Лучший коучинг для карьеры. Техники, советы, лайфхаки

Рассматривая идею коучинга, давайте проанализируем, в чем, по вашему мнению, заключается ваша ценность как руководителя. Если вы полагаете: «Моя команда ценит мой опыт и мою способность давать экспертную оценку», тогда ваше мнение влияет на то, что вы делаете. А если вы думаете, что роль руководителя подразумевает оказание помощи своей команде в достижении успеха, тогда это будет отражаться в ваших повседневных действиях. Когда мы решаем действовать, основываясь на различных принципах, или развивать новые навыки, нам, прежде всего, нужно знать свои обычные склонности, чтобы суметь их изменить. Потому что, обладая самосознанием, мы свободны в своем выборе.

Какие убеждения могут являться причиной директивности нашего стиля управления

Современная рабочая обстановка часто характеризуется наличием многоотраслевых коллективов, управляемых «генеральными руководителями». К сожалению, мы можем наблюдать, что эти руководители испытывают то же давление, вызванное требованиями «знать все ответы» или «давать конечное решение». Существует также скрытое давление, связанное с должностью самого высокопоставленного члена коллектива. И это давление заключается в представлении руководителя как человека, знающего все ответы – или, по крайней мере, знающего правильные ответы. В конце концов, ваши сотрудники избрали вас на должность руководителя, верно? Даже в тех случаях, когда руководитель действительно знает все ответы, как было описано ранее, иногда он наделяет большей значимостью свою команду, побуждая ее членов к самостоятельному поиску этих ответов.

Давайте рассмотрим, какими скрытыми предположениями должен характеризоваться директивный руководитель и какие особенности его поведения могут проистекать из данных предположений. На рис. 3 показано, какими могут быть ценности и убеждения руководителя, неизменно следующего директивному стилю руководства, а также спрогнозированы умения и особенности поведения, которые могут возникнуть в результате данных убеждений.

Рис. 3. Ценности, убеждения и поведение директивного руководителя

Данная модель не является плохой или неправильной. В действительности бывают моменты, когда именно она обеспечивает сильное лидерство. Порой наличие определенного направления и четких инструкций создает в людях ощущение уверенности и ясности. В армии директивная модель подходит ко многим ситуациям, включая условия боевых действий. Однако почему же тогда вооруженные силы Великобритании занимаются исследованием коучингового стиля управления, рассматривая его эффективность в некоторых ситуациях? Это объясняется тем, что с течением времени становятся очевидны ловушки, которые таит в себе директивная модель. Эти ловушки связаны как с отношениями, создаваемыми на ее основе, так и с результатами этих отношений. Далее перечислены некоторые из подобных ловушек.

• Руководитель добровольно подвергается давлению, связанному с необходимостью «знать все» и всегда «быть правым».

• Коллектив предполагает, что руководитель хочет принимать участие в решении проблем и давать ответы, что занимает большую часть его времени и может привести к сведению его функций к «пожаротушению».

• Имея тенденцию во всем полагаться на руководителя, коллектив становится ленивым, демотивированным и неуверенным в себе, что создает дополнительное напряжение для руководителя («Порой я чувствую себя нянечкой в детском саду»).

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Содействие

Содействие разговору означает направление его до достижения логического завершения. Содействующий более сконцентрирован на самом процессе действия, нежели на его содержании; его роль заключается в направлении движения группы вдоль запланированных этапов беседы. В чистом понимании функций содействия вы не вносите какого-либо дополнительного содержания в протекающую беседу, но лишь стимулируете работу группы, поддерживая значимость обсуждения, завершая или начиная разговор, выдерживая ритм и так далее. Ваша основная задача заключается в обеспечении эффективности разговора посредством стимулирования самостоятельного мышления его участников.

Какие убеждения помогают быть коучем

Руководители, чаще практикующие коучинговый стиль управления, действуют на основании иного набора предположений или убеждений. Эти убеждения позволяют им избавиться от некоторой доли напряжения, связанной с необходимостью «знать все» или «контролировать и направлять». Руководители-коучи придают значение способности людей самостоятельно мыслить и действовать или же создают условия, в которых коллектив будет добиваться успеха.

