Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Кажется очевидным, что коучинг высокой эффективности сосредоточен вокруг роста производительности. Однако на протяжении всей этой книги я стараюсь подчеркнуть, что принципы коучинга можно применить к любому виду деятельности, и это обязательно повлечет за собой улучшение результатов. Под улучшением результатов я понимаю все то, что делается для снижения помех и повышения потенциала. Я показал это на практических примерах, а также в отдельных главах, посвященных применению в конкретных областях, например коучинг для бережливой работы или для повышения безопасности на производстве.

Кроме того, мы выбрали именно это издание для того, чтобы представить читателям кривую эффективности – модель, помогающую измерить культуру организации в ее соотношении с низкими, средними или высокими результатами. Кривую эффективности можно использовать для оценки результатов, определив, на каком из четырех этапов находится культура вашей организации. Знакомя читателя с этой моделью, мы четко объясняем, как коучинг создает культуру высокой эффективности, тем самым производя революцию в традиционном подходе к организационной культуре. Это можно назвать новым рубежом коучинга и развития лидеров.

УПРАЖНЕНИЯ, КЕЙСЫ И ПРИМЕРЫ ДИАЛОГОВ

В этом издании я постарался сделать «Практику коучинга» (часть III) еще более практичной. Она включает в себя оригинальные главы, посвященные вопросам, слушанию и модели РОСТ, переработанные и дополненные вставками с заданиями из нашего золотого стандарта – программы Coaching for Performance, работающей по всему миру. Эта практическая деятельность поможет вам развить основные навыки коучинга опытным путем, что соответствует тому стилю обучения, который мы защищаем и который показал себя наиболее эффективным. В конце концов, человек может быть докой по части теории коучинга, но совершенно не уметь применять его на практике. А еще, чтобы показать, как коучинг повышает результаты, а также чтобы продемонстрировать практическое применение коучингового стиля в повседневном руководстве, мы приводим новые рабочие диалоги и кейсы. При создании этих образцов коучинговых бесед был использован огромный опыт Performance Consultants (включая мой личный) в работе с организациями по всему миру, а также многих тысяч участников наших программ с тех пор, как эта книга впервые увидела свет.

СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ РОСТ И ПОСТОЯННОЕ ПОДДЕРЖАНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Я полностью переработал главу о воле, включив в нее обратную связь, поскольку для высоких результатов она совершенно необходима. Огромное количество наших клиентов стремятся сосредоточиться на непрерывном совершенствовании и обучении и отойти от традиционных подходов к оценке результатов. Они испытывают большое облегчение и страшно благодарны, когда мы показываем их руководителям нашу систему обратной связи РОСТ с ее коучинговым подходом, который полностью преображает работу по контролю за результатами. Независимо от того, были ли вы раньше знакомы с моделью РОСТ, я уверен, что вы будете в восторге от системы обратной связи с одноименным названием.

КАК ИЗМЕРИТЬ ПОЛЬЗУ ОТ КОУЧИНГА И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В НЕГО

Подобно образованию, мотивационной деятельности и управлению, коучингу приходится идти в ногу с открытиями психологов о том, что помогает людям проявить свои лучшие качества. Много лет я трублю на всех углах о потрясающем положительном эффекте коучинга на рабочем месте и о том, как коучинг ведет к оптимальным результатам. Но от момента, когда некая идея становится известной в определенных кругах, до ее повсеместного принятия всегда проходит некоторое время. И вот сейчас, наконец, связь между коучингом и высокой производительностью доказана, и наша организация Performance Consultants показывает свою внутреннюю кухню – методологию и примеры, касающиеся оценки и измерения результатов коучинга. Я полностью переработал главу о преимуществах этого стиля работы, чтобы описать наш способ измерения пользы и рентабельности инвестиций, которые, как мы знаем, часто считаются компаниями неким святым Граалем.

ГЛОССАРИЙ КОУЧИНГА

Мы включили в книгу глоссарий коучинга, чтобы читатели могли самостоятельно исследовать и примерить на себя мир коучинговых навыков. Глоссарий взят из весьма авторитетного семинара «Коучинг эффективности», аккредитованного Международной федерацией коучинга (ICF) и считающегося золотым стандартом для тех, кто желает развить свои лидерские и управленческие качества.

ЧЕМОДАНЫ ВОПРОСОВ

И, наконец, в книге появился раздел «Чемоданы вопросов». Это полезный ресурс, в который стоит углубиться в поисках своего пути в коучинге. Иметь вопросы (а не ответы!) наготове – самый быстрый способ приобрести новый навык и перестроить свои нейронные связи. Через некоторое время вопросы будут сами слетать с вашего языка.

Вперед!

