Гениально! Инструменты решения креативных задач

– Ударь меня! Ну пожалуйста! – просит мазохист.

– Ни за что! – ухмыляясь, отвечает садист.

– Ах, спасибо!

В обоих случаях мысль движется по одному пути и вдруг, после мгновенной паузы, срывается в обратном направлении, но по другому пути, как показано на рис. 1.10.

Возвращаясь на свое место в самолете, я ударился головой о крышку багажника, расположенного над головой. Когда я сел, сосед сказал мне:

– Я тоже ударился об этот багажник. Он расположен слишком низко.

– Напротив, – ответил я. – Все дело в том, что он расположен слишком высоко.

Хотя в этом диалоге нет ничего забавного, здесь присутствует тот же внезапный переход – переключение восприятия, которое порой может оказаться весьма полезным. Если бы багажник был размещен действительно слишком низко, каждый сразу бы увидел, что он может удариться головой. Если бы багажник был размещен очень высоко – не имело бы значения, наклоняете вы голову или нет. Но если багажник размещен недостаточно высоко – так, что вы не вспомните о необходимости наклонить голову, – вы непременно набьете шишку.

Модель творчества

Та же модель асимметричных шаблонов объясняет и возникновение творческих идей. Временна?я последовательность опыта образует привычный способ восприятия. Мы привыкаем видеть вещи в определенном свете и ожидаем, что события станут происходить так-то и так-то. Если каким-то образом нам удается сойти с главного пути и проникнуть с черного хода в боковое ответвление, мы сможем двигаться в обратном направлении и пережить «творческое озарение» или выудить новую идею, как показано на рис. 1.11.

Но как сорваться с привычного пути, чтобы попасть в то место, где рождаются идеи? Именно для этого и служат приемы провокационных идей. Они помогают нам уйти с главного пути и повышают наши шансы попасть в один из боковых ходов. Это «поперечное» движение составляет основу термина «латеральное мышление», который означает, что мысль движется не вдоль привычных шаблонов, а наперерез им, пересекая боковые ответвления.

На примере той же модели можно понять, почему любая творческая идея обязательно должна обладать внутренней логикой. Если бы, выпрыгнув из нашего шаблона в поисках новой идеи, мы оказались в точке С, не имеющей связи с шаблоном, то не смогли бы применить эту идею к существующей системе ценностей. Мы бы не смогли определить, на самом ли деле эта идея сумасшедшая или ее просто невозможно распознать при существующем уровне (шаблоне) знаний. Поэтому мы в состоянии оценить только те идеи, которые обнаруживают логическую обратную связь с основным шаблоном. Более того, отсюда следует, что все ценные творческие идеи должны обладать внутренней логикой. Проще говоря, слово «ценный» автоматически означает «внутренне логичный».

Итак, мозг – это замечательное устройство, позволяющее входящей информации самопроизвольно выстраивать шаблоны. Как только такие шаблоны, каждый со своей областью «водосбора», созданы, мы начинаем использовать их в процессе, который называется «восприятие». Шаблоны несимметричны. Эта асимметрия дает начало как юмору, так и творчеству.

Так выглядит логическое обоснование творческой необходимости. Это логика самоорганизующихся шаблонных систем.

Есть и другой аргумент в пользу этой необходимости; некоторым он покажется более простым для понимания. Однако восприимчивые люди заметят, что этот второй аргумент – не что иное, как первый, но выраженный в другом контексте.

Ловушка временной последовательности

Вообразите систему, последовательно накапливающую информацию. Информация не дается вся сразу, она отпускается по крохам. Предположим, что в каждое мгновение система пытается получить максимальную пользу от доступной информации. Очевидно, что к такого рода системам можно отнести отдельные личности, организации, объединения, культуры и т. д. Информации становится все больше и больше, и система постоянно стремится найти ей лучшее применение.

Давайте сыграем в простую игру, где в качестве информации нам выдаются буквы – по одной через определенные промежутки времени. Задача состоит в том, чтобы составить новое слово.

• Первая буква – О.

• За ней следует Р – ОР (в смысле «крик»).

• Следующая – С. Поставим ее спереди, получаем СОР.

• Следующая Т – СОРТ.

Пока что новая информация легко добавляется к существующим структурам.

• Следующая буква – П. Невозможно получить новое слово, просто прибавив эту букву к уже существующим. Для того чтобы решить задачу, нужно вернуться назад и разрушить сложившиеся структуры, переставив буквы так, чтобы получилось новое слово – СПОРТ.