Это оказывает постоянное влияние на их приоритеты. Например, будучи коучем, вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники обладают всем, что им необходимо для эффективной работы. Это может быть общее восприятие, чувство сопричастности или же просто знания и умения, необходимые для достижения определенных результатов. Основной отправной точкой может служить скорее вопрос: «Что им нужно для того, чтобы преуспеть?», нежели: «Как мне убедиться в том, что все действуют правильно?» Различие может быть не столь огромным, однако с течением времени оно формирует и отношение, и подход. В некоторой степени это подобно изменению курса корабля на несколько градусов: довольно быстро вы оказываетесь в совершенно ином месте. Давайте обратим внимание на ценности и убеждения руководителя-коуча. Они показаны на рис. 4, на котором также изображены появляющиеся в результате навыки и особенности поведения.

Если руководитель полагает, что его основная ценность заключается в развитии окружающих людей, тогда он способен более естественно развить в себе коучинговые способности. Например, во время личных встреч с членами коллектива он скорее начнет общение с обратной связи или стимулирующих вопросов, нежели с моментального предложения советов и идей. Во время общих совещаний он содействует обсуждению, а не направляет его, предпочитая прислушиваться к мнениям, высказываемым другими сотрудниками. Для коуча способность людей самостоятельно мыслить и действовать важнее демонстрации собственных знаний.

Рис. 4. Ценности, убеждения и поведение руководителя-коуча

Развитие собственного стиля

Причина представления здесь этих двух моделей заключается вовсе не в желании доказать, что одна из них «правильна», а другая нет, но лишь в стремлении подчеркнуть важность представления руководителя о самом себе. В действительности вполне вероятно, что вы будете смешивать эти два стиля наиболее эффективным именно для вас образом. Но, прошу, не позволяйте недостаточным способностям создавать мнимые ограничения на вашем пути. Вы можете делать выбор посредством развития гибкости в выборе любого из этих двух стилей. Обладая умением использовать как директивный, так и не директивный стиль управления, вы способны адаптироваться к различным ситуациям и людям, постоянно добиваясь положительных результатов.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Что важно для вас

Используйте следующие вопросы для оценки собственного стиля руководства.

1. Каковы основные умения эффективного руководителя? Что он должен делать хорошо?

2. Ощущаете ли вы себя равным своей команде? Или вы испытываете по отношению к ним родительские чувства?

3. Насколько комфортно вы себя чувствуете, совершая ошибки?

4. Когда ошибки совершают окружающие, какова ваша обычная реакция?

5. Возвращаясь к двум представленным ранее моделям (директивного руководителя и руководителя-коуча), какие ценности и убеждения вы считаете наиболее значимыми лично для вас?

6. Каким образом давление ситуации влияет на вашу способность сохранять гибкость в отношении собственного стиля руководства?

7. Какие три вещи вы могли бы практиковать больше или меньше, дабы повысить эффективность своего стиля руководства?

Если это не приведет к дискомфорту, попросите кого-то, кому вы доверяете, выразить свое мнение по данной теме. Возможно, это принесет вам новые идеи.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

Образ мышления коуча

Прежде чем вы начнете развивать умения и поведение коуча на рабочем месте, давайте рассмотрим, в чем, по вашему мнению, заключается значимость вашей роли. Наше типичное поведение и реакции обусловлены нашими представлениями о том, что для нас важно. Если мы хотим, чтобы нас воспринимали как «знатоков» или «помощников», тогда нам трудно развить в себе умения слушать и задавать вопросы. Стараясь быть «знатоком» или «помощником», мы склонны к развитию более директивного стиля высказывания идей, мнений и решений. Осознав убеждения или ценности, управляющие нашим поведением, мы способны верно оценивать ситуации. Возможно, для этого вам стоит лишь запомнить следующие простые слова: «Их способность размышлять важнее, чем моя „помощь“ в принятии решений». Фокусируясь на убеждениях руководителя-коуча, мы чаще останавливаем свой порыв к директивному управлению, обретая вместо этого способность стимулировать работу окружающих.

