Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов

– Ты о каких прогнозах? – уточнил Бен.

– Которые были сделаны в прошлом месяце.

– Этот прогноз неверный. Мы же еще неделю назад договорились, что в нем не учтены сезонные колебания, – ответил Агмейер.

– Черт возьми, да конечно учтены! – не согласился Блумфилд. – Дотти сама это вчера подтвердила.

Агмейер бросил недовольный взгляд на Пеллман:

– Это когда было?

– Да, Бен, он прав, – ответила она, пожав плечами, но явно не желая поддержать предложение Блумфидла. – Я все пересчитала на основе самых последних данных по рынку. Все указывает на то, что в регионах интерес потребителей к нашей продукции растет. Даже если не делать дополнительной рекламы, мы сохраним рост продаж.

– Ты этому веришь, Том?

– Конечно, Бен. Продавцы тоже это подтверждают.

– Тогда почему же мы не хотим купить большой грузовик? – спросил Блумфилд.

Пеллман покачала головой.

– Найти надежного и опытного водителя на небольшой фургон будет гораздо проще.

– Это точно, – поддержал ее Дарфилд, наклоняя голову в сторону Блумфилда.

– Помните, что было три года назад? – спросил Агмейер. – Как мы мучились с водителями той большой фуры? Они ее ненавидели: она же неповоротливая, как танк.

– Они уволились из-за маленькой зарплаты, а не из-за машины, – не согласился Блумфилд. – А теперь мы можем предложить рыночную зарплату. Кроме того, фурами новых моделей гораздо проще управлять.

– Да не может быть просто управлять восьмиосным грузовиком, Марти, – не выдержала Пеллман.

– А ты откуда знаешь? Ты грузовик не водила.

– Главная проблема – загрузка мощности. Как часто мы сможем полностью загружать эту новую фуру? Или хотя бы наполовину? – продолжал Агмейер. – Мы с Дотти считаем, что для большинства доставок фургон будет гораздо удобнее, а в тех случаях, когда его объема недостаточно, мы сделаем сверхурочные рейсы.

– А еще фургон эффективнее с точки зрения пробега, – добавила Пеллман, – и обслуживать его проще. То есть в целом он надежнее.

– Да, Марти, это верно, – согласился Дарфилд.

Марти показалось, что коллеги загнали его в угол:

– Но вы забываете об экономии! На одном большом грузовике можно увезти втрое или даже вчетверо больше, чем в фургоне. А еще есть имидж компании: мелкие фургоны ассоциируются с небольшим бизнесом, а большегрузные фуры с нашими логотипами будут формировать у потребителя образ крупной компании. Наша репутация укрепится, и на продажах это скажется позитивно.

– Может, и так, – ответила Пеллман, – но ты представляешь, сколько стоит фура? Она втрое дороже фургона.

– Это тоже важно, Марти, – сказал Дарфилд.

– Именно, – поддержал Агмейер. – Самое важное – прибыль. И потом, как двое наших главных конкурентов подошли к увеличению автопарка? Стали закупать небольшие фургоны!

– Действительно. – Дарфилд даже не задал вопрос, а подтвердил слова Агмейера.

– Но у них совсем другая ситуация, – возразил Блумфилд.

– Мы все работаем на одном и том же рынке, Марти, – сказал Дарфилд. – У Дотти и Бена сильные аргументы, и нам нужно переходить к другим вопросам. Думаю, будем покупать фургон.

Так они и сделали. Продажи продолжали расти, через полгода стало очевидно, что мощности автопарка снова не хватает, и компании пришлось покупать еще один автомобиль. Блумфилд был прав: нужно было сразу покупать большую фуру.

Почему руководство компании приняло неверное решение? В какой момент обсуждение предложения – или проблемы – пошло не в ту сторону? Что можно было сделать иначе? Как нужно было подойти к обсуждению и выработке решения?

