располагавшаяся первоначально в Гран-Портаже на северо-западном берегу озера Верхнее, чуть южнее современной границы между Канадой и США, а затем переведенная на 40 миль севернее в Форт-Уильям. Там они встречались с караванами каноэ, доставлявшими товары для обмена из Монреаля по реке Оттава и озеру Гурон. Производился обмен товаров на меха, после чего торговцы NWC возвращались в «страну мехов», где проводили зиму, торгуя с местными жителями. Тем временем доставленная пушнина перевозилась в Монреаль, где ее грузили на корабли, отправлявшиеся в Англию (если река еще не покрылась льдом). В результате от закупки товаров NWC в Англии до продажи компанией пушнины, полученной за эти товары, проходило как минимум 15–18 месяцев, а чаще – целых два года. В то же время у НВС, торговавшей в своих фортах на побережье Гудзонова залива, этот срок составлял 4–6 месяцев. Разница в величине необходимого оборотного капитала и в транспортных расходах, казалось, обусловливала неизбежное превосходство НВС над своим конкурентом, ее расходы на завоз товаров были вдвое меньше аналогичных расходов конкурента.

Успех NWC. В действительности же к концу первого десятилетия XIX в. NWC контролировала почти 80 % данного рынка и получала огромные прибыли, в то время как НВС несла столь крупные убытки, что ее руководители обсуждали возможность прекращения деятельности компании в пушном бизнесе. Ключевым фактором успеха NWC была стратегия создания факторий в районах промысла, обеспечившая приближение компании к потребителям и тем самым преимущественное положение на рынке. Но по крайней мере не менее важное значение имела и организационная структура этой фирмы, предусматривавшая такие системы стимулирования и принятия решений, которые поощряли усердие, изобретательность, гибкость и новаторский подход – качества, имеющие решающее значение для успеха данной стратегии завоевания рынка.

НВС имела жесткую иерархическую организационную структуру. Все действия ее работников на местах регламентировались правилами, устанавливавшимися в далеком Лондоне, что практически не позволяло гибко реагировать на изменения обстановки. Новаторство не поощрялось и даже наказывалось, а единственным вознаграждением за хорошую работу являлась возможность когда-нибудь подняться на следующую ступеньку иерархической лестницы. При отборе служащих критериями являлись способность переносить изнурительную скуку рутинной службы на берегу замерзшего залива, исполнительность и готовность работать за небольшую плату. За нарушения бесчисленных правил компании предусматривались телесные наказания.

При такой организации и управлении НВС никак не могла на равных соперничать с NWC. Последняя представляла собой товарищество, члены которого участвовали в прибылях. Товарищи подразделялись на две категории. К высшей категории относились «монреальские партнеры», отвечавшие за приобретение товаров для обмена, финансирование и сбыт пушнины на лондонских аукционах. «Партнеры-зимовщики» занимались торговлей на местах. Ежегодно обе эти группы собирались в Гран-Портаже или Форт-Уильяме, чтобы обменяться информацией, определить политику компании и разделить прибыль, полученную в результате их усилий. Оперативные решения на местах в значительной мере принимались отдельными «партнерами-зимовщиками», способными быстро и изобретательно отреагировать на изменения обстановки и заинтересованными в успехе компании, совладельцами которой они являлись. Прочие служащие подбирались исходя из их пригодности для характерного для NWC и ее пайщиков энергичного, инициативного стиля работы. Работники, признанные подходящими, получали самостоятельность и вознаграждение, зависевшее от результатов работы, а также реальный шанс войти со временем в число пайщиков компании.

Реорганизация НВС. В конце концов НВС приняла вызов, брошенный ей NWC; в 1809 г., после того как цена акции компании упала с ?250 до ?60, контроль над компанией перешел в руки группы новых акционеров. Их решение было простым: необходимо взять пример с конкурентов – строить фактории в глубине материка, чтобы конкурировать с NWC непосредственно в районах промысла, создать систему раздела прибылей, при которой половина прибыли будет распределяться между ответственными служащими компании на местах в зависимости от результатов их работы, предоставить прочим работникам большую свободу действий и более весомые стимулы и набрать новых работников, отвечающих требованиям новой организационной стратегии.

