PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

По итогам года оценивается эффективность закупок по категории по заранее установленным KPI: процент экономии от бюджета, снижения брака до определенного уровня, своевременность поставок и т. д. В зависимости от показателей по категории закупок корректируются планы закупок последующих периодов.

При построении категорийной стратегии особое внимание уделяется управлению рисками. Так, в рамках оценки рисков по контрактному производству алкогольной компании дополнительно к действующей производственной площадке, был проведен технический аудит запасного производства и согласованы и подписаны производственный и лицензионный соглашения. Поэтому когда один из рисков начал превращаться в реальность (а именно: первая производственная площадка по контратному розливу прекратила операционную деятельность), закупающая сторона незамедлительно переключилась на вторую производственную площадку. Благодаря этому удалось избежать высоких затрат на «переход» и упущенной прибыли из-за длительного поиска новых площадок.

При применении категорийного менеджмента в контрактной системе можно столкнуться с определенными трудностями. Во-первых, по аналогии с корпоративными закупками, сотрудники отдела закупок воспринимаются другими подразделениями компании как вспомогательная функция по обработке заявок на закупку. Главная цель закупок – это снижение затрат. Поэтому предложения по оптимизации могут не восприниматься и с трудом проходить закостенелые барьеры восприятия.

Отметим, что некоторые передовые госкорпорации уже успешно реализуют категорийные стратегии и достижение экономии за счет объединения закупочных потребностей. Так, Росатом консолидировал потребности 5-ти заказчиков для достижения экономии за счет объема колидированной потребности. 3-х летний план закупок АСЭ, Русатом Сервис, КРЭА, НИАЭП, Атомпроект включает в себя 15 объектов; 192 позиции плана на 577 млрд.руб.

Развитие компетенций и обмен опытом в закупочном сообществе

Сравнительно недавно принятая должностная инструкция для специалиста в сфере закупок (Приказ Минтруда России от 10.09.2015 N 625н) в основном предусматривает административные функции по организации документооборота. Полагаю, что целесообразно уточнить должностные обязанности специалиста в сфере закупок и\или предусмотреть иные должности в сфере закупок, направленные на решение стратегических задач. Можно воспользоваться успешным опытом корпоративных закупок, где предусмотрены такие позиции в закупках, как категорийный менеджер (разрабатывает стратегия управления категорией закупки), менеджер по работе с поставщиками (SRM, что особенно актуально для высокотехнологичных отраслей) и т. д.

Повышению стратегической роли отдела закупок и развитию профессионализма способствует обмен лучшими практиками передовых компаний, проведение профессиональных семинаров и иных мероприятий, чем активно занимается Ассоциация профессионалов по управлению закупками (www.appminfo.ru). В мероприятиях Ассоциации приняли участие более 100 ведущих компаний. В рамках Ассоциации проводятся интересные закупочные проекты и обучающие семинары.

На данный момент в Ассоциации активно принимают участие профессионалы закупок из западных и российских коммерческих предприятий. Полагаю, что участие профессионалов, занимающихся закупками по ФЗ-44 и особенно ФЗ-223, принесет синергетический эффект по взаимному развитию и обмену знаниями в области закупок.

Итак, мы рассмотрели некоторые примеры инструментов, которые могут успешно применяться как в корпоративных, так и государственных закупках. Информационная открытость, обмен опытом между закупщиками госкорпораций и коммерческих компаний будет стимулировать дальнейшее развитие закупочной отрасли и повышение профессионализма работающих в ней сотрудников.

Важна ли госзакупщику экономия?

ФЗ-44 и ФЗ-223 регламентируют основные этапы закупочного процесса, однако не всегда мотивируют к достижению экономии. Рассмотрим данную проблему в сравнении с аналогичной английской практикой и закупками юридических лиц без государственного участия (частный сектор).

В 1980-е годы госзакупки в Англии осуществлялись в соответствии с требованиями обязательного конкурентного тендера, принятого в 1979 году. Обеспечение большего количества участников тендера и конкуренции между ними были основами обязательного конкурентного тендера. Конкуренция играет большую роль и в закупках в частном секторе. Но выбор участников основывается не столько на количестве, сколько на качестве (профессионализме и надежности) контрагентов.