Приведенный выше диалог типичен для бизнес-совещаний и профессиональных дискуссий. В ходе обсуждения, то есть анализа проблемы, собравшиеся перескакивают с одной темы на другую, доказывают свою точку зрения и спорят с коллегами, стоящими на другой позиции. Очевидно, что самые разнообразные факторы влияют на процесс обсуждения и нередко затрудняют объективный анализ: выдвигая предложения, собеседники часто исходят из разного понимания ситуации, используют неодинаковые и конфликтующие аналитические инструменты. Кроме того, у них разные навыки ведения обсуждений и переговоров, они испытывают разные эмоции, находятся на разных уровнях иерархии; кто-то из собеседников может стремиться доминировать и контролировать обсуждение. В итоге участникам обсуждения начинает казаться, что ситуация все больше запутывается, а время потеряно, начинаются язвительные замечания – и как следует проанализировать ситуацию не удается, что приводит к неоптимальным решениям.

Существуют учебные программы, посвященные тому, как вести совещания и как эффективно принимать решения в группе. Обучение действительно помогает повысить качество совместной работы, но главное, что позволит преодолеть неэффективность групповых совещаний и в компании Family Frozen Foods, и вообще в любой схожей ситуации, – это структура. Я имею в виду модель, помогающую сфокусировать обсуждение на ключевых аспектах и не отклоняться от главного, чтобы каждый элемент и фактор общей проблемы был проанализирован независимо от других – системно и достаточно глубоко.

Почему же в ходе дискуссий типа той, что имела место в Family Frozen Foods, так важна структура? Ответ связан с тем не вполне приятным фактом, что, столкнувшись с серьезной проблемой, мы оказываемся неспособными провести качественный анализ и анализируем лишь те факты, которыми располагаем, а в отношении тех, о которых знаем мало, делаем необоснованные предположения. Потом мы формулируем решение – и надеемся (совсем как руководство Family Frozen Foods), что таким образом проблема будет решена. А если решить проблему не удается, мы повторяем тот же процесс, пока либо не решим проблему, либо не смиримся с ее существованием. То есть мы идем знакомым путем проб и ошибок. Человеку вообще свойственно в процессе решения проблем действовать хаотично, мириться лишь с частичным успехом, быстро примиряться с неудачами и снова и снова надеяться на удачу.

И разве не логично ожидать, что при всех выдающихся результатах, которых человечество достигло за последние две сотни лет в самых разнообразных областях, мы должны были бы найти новые подходы к анализу актуальных проблем? Ведь мы столько всего знаем теперь о процессах обучения и познания и гораздо лучше понимаем, как работает мозг. Мы создали компьютеры с невероятными вычислительными возможностями, которые помогают собирать, хранить и обрабатывать информацию со скоростью, которая еще лет десять назад казалась невероятной, – и даже обеспечили их повсеместную доступность. Современному человечеству известно об окружающем мире больше, чем любым поколениям наших предков. Так в чем же дело? Чем объяснить то, что мы до сих пор не отыскали новых подходов к анализу фактов и ситуаций? Отчего же мы не разработали новаторских аналитических инструментов? Почему не освоили более эффективные подходы к анализу? Почему?

Вообще-то открытия были сделаны, новые методы найдены, эффективные приемы описаны. Мощные, практичные, подтвердившие свою эффективность подходы к анализу проблем любого типа существуют. Все дело в том, что их старательно держат в секрете. И хотя в некоторых узкопрофессиональных областях эти знания используются регулярно и с большим успехом, широкого применения они не получили.

Вы спросите: «Если эти приемы настолько эффективны, причем их эффективность доказана, почему же они не нашли широкого применения?»

Тому есть две причины. Одну можно считать серьезной и вполне уважительной, другую нет. Начну со второй.

Аналитическим подходам не учат в школе

Вообще-то это не совсем так: в образовательных заведениях учат разным аналитическим приемам, но не во всех. В университетах и иногда в старшей школе об этих приемах рассказывают как о почти эзотерическом знании, актуальном лишь в некоторых узких сферах деятельности. Стандартной частью учебной программы они не стали. Поэтому относительно немного выпускников и еще меньше школьников знают об этих приемах и их безграничном потенциале при решении разнообразных проблем.

Я утверждаю это, исходя не только из статистических данных, но и из собственного опыта. Мой коллега с моей помощью обучал в течение четырех семестров этим приемам студентов в Высшей школе дипломатической службы Джорджтаунского университета. И только двое из 48 учащихся хотя бы что-то слышали о некоторых из подобных приемов раньше – и никто из них не был знаком со всеми этими техниками. Я часто спрашиваю людей, знаком ли им тот или иной прием, и редко кто вообще понимает, о чем речь. Если вам моя статистика кажется сомнительной, проведите собственный опрос: поинтересуйтесь у приятеля, супруга, знакомых, обучали ли их в старшей школе или университете аналитическим приемам, о которых вы узнаете из этой книги. И можете мне даже не рассказывать о результатах: я точно знаю, что вам в большинстве случаев ответят.