NWC сразу же осознала ту опасность, которую представляла для нее эта новая стратегия НВС – ведь «северо-западники» никогда не забывали о неблагоприятной для них разнице в издержках двух предприятий. Их первой реакцией стала попытка скупки контрольного пакета акций НВС. В случае успеха они получили бы доступ к короткому маршруту транспортировки товаров и пушнины через Гудзонов залив. На этот раз тот факт, что руководство HWC находилось не в Лондоне, а в Канаде, обернулся против фирмы: прежде чем она успела осуществить этот замысел, предложенные для продажи акции НВС перешли в руки новых инициативных акционеров-управляющих и их союзников.

НВС удалось на удивление быстро трансформироваться из королевской монополии феодального типа в конкурентоспособное коммерческое предприятие, после чего решающим фактором в конкурентной борьбе двух компаний стало изначальное преимущество НВС в уровне издержек. Ожесточенная борьба, доходившая даже до кровопролития, продолжалась еще в течение десяти лет, однако к 1820 г. NWC, по существу, потерпела поражение. Дело завершилось слиянием двух компаний на формально равноправной основе, но фактически на условиях, продиктованных победителем – НВС. Впрочем, агрессивный дух NWC сохранился и в объединенной компании, которая в течение следующего полувека расширяла сферу своей успешной деятельности, включив в нее Тихоокеанское побережье Северной Америки и даже Гавайские острова и Азию. В наши дни НВС уже не занимается пушным бизнесом, однако является одной из крупнейших риелторских фирм, а также владеет самой крупной в Канаде сетью универсальных магазинов.

Организационные стратегии современных фирм

Как видно из изложенного выше, важным элементом в стратегии NWC и удачной ответной стратегии НВС было стимулирование работников, осуществлявшееся с помощью вознаграждений и участия во владении фирмой. Разработка систем оплаты труда и структуры собственности и сейчас остается существенной составной частью организационных стратегий современных фирм. Приводимый ниже пример из сферы финансовых услуг позволяет познакомиться с некоторыми интересными тенденциями в решении данной проблемы.

Salomon Brothers и инвестиционные банки

Salomon Brothers – крупнейший инвестиционный банк, центральное правление которого расположено в Нью-Йорке. Подобно многим другим инвестиционным банкам, он был создан в форме товарищества, однако превратился в корпорацию открытого типа после того, как члены товарищества в 1981 г. продали свои паи торговой фирме Phillips Brothers. В 1984 г. главным администратором фирмы, переименованной к тому времени в Phibro, стал руководитель одного из ее филиалов Джон Гутфройнд. Впоследствии корпорация была еще раз переименована, получив свое нынешнее название Salomon, Inc. В середине 80-х гг. Salomon считался самым прибыльным из всех инвестиционных банков Уолл-стрит и самой прибыльной корпорацией мира – по показателю прибыли в расчете на одного работающего. Цена его акций составляла около $60 за акцию.