«Слепая» конкуренция дополнялась множеством административных процедур, что приводило к длительному периоду закупки (от появления потребности до заключения договора), «раздутому» штату английских госслужащих и их низкой заинтересованности в экономическом результате закупки, т.к. приоритет отдавался соблюдению процедурных шагов. В частном секторе также важен так называемый «комплаенс» или соблюдение необходимых политик и процедур, но это также дополнено ключевыми показателями эффективности (KPI) для закупщиков. Примерами KPI является экономия (итоговый результат исполнения договора по сравнению с бюджетом), соблюдение срока поставки контрагентами, отсутствие брака в поставляемых партиях товара и т. д.

После изучения успешной практики закупок частного сектора в 1999 году был принят Локальный Акт Правительства[1 - [битая ссылка] http://www.austlii.edu.au/au/legis/vic/bill/lgvpb1999401], отменивший обязательный конкурентный тендер и установивший основным принципом публичного закупочного тендера «лучшую ценность» (best value). Положения данного Акта вступили в силу в апреле 2000 года. Целью организации, применяющей принцип Лучшей Ценности, является достижение устойчивого повышения эффективности, сочетающей в себе экономическую выгоду, целевое назначение закупки и качество.

В отличие от обязательного конкурентного тендера, принцип «лучшей ценности» рассматривает закупку комплексно, а не как заказ по самой низкой цене среди максимально большого количества участников тендера. Эффективность применения данного принципа измеряется по итогам года Комиссией по аудиту по 90 показателям (KPI). Полагаем, что данный положительный опыт английского регулирования госзакупок может быть применен в дальнейшем реформировании контрактной системы в РФ.

Как достичь экономии в прямых закупках?

Рассмотрим методики оптимизации в закупках сырья и материалов для производственных компаний.

Прямые закупки (direct sourcing) – это управление затратами на сырье и комплектующие, необходимые для производства готовой продукции. Так, для производства пива необходимо закупать солод, ячмень, хмель, ферменты и т. д.

Финансовая эффективность прямых закупок зависит от нескольких факторов. Первый фактор – это корректное планирование, в соответствии с которым проводятся переговоры на закупку сырья. Чем больше закупаемый объем, тем выгоднее достигаемая в переговорах цена. Однако закупив больше, чем потребуется по факту, можно столкнуться с увеличивающимися затратами на хранение, а потом и утилизацию сырья с ограниченным сроком годности. Не говоря об отвлечении финансовых средств, ведь за поставленное сырье необходимо платить поставщикам, а временной разрыв между получением денег за продажу готовой продукции и поставку сырья для изготовления этой продукции может насчитывать несколько месяцев.

Таким образом, в компании должна быть четкая система планирования, которая делится на стратегическое (долгосрочное) и тактическое (ежемесячное и еженедельное) планирование. В свою очередь, планирование делится на два вида: отдел планирования, так называемый supply, который находится в рамках supplychain, и отдел планирования demand, который относится к планированию поставок для клиентов и входит в функцию продаж. То есть все, что относится к потокам от производств, различных складов и поставкам клиентам – планируется силами supply. Все, что касается планирования потребности клиентов – demand.

Эффективно, когда эти две службы находятся в рамках одного департамента, иначе могут возникать конфликты и дискоммуникации, выливающиеся в дополнительные затраты. Так, если информация от demand вовремя не попадает в supply, то не будет готового товара вовремя, который можно отгрузить клиенту. Или наоборот: если supply вовремя не предупредит demand о том, что товар не приедет или приедет позже по объективным причинам (например, задержка на таможне, форс-мажор, др.), то demand будет давать обещания клиентам, рассчитывая на этот товар. От этого страдает общий результат бизнеса. Если же demand и supply объединены в одну функцию, то это наиболее эффективное решение для коммуникаций и финального результата точности планирования.

В текущей экономической ситуации, на рынке, пожалуй, отсутствует такая компания, у которой точность планирования приближалась бы к 100%. К сожалению, многие уважаемые компании сейчас имеют точность планирования в 30% (!). Подстраиваясь по реалии рынка, отдел закупок должен принимать этот важный фактор во внимание. Поэтому в переговорах на поставки сырья целесообразно зафиксировать разные «линейки» цен по разным партиям\объемам поставок в год. График же поставок желательно обозначить в договоре как «ориентировочный» с указанием, что точные объемы согласовываются сторонами ежемесячно путем размещения заявок на поставку. Таким образом, можно избежать «выкупа» ненужного по факту объема сырья. Так как «ориентировочный» график поставок неудобен поставщику, у которого есть свой производственный план и обязательства перед другими клиентами, то успех переговоров возможен при долгосрочном сотрудничестве поставщика и покупателя, когда поставщик понимает и принимает волатильность прогнозов закупщика, а закупщик понимает производственные процессы и планирование поставщика, согласовывая порядок размещения заказов таким образом, чтобы достичь максимально взаимовыгодного эффекта для обеих компаний.