А почему в учебных заведениях этому не учат? Почему эти знания не стали частью учебных программ? Почему всех без исключения студентов и школьников, независимо от специализации, не учат этим подходам к решению проблем? Ответ на эти вопросы – вторая причина, по которой эти приемы не получили широкого применения.

Люди предпочитают избегать аналитических моделей

Когда я предлагаю показать, как можно подойти к анализу проблемы структурированно, мне отвечают: «Прости, я страшно занят», или «Да нет, спасибо, мы такими штучками не пользуемся», или «Очень интересно, но больно мудрено», или даже «Я с такими хитроумными методами не справлюсь».

Отказ настолько искренен, что мне лично представляется скорее рефлекторным, чем обдуманным. А что может вызывать такую вот спонтанную негативную реакцию? Ведь мои визави с этими приемами не знакомы, а значит, не могут логически оценить их преимуществ и не имеют никаких данных для формулирования взвешенного суждения. Напрашивается вывод, что их реакция исключительно интуитивная, то есть рождается в подсознании. А почему подсознание так быстро формирует негативную реакцию? Да потому что структурный подход к анализу ситуации радикально противоречит логике работы человеческого разума.

Человек разумный решает проблемы

Природа наделила людей способностью решать проблемы. Появившись на Земле, наши далекие предки оказались в довольно сложной ситуации: любой хищник на короткой дистанции был способен бегать гораздо быстрее них – а на длинную дистанцию хищники и не бегают. Но нам удалось выжить, и не за счет физических способностей, а благодаря интеллекту. Именно с развитием мозга у человека появился шанс справиться с угрозами. И дело не в размере или весе мозга, а в том, как человек стал использовать мозг для решения проблем и задач, главной из которых было выживание. Способность к решению проблем позволила нашим предкам не только выжить, но и со временем занять доминирующее положение на планете. Современное человеческое общество, в котором есть и самоуправление, и правовые учреждения, и врачи, и общественные услуги, и образовательные учреждения, и постоянно появляющиеся все новые бытовые удобства, и новые и все более хитрые технологии, – однозначное подтверждение нашей фантастической способности решать возникающие проблемы.

Большинству из нас удается вполне неплохо анализировать возникающие проблемы и находить решения. Мы по праву гордимся этими способностями – по крайней мере нам нравится думать, что тут есть чем гордиться. На самом же деле мы оказываемся неспособными справиться с возникшей проблемой или задачей гораздо чаще, чем сами это осознаем или готовы в этом признаться. На пути к триумфу человеческой мысли мы прошли через массу неудач и провалов, которые нередко отбрасывали нас на десятилетия назад. Каждый успешный шаг вперед сопровождался неудачами, потому что наиболее практичным и эффективным подходом к решению проблем мы привыкли считать метод проб и ошибок. Некоторые изобретения находят путь к потребителю – но еще больше попыток оказываются провальными. Новые бизнесы открываются и достигают успеха – но есть и другие истории, закончившиеся банкротством. Некоторые бизнес-решения приносят компаниям серьезные деньги – но обязательно есть и убыточные. На какую бы сферу деятельности мы ни посмотрели, от маркетинга или управления до создания семьи, успеху чаще всего предшествуют неудачи. Иногда провал можно считать результатом банального невезения, но чаще всего неудача – следствие ошибочных решений, основанных на неверном подходе к анализу ситуации.

Несовершенство человеческой логики

Как ни печально это признавать, но в том, что касается навыков решения проблем, наш разум не всегда оказывается эффективным. Так уж он устроен.

Психолог Мортон Хант с своей книге The Universe Within, посвященной «удивительной загадке человеческого разума», прекрасно, на мой взгляд, описал наш стандартный подход к решению любой проблемы: «интеллектуальная возня». Разумеется, если мы найдем способ структурировать анализ, разуму будет гораздо сложнее продолжать эту возню. И именно поэтому подсознание всячески противостоит попыткам структурировать его деятельность. Уборщицы терпеть не могут мыть окна; нетренированный человеческий разум отказывается подчиниться структуре.