Специализированные инвестиционные банки стали появляться в США после 1934 г., когда закон Гласса – Стигалла запретил коммерческим банкам, принимающим вклады и выдающим ссуды, заниматься распространением ценных бумаг. Операции по подписке на ценные бумаги взяли на себя вновь созданные инвестиционные банки[5 - Подписка представляет собой способ распространения нового выпуска ценных бумаг, при котором подписчик приобретает весь выпуск по цене, согласованной им с эмитентом, а затем реализует приобретенные ценные бумаги на инвестиционном рынке. Тем самым риск, связанный с возможностью нереализации выпуска по данной цене, принимает на себя подписчик.]. Современные инвестиционные банки, в том числе Salomon, оперируют главным образом в двух сферах деятельности: финансы корпораций и продажи и сделки. К первой сфере относятся операции подписки на новые выпуски ценных бумаг корпораций, правительств и неприбыльных организаций; консультации, содействие и организация финансирования слияний, приобретений и разделений фирм и финансовая реструктуризация, а также консультирование корпораций по вопросам финансовой политики. Вторая сфера охватывает операции с финансовыми инструментами (акции, облигации, опционы, варранты, закладные и т. д.) – как посреднические, так и совершаемые с целью формирования собственного инвестиционного портфеля – с последующей продажей данных инвестиций крупным индивидуальным инвесторам и организациям.

Операции с облигациями и культура Salomon Brothers. Salomon Brothers всегда был особенно силен в сфере операций с ценными бумагами с фиксированным доходом. Широкая публика склонна рассматривать Уолл-стрит как место, где продают и покупают акции фирм. Однако в 80-е гг. центральное место в сфере продаж и сделок занимали операции с облигациями, что обусловливалось характерным для того периода непостоянством процентных ставок при одновременном резком увеличении государственного долга США и задолженности американских корпораций и частных лиц. Поскольку цены облигаций и других ценных бумаг с фиксированной ставкой процента изменяются пропорционально изменениям рыночных процентных ставок[6 - Рассмотрим в качестве примера облигацию, стоимость которой на момент погашения $100, выплачиваемый процент $5 в год, т. е. ставка процента 5 % годовых. Предположим теперь, что процентные ставки возросли до 10 % и по вновь выпускаемым облигациям, стоимость которых на момент погашения $100, необходимо выплачивать в качестве процентов $10 в год. В этом случае инвесторы не захотят платить по $100 за старые облигации и их цена будет снижаться до такого уровня, при котором они вновь станут привлекательными для инвесторов. Для того чтобы доходность облигации 10-летнего займа со стоимостью в момент погашения $100 была равна 10 %, ее цена должна упасть до $74,28.], изменчивость ставок означала возможность резких колебаний цен данных бумаг, что создавало возможности для спекуляции (покупки или продажи облигаций в надежде на получение крупных прибылей при изменении цен, но с риском понести сравнительно крупные убытки) и арбитража (процесс покупки и продажи с целью получения номинально безрисковой прибыли за счет использования диспаритета цен на различных рынках или на эквивалентные активы на одном рынке). Рост задолженности в свою очередь означал появление на рынке великого множества облигаций – в особенности после того, как Salomon ввел в обращение ценные бумаги нового типа, увязанные с закладными на жилые дома. Таким образом, еще до начала бума операций с «бросовыми» облигациями, центральной фигурой которого был Майкл Милкен из конкурировавшего с Salomon инвестиционного банка Drexel Burnham Lambert, сфера продаж и сделок давала возможность получать огромные прибыли. Salomon был лидером в этой сфере бизнеса.

Операции с облигациями – это азартный бизнес, в котором на карту ставятся колоссальные денежные суммы. Трейдерам приходится ежедневно приобретать облигации стоимостью в миллиарды долларов, располагая весьма ограниченной информацией и весьма ограниченным (ввиду острой конкуренции) временем для принятия решений. Каждый трейдер имеет пару телефонов и немалую часть рабочего дня проводит с прижатыми к ушам телефонными трубками, выкрикивая распоряжения. Незначительные изменения процентных ставок и цен облигаций приносят в итоге гигантские прибыли или гигантские убытки. Риск колоссален, но и прибыли от удачных операций соизмеримы с ним. Эта деятельность привлекает людей особого склада – индивидуалистов высшей пробы, любящих риск и конкурентную борьбу. Руководители Salomon, включая самого Гутфройнда, в прошлом были брокерами, оперировавшими с облигациями, и именно эти люди сформировали особый стиль этой корпорации – культуру Salomon Brothers. Эта культура подразумевает, что в данной фирме результаты работы, измеряемые величиной полученных прибылей, являются единственным источником силы, престижа, статуса и уважения[7 - Весьма интересное описание этой культуры содержится в бестселлере: Lewis М. Liar's Poker. New York: W. W. Norton & Co., 1989.].