На этом простом примере мы можем видеть, как временная последовательность поступления информации образует структуры, которые затем должны быть разрушены, чтобы можно было реорганизовать элементы по-новому. Этот процесс может служить вполне приемлемой моделью творчества. Только творческий метод позволяет таким системам развиваться.

Можно возразить, что на каждой стадии можно сначала разрушить систему, затем добавить к ней новую букву и из этого набора составить новое слово. В реальной жизни, конечно, невозможно разрушить все существующие концепции, взгляды или слова, чтобы затем из старой и новой информации сложить нечто наилучшее.

В конце концов реальная информация не так хорошо разбивается на части, как буквы в нашей игре. Представьте, например, что О и Р так долго стояли рядом, что срослись и уже не поддаются разъединению. Так же сопротивляются расчленению и привычные, базовые взгляды.

Творчество необходимо нам затем, чтобы разрушить временные структуры, установленные конкретной последовательностью нашего опыта.

Мне кажется, вдумчивый читатель заметит, что эффект временной последовательности – это тот же эффект шаблона. Именно временная последовательность опыта создает привычные шаблоны восприятия. Для того чтобы уложить элементы в новую последовательность, нужно освободиться от влияния этих шаблонов.

Большинство без труда соглашается с этими доводами. Сложности начинаются тогда, когда человек поверит, что перетасовать фрагменты и сложить из них новое целое – легче легкого.

Такая задача может показаться простой, если мы имеем дело с настольной моделью пассивной информационной системы. Но в самоорганизующихся системах это чрезвычайно трудно, потому что здесь информация представлена уже не отдельными элементами и она стала интегрированной частью шаблона. Изменить шаблон так же трудно, как по своему усмотрению присвоить слову новое значение. Слова – это шаблоны опыта и восприятия.

Таким образом, мы видим, что существует абсолютная потребность в творчестве в любой самоорганизующейся системе и вообще в любой системе, где новая информация интегрируется в существующую.

Если бы человеческий мозг был устроен по принципу библиотеки, он просто расставлял бы новую информацию на свободных полках безо всяких попыток интегрировать ее в существующую систему. При этом новая информация лишалась бы всякой ценности. Именно так мы и поступаем, игнорируя свой творческий потенциал, в результате чего разнообразные сведения оседают в нашем мозгу бесполезным хламом.

Творчество – не просто способ делать работу лучше. Без него мы не в состоянии полностью использовать уже доступную информацию и накопленный опыт, замкнутые в старых структурах, шаблонах, концепциях и способах восприятия.

Практическая потребность в творчестве

Страховое дело – очень консервативный и строго регламентированный бизнес, подчиненный многовековым традициям. В один прекрасный день Рон Барбаро, управляющий канадским филиалом Prudential и последовательный приверженец латерального мышления, задал себе провокационный вопрос: почему бы не выплачивать часть суммы клиенту, застраховавшему свою жизнь, еще до того, как он умрет? В результате родилась концепция, названная «польза при жизни»: любой держатель соответствующего полиса в случае серьезной болезни мог сразу получить 75 % от той суммы, которая причиталась бы наследникам после его смерти. Эта концепция завоевала значительную популярность и была немедленно подхвачена другими страховыми компаниями, потому что делала страхование жизни гораздо привлекательнее для клиента, обращая его частично в страхование на случай тяжелой болезни. Благодаря выдвижению и разработке этой идеи Рон Барбаро вскоре был избран президентом Prudential Insurance (США).

Тони О’Рейли, управляющий фирмой Heinz, которая в числе прочего делает консервы из тунца, рассказал, как в результате политики снижения производительных затрат количество рабочих сократилось настолько, что оставшиеся не успевали обрабатывать тушки дочиста и на костях оставалось слишком много мяса. Когда штат увеличили, цены на консервы снова подскочили, но сырье теперь обрабатывалось так тщательно, что это с лихвой покрывало дополнительные затраты.