Как бы ни хотелось авторам книги «Менеджер за одну минуту»[3 - Бланшар К., Джонсон С. Менеджер за одну минуту. – Мн.: Попурри, 2005. На русском языке в том же издательстве вышли и многочисленные продолжения этой книги: «Одноминутный менеджер за работой», «Одноминутный менеджер и жизненное равновесие» и т. д. – Прим. ред.] убедить нас в обратном, в бизнесе не бывает быстрых решений. Настоящий коучинг – это ремесло, а то и искусство, которое требует глубины понимания и немалой практики, чтобы выявить свой потрясающий потенциал. В этой книге я покажу вам, почему коучинг очень важен для создания культуры высоких результатов, и расскажу, как это сделать. Прочитав эту книгу, вы не превратитесь единым махом в суперкоуча, но зато увидите великую ценность и возможности коучинга, и с этого начнется ваше путешествие к самому себе. Познав же себя, вы добьетесь успеха в бизнесе, разовьете свои способности в спорте или в иной сфере деятельности, повысите качество отношений дома и на работе.

Постижение духа коучинга, так же как и усвоение любого нового навыка, воззрения или веры, требует искреннего интереса, практики и времени, благодаря которым он укоренится в вашей жизни и окажет максимально возможный эффект. Кому-то этот процесс дается легче, кому-то труднее. Если вы уже приняли коучинг в качестве своего личного стиля, я надеюсь, что с помощью этой книги вы подниметесь к новым высотам или же лучше осознаете то, что прежде делали интуитивно. А если до сих пор не обращали на коучинг внимания, то пусть эта книга поможет вам пересмотреть свои взгляды на менеджмент, результативность труда и отношения между людьми и даст достаточно подсказок, с которых вы сможете начать изучение и практику коучинга. Коучи часто спрашивают меня, что им делать, чтобы поддерживать и развивать свои рабочие навыки. Мой ответ – практика, практика и еще раз практика. И при этом необходимо больше прислушиваться к самому себе и другим людям, а также не пренебрегать собственным личностным ростом.

Среди методов коучинга невозможно выбрать один наиболее правильный. Эта книга больше похожа на карту: в ней показаны различные маршруты, и вы сами решаете, как лучше добраться до цели. Исследовать территорию по пути придется самому, потому что ни одна карта не способна отразить все разнообразие ландшафта в отношениях между людьми. Именно это неисчерпаемое богатство ландшафта превращает коучинг и управление людьми в уникальное и глубоко личное искусство, с помощью которого вы украсите свое рабочее место и будете ценить свою работу и наслаждаться ею.

Люди преображаются и меняют свою работу и жизнь, если принимают решение встать на путь личностного роста. Компании преображаются и меняют работу и жизнь своих людей, если решаются на путь развития и роста. На деле процесс коучинга способствует переменам на каждом этапе, поскольку настоящее развитие всегда происходит изнутри, а не навязывается извне. И вообще, коучинг – не обучение, а создание условий, в которых человек будет учиться и расти сам. Итак, вперед!

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Эта книга предназначена для двух конкретных групп людей – лидеров и коучей. Позвольте мне в общих чертах объяснить, что я имею в виду.

Под лидерами я понимаю тех, кто руководит людьми и занимает менеджерские посты в организациях. Им эта книга поможет выработать личный стиль лидерства, приносящий высокие результаты. Обычно руководители не пытаются получить сертификацию в качестве коучей. Однако все больше людей по всему миру хотят приобрести навык руководства в коучинговом стиле, что помогает раскрыть свой потенциал и повысить результаты. В самом деле, это путь к новому типу лидерства и новой породе руководителей, которые способны обогатить собой XXI век. Я стремлюсь к тому, чтобы эти навыки стали нормой, заменили собой старые привычки, не позволяющие людям реализовать свой потенциал. По мере того, как все больше компаний перенимают коучинговый стиль руководства, они будут становиться платформами, посредством которых люди достигают своего максимума, и взаимоотношения между организацией и человеком наконец-то разовьются до уровня симбиоза.

Под коучами я понимаю тех, кто проводит коучинговые встречи с сотрудниками в различных компаниях. Обычно эти занятия называются «коучинг один на один» или «коучинг руководителей». К этой группе принадлежат как внутренние коучи (работают на полную ставку), так и внешние (по отношению к компании). Я убежден, что для этой группы людей абсолютно необходимо научиться коучингу в контексте организации, потому что именно так они будут работать, и именно об этом «Коучинг». А еще она о том, как соединить «магию» коучинга с повседневными элементами бизнеса, чтобы тот опыт, который получает и организация, и конкретный сотрудник, был по-настоящему важен.

На страницах этой книги я использую термин «коуч», чтобы описать как лидера, так и коуча, поскольку организации и лидеры, с которыми мы работаем, часто приходят к понятию «лидер-коуч». Тем самым они показывают, что применяют абсолютно другой тип руководства, что выводит их возможности на совершенно новый уровень. В книге есть одна глава, которую я написал только для коучей – как внутренних, так и внешних. В ней говорится о том, как собрать все навыки воедино и провести коучинговую встречу. В других местах, когда речь идет о конкретных навыках, которые относятся только к лидерам или только к коучам, я обязательно это отмечаю.