Система оплаты по результатам работы. Принятая в Salomon система оплаты труда служащих – от клерков до примерно 150 директоров-распорядителей и руководителей более высокого ранга – предусматривает выплату базовых окладов и ежегодных премий. Система определения размеров премии во многом напоминает систему сдельной оплаты. Почти каждая операция подвергается отдельной оценке с учетом кредитного риска и понесенных накладных расходов, и определившаяся после всех вычетов итоговая прибыль заносится в актив исполнителя операции – отдельного лица или подразделения. Затем определяются размеры премий, выплачиваемых отдельным работникам исходя из оценки их работы, в которой ключевую роль играют вышеупомянутые расчеты прибылей от операций. Однако фактические суммы выплачиваемых премий не просто выводятся из прибылей по каким-либо формулам, а определяются по результатам всестороннего обсуждения итогов работы.

Поскольку размеры премиальных исключительно высоки – не так уж редко они исчисляются миллионами долларов, а премии обычно составляют две трети совокупного заработка, эта система премирования является ключевым механизмом стимулирования работников фирмы. Данная система платы за результат разработана достаточно детально и нашла широкое применение в практике работы большинства предприятий. Она уже доказала свою эффективность, побудив сотрудников Salomon трудиться с исключительным усердием и принимать на себя исключительно высокий риск в стремлении увеличить показатели прибыли – как индивидуальные, так и своих подразделений. Тем самым она значительно упрочила конкурентную корпоративную культуру.

Однако эта система не способствовала развитию сотрудничества между подразделениями. Например, если трейдеры, оперирующие с облигациями корпораций, получали информацию, которая могла оказаться ценной для подразделений фирмы, специализирующихся в области корпоративных финансов, они могли и не передать эту информацию соответствующим подразделениям, поскольку передача информации не приносила им никаких выгод. Кроме того, данная система побуждала директоров-распорядителей заботиться исключительно о своих подразделениях и счетах, не думая о развитии фирмы в целом и об обеспечении ее долговременного успеха. Наконец, система платы за результат иногда становилась причиной попыток «похитить» прибыли других подразделений, крайне вредно отражавшихся на функционировании фирмы.

Владение акциями. В мае 1990 г. компания Salomon Brothers попыталась избавиться от этих недостатков, реформировав систему премирования работников. В разработке новой системы немалую роль сыграл Майрон Скоулз, профессор кафедры финансов Стэнфордского университета.

Новая система предусматривала, что после определения величины индивидуальной прибыли из этой суммы удерживается определенный фиксированный процент; данные отчисления расходуются на приобретение акций компании. Акции покупаются на свободном рынке, поэтому структура капитала фирмы не претерпевает изменений. Приобретенные на имя сотрудника акции затем передаются им в трастовое управление на срок не менее пяти лет. Тем самым величина премии сотрудника за данный год, по существу, увязывается с общей рыночной стоимостью фирмы на пять лет вперед. Эта система охватывает всех работников фирмы, хотя для директоров-распорядителей и руководителей более высокого ранга предусмотрены иные нормативы отчислений. Согласно расчетам, через пять лет работникам будет принадлежать 20 % акций фирмы.