Сингапур – одна из стран, последовательно стремящихся к успеху. Около 20 % бюджета правительство расходует на образование. В 1965 году валовой национальный продукт Сингапура составлял $970 млн, в 2013 году он равнялся примерно $280 млрд. Всякий раз, когда я приезжал в Сингапур, мои семинары привлекали огромную аудиторию. При этом я всегда сталкивался с одной проблемой. Эффективность семинара в значительной степени зависит от активного участия аудитории – слушатели должны выдвигать идеи, альтернативы, высказывать мнения. В европейских странах я никогда не испытываю недостатка в обратной связи, потому что каждый участник семинара знает, что его (или ее) мнение и идея – самые лучшие и правильные. Но когда ведешь занятия в Сингапуре, может показаться, что никто из слушателей не желает высказаться. Когда дело касается такого тонкого предмета, как творчество, нельзя просто указать на человека и потребовать от него, чтобы он высказал творческую идею.

Я решил применить к данному случаю классический метод случайного слова. Глядя на секундную стрелку часов, я провел пальцем по списку из шестидесяти слов. В нужный момент времени я остановился и взглянул на список. Палец указывал на слово «ружье», что немедленно подсказывало мне, что моя задача связана с выбором цели. Стреляя наугад, трудно надеяться, что подстрелишь дичь. Так у меня возникла идея пронумеровать столы и рабочие места в аудитории. Теперь я мог попросить высказаться участника, сидящего за столом номер двенадцать, место четыре. Ответная реакция была превосходной, и теперь я мог получить столько обратной связи, сколько хотел. Оказалось, что участники семинара вовсе не страдали излишней застенчивостью. Просто они считали невежливым выставлять себя напоказ. Пронумеровав места, я тем самым придал каждому слушателю официальный статус, и теперь они были счастливы поделиться своими мыслями.

Итальянская фирма Benetton – компания, преуспевшая в весьма конкурентном бизнесе. Ее основатели – три брата и сестра. Один из братьев был до этого простым бухгалтером, а сестра работала белошвейкой. Сегодня у них около 6000 магазинов во всем мире, а капитал компании оценивается в $2 млрд. Успех принесли несколько сильных концепций. Традиционно швейная промышленность изготавливает одежду и стремится заинтересовать оптовых покупателей своими изделиями. Вместо этого хозяева Benetton решили выйти непосредственно на покупателя, открыв сеть маленьких простых магазинов. Кроме того, они решили продавать «цвет», а не «фасон». Поэтому готовая одежда сохраняла естественный цвет ткани. Если покупатели начинали покупать красную одежду, изделия немедленно красились в красный цвет, если популярным становился лиловый цвет – одежда становилась лиловой. Компьютерный анализ спроса позволял реагировать на покупательские предпочтения почти так же гибко, как если бы одежда шилась на заказ.

Каждый из этих четырех примеров отражает какой-либо аспект практической необходимости в творчестве.

В случае с семинаром у меня не было стандартного способа разрешения проблемы. Если шаблонного решения не существует или оно недоступно, возникает практическая необходимость в оригинальном подходе.

В истории с фабрикой по переработке тунца программа сокращения себестоимости нанесла предприятию ущерб. Нет ничего проще, чем снизить затраты на производство, уволив часть рабочих и надеясь на то, что оставшиеся сумеют справиться своими силами. Сегодня такой подход признан опасным и неэффективным. Прежде чем решиться на такой шаг, нужно тщательно пересмотреть существующее положение и, возможно, реорганизовать производство. Для этого может пригодиться нестандартный подход.

Пример Benetton наглядно показывает, какую роль могут сыграть новые концепции в условиях высокой конкуренции. Уже недостаточно делать просто хорошо – нужно делать иначе.

Самый первый пример доказывает, что даже в самом традиционном бизнесе возможно создать сильную идею, открывающую новые возможности. У Рона Барбаро не было необходимости разрабатывать новую концепцию страхования. Но он относится к тому сорту людей, которые не могут не придумывать и поэтому постоянно открывают все новые возможности.

Итак, практическая потребность в творчестве возникает в двух случаях:

1. Когда существует реальная потребность в новой идее и мы не можем двигаться без нее дальше. Это могут быть проблема, кризис или конфликт. Все другие попытки разрешить вопрос потерпели неудачу. Нестандартный подход – единственная надежда.

2. Когда нет насущной необходимости в новой идее, но такая идея может принести новые возможности, преимущества и выгоды.

Программы повышения качества и снижения цен

Многие организации уделяют снижению цен первостепенное внимание. Часто достаточно хорошо проанализировать ситуацию, чтобы найти дополнительные ресурсы снижения себестоимости. Но иногда встречаются ситуации, когда требуется нестандартный подход.