Для простоты я называю «подопечным» человека, с которым коуч работает, будь это просто другой сотрудник, член команды, лидер или тот, с кем проводится собственно коучинговая встреча.

Уровень коучинга, о котором говорится в этой книге, весьма высок – качество играет для нас важнейшую роль, и все диалоги отражают уровень коучинга, который требуется от сертифицированного члена Международной федерации коучинга. У лидеров, привыкших к другому стилю, часто возникают вопросы типа «Когда сказать человеку то-то и то-то?». Я предлагаю вам поиграть с инструментами, описанными в этой книге, повысить свою компетентность с их помощью. Когда у вас все это будет, вы откроете для себя наш уникальный естественный подход к лидерству. Руководители, с которыми мы работаем, обнаружили, что лучше сообщить коллегам о своем желании развивать лидерские навыки и пробовать новые подходы. Таким образом можно заручиться пониманием и поддержкой по отношению к возможным переменам в поведении.

Итак, если вы – лидер или коуч, желающий использовать коучинг в организациях, эта книга – для вас!

Часть I

Не просто коучинг

1 Что такое коучинг?

Коучинг ориентируется на возможности будущего, а не на ошибки прошлого

Несмотря на существование Международной федерации коучинга (ICF) с членами в 138 странах, если посмотреть слово coach или coaching на интернет-странице Оксфордского словаря, вы практически ничего не узнаете о том, чем все эти люди занимаются. Словарь предлагает два значения. Первое – это автобус дальнего следования, вагон в поезде и способ передвижения. Второе говорит о спортивном инструктаже и обучении, частных или дополнительных уроках. Может быть, вам покажется странным, что к этой книге больше относится первое значение. В коучинге движение – все, а инструктаж и обучение – почти ничего. Для коучинга важно не только и не столько само действие, сколько способ его совершения. Коучинг во многом приносит результаты благодаря мощным взаимоотношениям сотрудничества, которые создает, а также способу и стилю коммуникации, которые использует. Человек действительно приобретает некие знания и усваивает навыки и привычки, но не потому, что его этому учат и к этому обязывают, а потому, что благодаря коучингу он открывает нечто внутри себя. Разумеется, главная цель – повышение результатов, а главный вопрос – как лучше всего достигнуть этой цели и ее удержать.

Внутренняя игра

Давайте посмотрим на то, как зародился современный коучинг. Возможно, первым человеком, который четыре десятилетия назад показал его простой, но емкий метод, был Тимоти Голви. Гарвардский специалист по педагогике и знаток тенниса, он бросил тренерским традициям вызов книгой «Теннис. Психология успешной игры» (The Inner Game of Tennis)[4 - Гэллуэй Т.У. Теннис. Психология успешной игры. – М.: Олимп-Бизнес, 2016.], а затем и «Внутренними лыжами» (The Inner Skiing) и «Внутренней игрой в гольф» (The Inner Game of Golf). Слово «внутренний» обозначает состояние самого игрока или, согласно формулировке автора, «противника в голове, который гораздо опаснее соперника по ту сторону». Это состояние знакомо каждому, у кого хоть однажды на корте все начинало валиться из рук. Голви утверждает, что если коуч поможет спортсмену устранить или хотя бы смягчить внутренние препятствия, то у подопечного проявится природная способность учиться и добиваться эффективности, и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.

Формула «внутренней игры»

Для наглядности Голви придумал простое «уравнение внутренней игры», которое, как нам теперь очевидно, дает очень точное определение цели современного коучинга:

Результат = потенциал – вмешательство

Р = п – в

И внутренняя игра, и коучинг касаются повышения результата (р) путем наращивания потенциала (п) и уменьшения вмешательств (в).

Внутренние препятствия часто вызывают больше страха, чем внешние.

Когда книги Голви только начали выходить, его идеи пришлись по душе лишь немногим тренерам, инструкторам и профессиональным спортсменам – что уж говорить о применении их на практике. В то же время игроки с готовностью поглощали их, превращая книги Голви в бестселлеры. Профессионалы чувствовали угрозу самому своему существованию. Они думали, что Голви пытается перевернуть обучение спорту с ног на голову и грозится подорвать их самооценку, авторитет и принципы, в которые они столько вложили. В каком-то смысле так оно и было. Однако страх сильно раздул их фантазии о намерениях Голви, ведь тот не грозился сделать специалистов ненужными, а лишь полагал, что они станут эффективнее, если изменят подход к делу.