Этот план получил признание благодаря стимулирующему эффекту. Его официальные цели заключались в том, чтобы изменить стиль работы, стимулировать сотрудничество и заботу о долгосрочных перспективах и исключить возникновение противоречий между интересами отдельных работников, а также между интересами работников и акционеров фирмы. Кроме того, ожидалось, что данная система окажет благоприятное влияние на подбор кадров для фирмы, сделав работу в Salomon привлекательной для людей иного, отличного от описанного типа. В долгосрочной перспективе такой самоотбор, или «эффект постоянных клиентов», в кадровой сфере мог бы иметь очень важное значение. Разумеется, введение этой системы вносило в личные доходы работников фирмы новый, весьма значительный элемент риска: ранее, получая соответствующую сумму вознаграждения наличными деньгами, они могли инвестировать ее в надежно диверсифицированный портфель. Теперь величина их дохода зависела от подверженной колебаниям цены одной акции. Одним из факторов, способствовавших принятию данного плана, было то обстоятельство, что на момент его принятия рыночная стоимость фирмы практически равнялась балансовой стоимости ее активов; соответственно, вероятность повышения цены ее акций была относительно высокой. Тем не менее фирма попыталась до некоторой степени компенсировать это увеличение риска, решив приобрести для фонда акции общей стоимостью на 15 % выше общей величины соответствующих отчислений премиального фонда.

Владение акциями как способ стимулирования работников – в особенности руководителей высшего звена – используется многими фирмами. Иногда работники получают возможность купить акции данной фирмы по сниженной цене; часто премии руководящим работникам выплачиваются в форме акций или опционов, дающих право в будущем приобрести акции фирмы по заранее оговоренной цене. Используемая в Salomon практика передачи акций в трастовое управление помогает создать такую ситуацию, когда работники становятся действительными держателями акций, а не продают свои акции вскоре после их получения. Это необходимо для того, чтобы создать у работников заинтересованность в долгосрочных успехах фирмы[8 - Такая зависимость между результатами деятельности фирмы и доходами работников может быть до некоторой степени ослаблена за счет манипуляций с инвестиционными портфелями работников, в особенности если эти работники, как в случае с Salomon, являются квалифицированными инвесторами. Простейший пример такой манипуляции – заключение работником контракта на продажу своих акций спустя пять лет по фиксированной цене. В таком случае величина дохода работника будет зависеть от той цены, по которой ему удастся продать акции, находящиеся в трастовом управлении; фактическая будущая цена акций фирмы его интересовать не будет. Несомненно, что фирма отнеслась бы к таким действиям своего сотрудника весьма неодобрительно.]. Траст, кроме того, выгоден и с точки зрения налогообложения – любой прирост стоимости акций, находящихся в трастовом управлении, освобождается от налогообложения прироста капитала[9 - Если бы работник получил акции на руки в момент выплаты премии, владел бы ими в течение пяти лет, а затем продал, прирост стоимости акций за этот период квалифицировался бы как прирост капитала и подлежал бы обложению федеральным налогом (а возможно, и местными налогами).].

Эффективность этой новой системы вознаграждения работников в полной мере можно будет оценить лишь по итогам нескольких лет ее применения. Однако она уже выдержала решающее испытание на рынке: в 1990 г., когда было объявлено о введении этой системы, цена 100 млн выпущенных акций Salomon составляла $21 за акцию; с тех пор, по предварительным данным, эта цена возросла на $1,5–2 за акцию. Таким образом, введение этой системы привело к увеличению рыночной стоимости фирмы на 7–10 %, а приведенная стоимость прибылей фирмы, по оценкам, возросла вследствие принятия данного плана как минимум на $150 млн. Поскольку непосредственные издержки, которые несет фирма в связи с введением этой системы, лишь незначительно превышают издержки прежней системы чисто денежного премирования (в связи с обещанием купить для работников дополнительные акции на сумму, равную 15 % отчислений от премиального фонда), внешние инвесторы рассчитывают, что эффект от внедрения новой системы стимулирования не ограничится непосредственным приростом прибыли.

Перемены в экономике стран восточной европы

Реформы системы оплаты труда в Salomon представляют собой пример экспериментирования со структурой собственности и механизмами стимулирования на уровне отдельного предприятия. Гораздо более драматичный эксперимент на макроуровне проводился в конце 80-х – начале 90-х гг. в Восточной Европе: там реорганизации подверглись национальные экономические системы в целом.