Глава 3

Как эго ограничивает коучинговые способности

В этой главе мы проанализируем, каким образом наше самоощущение (эго) создает серьезное препятствие к проведению коучинга. Мы рассмотрим постоянную необходимость успокаивать свое естественное стремление знать все ответы, решать проблемы и сохранять ощущение контроля во время проведения коучинга. Мы также узнаем, что истоки этого стремления находятся намного глубже заученного стиля управления. При помощи предложенных здесь упражнений мы поможем вам преодолеть ограничения эго, чаще дистанцируясь от его влияния.

Что такое эго

Эго является выражением функции мозга. Оно словно маленькая встроенная программа, стремящаяся к сравнению различных вещей в целях «удержания» их в определенном положении. Эго наделяет вас представлениями о том, кем вы являетесь и кем не являетесь. Например, если я попрошу вас описать себя или выразить ощущения, которые вы испытываете, будучи собой, некоторые из ваших описаний будут результатом работы эго. Эти описания отражают ваше восприятие самого себя и, вероятно, исполняемой вами жизненной роли, например: «Я отец (мать, сестра, брат)».

Широко распространенное неверное понимание слова «эго»

К сожалению, в общеупотребительном значении термин «эго» используется для описания человека надменного, как, например, во фразе: «Его эго просто невероятно».

Более точно было бы сказать, что эго формируется ощущением тождественности или личным описанием. Эго олицетворяет самоощущение. Без него мы обладали бы предельной свободой существования, не ограниченной представлениями о том, кем мы являемся, а кем не являемся. Эта мысль может показаться вам привлекательной, пугающей или сочетающей в себе оба этих чувства (если вы хотите исследовать данный предмет более глубоко, я рекомендую вам для прочтения книгу Экхарта Толле «Новая Земля» («A New Earth»)).

На рабочем месте ощущение того, кем вы являетесь, часто связано с рабочими функциями или положением на карьерной лестнице, например: «Я младший менеджер (старший менеджер)». В действительности все это неверно, поскольку эти названия выдуманы, как и предполагаемые ими границы. Однако в повседневной жизни мы поступаем так, как если бы они существовали на самом деле. Отчасти это полезно, поскольку способствует организации совместной деятельности. Четко обозначенные роли также помогают людям играть на своих сильных сторонах, например: «Я технический специалист – это то, что люди ожидают получить». Для многих людей их ощущение того, «кем, по их мнению, они являются», становится настоящей движущей силой, лежащей в основе того, что они делают и как чувствуют себя в ситуациях повседневной жизни. Например, если компания обозначила вас как младшего менеджера, заставляет ли вас это испытывать напряжение в ситуациях общения с группами старших менеджеров? И, вероятно, вы ощущаете больший комфорт, общаясь с сотрудниками, занимающими низшие должности? Или же, если вы старший менеджер, влияет ли это на ваше поведение при контактах с людьми, которых вы считаете «ниже» себя?

Теперь, сохраняя личное представление о своем образе офисного руководителя, представьте, что вы проводите свой отпуск в круизе по Карибскому морю. К несчастью, ваш корабль терпит бедствие. Вы оказываетесь в море, на плоту, заполненном вашими товарищами по несчастью, и один из них объясняет, что владеет широкими познаниями в области навигации и мореплавания. Как меняется в этот момент ваше представление о том, «кем вы являетесь»? Возможно, вы перестаете думать о себе как о менеджере или туристе и начинаете ощущать себя жертвой – или членом непрофессионального экипажа, нуждающегося в помощи недавно выявленного шкипера вашего спасательного плота? Но является ли эта новая личность истинной? Возможно ли изменение вашей сущности? И как такое может быть?

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Насколько сильно ваше эго

Используйте предложенные вопросы для достижения большего осознания своего эго. Они ни в коей мере не являются научными – развлекитесь, узнавая формы выражения своего эго!

1. Насколько вы осознаете статус и положение – ваши собственные или окружающих?

2. Насколько сильно ваше самообладание, когда вы не правы? Например, можете ли вы признать свою ошибку? Способны ли вы извиниться?

3. Насколько вас волнует, что о вас думают другие люди? Зависите ли вы от их одобрения или мнения о вас?

4. Насколько вас волнует, что о вас говорят другие люди?