Сущность коучинга

Все это приводит нас к мысли, что Голви действительно удалось уловить сущность коучинга. В самом деле, мое определение коучинга выявляет его связь с внутренней игрой и всем, что такая игра подразумевает: «Коучинг – это высвобождение потенциала человека для максимизации результата». Быть коучем – это не учить, а помогать учиться. В конце концов, как вы научились ходить? Папа с мамой снабдили вас четкими инструкциями? В каждом из нас заложена прирожденная способность к познанию, для которой инструктаж становится только помехой.

Эта идея не нова. Сократ сформулировал подобную теорию более 2000 лет назад, но каким-то образом в ходе материалистического упрощения последних двух веков его философия осталась за бортом. Теперь маятник качнулся в другую сторону, и если не Сократ, то по крайней мере коучинг претендует на то, чтобы задержаться столетия на два-три. Книги Голви совпали с возникновением более оптимистичного взгляда на человеческую психологию, чем старое бихевиористское представление о том, что мы – лишь пустые сосуды, которые нужно наполнить. Согласно новой философии, мы больше похожи на желуди, в каждом из которых заложен потенциал стать величественным дубом. Нам необходимо питание, поддержка и свет, но возможность стать прекрасным деревом внутри нас уже есть.

Если мы примем эту модель (а сейчас с ней почти никто не спорит), придется подвергнуть сомнению то, как мы учимся, а еще важнее – как мы учим и инструктируем. К сожалению, привычка – вторая натура, и старые методы не хотят сходить со сцены, хотя большинству из нас прекрасно известна их ограниченность. Возможно, труднее отвыкнуть от манеры снабжать инструкциями, нежели научиться коучингу.

Позвольте мне развить аналогию с желудем. Может быть, вы не знаете, что саженцы дуба, вырастающие из желудей в дикой природе, в поисках воды быстро пускают один тоненький стержневой корень. Он может уходить под землю на целый метр, когда сам саженец едва достигает 30 см в высоту! Если дуб выращивают на продажу, стержневой корень обычно сворачивается на дне горшка и повреждается при пересадке. Пока он отрастает заново, дерево растет медленнее. Сохранению стержневого корня не уделяется достаточно внимания, а большинство производителей даже не знают о его существовании.

Перемещая саженец, мудрый садовник разматывает нежный стержневой корень, цепляет к нему грузило и аккуратно помещает этот «хвост» в длинную вертикальную «шахту», сделанную в земле с помощью металлического стержня. Несколько часов, вложенные в этот процесс на заре жизни дерева, обеспечивают ему выживание и позволяют развиваться быстрее и становиться крепче, чем это происходит с его собратьями у обычных производителей. Мудрые лидеры бизнеса используют коучинг примерно так же, как мудрые садовники обращаются с саженцами дуба.

Ранее у нас не получалось продемонстрировать универсальный успех новых методов коучинга, поскольку не хватало людей, понимающих и применяющих эти методы. Теперь ситуация меняется, и я надеюсь, что дополнительные модели, включенные мной в эту книгу, поддержат эту тенденцию. Однако многие коучи не желают оставлять старые и проверенные пути достаточно надолго, чтобы пожать плоды новых. Недавно было доказано (это произошло как вследствие прогресса, так и в силу производственной необходимости), что вовлеченность персонала в дело напрямую связана с результативностью. Это значит, что все качества, поддерживающие вовлеченность (они же нужны и для коучинга: сотрудничество, осмысленная постановка целей, делегирование и личная ответственность), прочно вошли в язык бизнеса и, что более важно, в поведение людей.

Менторство

Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть «менторство» – еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию. Корни менторства лежат в греческой мифологии: знаменитый Одиссей, отправляясь на Троянскую войну, поручил управление домом и воспитание малолетнего Телемаха своему другу Ментору. «Поведай ему все, что знаешь сам», – попросил Одиссей, тем самым невольно указав возможности и границы менторства.

Сейчас кое-кто стал употреблять термин «ментор» как синоним слова «коуч». Однако менторство совсем не похоже на коучинг, потому что суть последнего не в том, чтобы старший и более опытный передал свои знания – более того, это мешает возрастанию уверенности в себе, которая, как нам еще предстоит узнать, и отвечает за стойкие результаты. Для коучинга требуется навык коучинга, а не знания в конкретной профессиональной области – в этом и заключается его сила. И одна из основных сложностей, с которой сталкиваются руководители, занимающиеся коучингом, – научиться тому, когда говорить, а когда молчать (а ведь этот момент играет огромную роль).

Майк Спреклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов – чемпионов Энди Холмса и Стива Редгрейва. «Я научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти дальше, – сказал Спреклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. – Но теперь перед нами открываются новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют то, чего я даже не вижу». Он нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов: работать, отталкиваясь от их, а не от собственного опыта и восприятия. Хороший коучинг, а в общем-то и качественное менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.