Новейшая история

В 1957 г. весь мир был потрясен, а капиталистические демократии Запада содрогнулись: Союз Советских Социалистических Республик осуществил запуск первого в истории искусственного спутника Земли; вскоре после этого триумфа СССР вывел на орбиту первого космонавта Земли. За десять с небольшим лет до этого завершилась Вторая мировая война, в которой СССР потерял 14 млн своих граждан, погибших в боях и умерших вследствие лишений военного времени; значительная часть территории СССР была опустошена оккупантами. Перед войной, в годы сталинских пятилеток, в СССР осуществлялась стремительная индустриализация страны, однако прогресс был неравномерным, и советская экономика накануне войны оставалась относительно отсталой. Во время войны Советский Союз испытывал значительную вынужденную зависимость от поставок продовольствия и снаряжения из союзных стран – в особенности из США.

В первые же послевоенные годы началась холодная война между СССР и его бывшими союзниками. Первоначально ход событий в этом конфликте был весьма благоприятным для коммунистического лагеря: в странах Восточной Европы, занятых Красной армией, установились коммунистические режимы, ориентировавшиеся на СССР, на коммунистический путь развития встали Китай, Северная Корея и Северный Вьетнам. Неожиданно Советский Союз продемонстрировал научно-технический потенциал, превосходивший, казалось, аналогичный потенциал Запада, и вскоре руководитель СССР Никита Хрущев стал хвастаться экономической мощью Советского Союза, которая позволит ему «похоронить Запад». Казалось, что коммунизм как альтернатива капитализму не только претендует на этическое превосходство над последним, но и способен обеспечить удивительный экономический прогресс.

Однако к 1990 г. коммунизм был отвергнут большинством стран Восточной Европы как полностью неэффективная система и даже сам СССР после 70 лет коммунистической организации стремился создать рыночную экономику. Коммунистическая система оказалась попросту непродуктивной. На протяжении десятилетия уровень жизни в СССР и в большинстве стран Восточного блока оставался неизменным или снижался. Имел место постоянный дефицит продуктов питания, жилья и всех остальных потребительских благ. В результате работники с молчаливого согласия своих руководителей каждый день тратили несколько часов рабочего времени на стояние в очередях. Имевшиеся товары распределялись между потребителями в зависимости от их удачливости, влиятельности и терпеливости; деньги в большинстве случаев имели второстепенное значение: «Мы притворяемся, что работаем, а они притворяются, что платят нам». Имевшиеся товары были относительно дорогостоящими, недоброкачественными и зачастую небезопасными для потребителя. Так, в одной лишь Москве ежегодно взрывалось более 2000 телевизоров, что приводило к пожарам и увечьям. Производство сельскохозяйственной продукции, интенсивно возраставшее в остальных районах мира, в условиях государственного контроля и коллективизации находилось в застойном состоянии, и СССР попал в зависимость от импорта зерна с Запада. Руководители советского сельского хозяйства тем временем ежегодно объясняли очередной неурожай необычно плохими погодными условиями.

Организованная согласно коммунистическим принципам промышленность отличалась и технологической отсталостью, и колоссальной неэффективностью; во многих важнейших отраслях промышленности СССР производительность труда в период после запуска спутника в реальном исчислении не возросла, а снизилась. Восточная Европа столкнулась с самыми серьезными в мире проблемами промышленного загрязнения окружающей среды. В условиях холодной войны поддержание конкурентоспособности с США и НАТО в военной сфере поглощало огромную долю и без того невысокого валового национального продукта СССР, что поставило страну на грань банкротства. Вместо обещанных равенства и «рая для трудящихся» коммунизм породил репрессивный тоталитарный политический режим и систему узаконенных привилегий для тех, кто пользовался расположением политического руководства.

Строительство социализма