Вторым фактором, влияющим на финансовую эффективность прямых закупок, является так называемый Tier-2 Sourcing или управление затратами поставщиков своего поставщика. По разным причинам (объемы, профессионализм и т.д.) поставщик крупной корпорации может иметь более высокие цены от своих поставщиков, чем цены, которые эти же поставщики могли предложить корпорации. Например, тарифы на перевозку были существенно снижены за счет использования одного перевозчика как закупщиком (перевозки готовой продукции), так и его поставщиков (перевозки сырья). В итоге, все стороны достигли экономической выгоды: закупщик снизил цены, его поставщик снизил свои затраты на транспорт и перевозчик увеличил оборот.

Третьим фактором экономической эффективности является грамотное использование «глобальных» рычагов закупки. Так, большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) закупают одни и те же товары\услуги в разных странах у одних и тех же поставщиков, объединяя потребности нескольких рынков в одном тендере для достижения выгодной цены. Однако часто эти цены квотируются в валюте (евро, доллары), что в настоящее время не всегда выгодно российскому рынку. Поэтому когда в глобальном тендере был выбран европейский поставщик, предложивший единую цену на базисе Инкотермс FCA (город в Италии), то российское подразделение ТНК при поддержке своих глобальных коллег согласовало особые условия на российский рынок с учетом валютных рисков. Ведь экономический результата для закупщика при поставках в евро на Едином Рынке ЕС, где это основная валюта платежа, и при импорте в РФ совершенно отличен.

Четвертым фактором оптимизации в прямых закупках является совместная инновационная разработка (co-development) с участием как закупающей стороны, так и стратегического поставщика. При совместной разработке потребности обеих сторон учтены в самом начале, когда поставщик разрабатывает продукт под потребности закупщика, а второй гарантированно закупает впоследствии товар у данного поставщика по заранее согласованным коммерческим условиям. Данная модель возможна для реализации со стратегическими поставщиками. Риск заключается в защите прав на интеллектуальную собственность. В частности, какой стороне будут принадлежать права на результат совместной разработки? К сожалению, часто разработки начинаются без оформления каких-либо договорных отношений, что может привести впоследствии к закупке по завышенным ценам, т.к. у закупщика не будет конкурирующего аналога, а цена на разработанный продукт начнет обсуждаться после финализации разработки а не до ее начала. К тому же, недобросовестный поставщик может воспользоваться совместной идеей только в свою пользу или в пользу третьих лиц, начав активно продавать товар конкурентам закупщика. Первая ситуация возможна, когда поставщик одновременно является конкурентом закупщика. Например, если речь идет о контрактном производстве, на котором производятся бренды данного завода и бренды закупщика (по лицензионному договору). Таким образом, для достижения выгодного результата правила игры и коммерческие условия должны быть согласованы «на берегу», то есть до начала разработки и оформлены в соглашении сторон.

Пятым фактором являются рамочные договоры. Построение успешных долгосрочных отношений с поставщиком, отлаженные процессы взаимодействия, скорость сервиса и оптимизация документооборота (счета по одному договору и контрагенту нежели чем обработка платежей по разным контрагентам и многочисленным договорам с ними), а также достижение более выгодных цен за счет встречной гарантии закупки у поставщика, безусловно, положительно влияют на экономический результат. Однако при условии, что Вы предусмотрели гибкий выход из договора, ведь при условии меняющейся экономической ситуации иметь обязательства на три года вперед может оказаться невыгодным. График поставок и объемы опять же должны быть «ориентировочными», а порядок индексации цен заранее определен в договоре. Наконец, при усилившейся монополизации поставщика всегда нужно иметь возможность усиления конкуренции, то может быть проблематичным, если вы связаны долгосрочными обязательствами. Таким образом, рамочный договор должен предусматривать возможности маневрирования в меняющейся экономической ситуации.

Шестым фактором является переход на более высокий стандарты качества при сохранении прежней цены. Даже учитывая, что поставщик заменяет бракованный товар на качественный, у закупщика все равно образуются дополнительные затраты: упущенная выгода от срыва поставки клиенту из-за отсутствия товара, который не был произведен из-за отсутствия качественного сырья; штраф от клиентов за просрочку поставок; длительное отвлечение денежных средств, если за сырье был оплачен аванс; затраты от забраковки качественного сырья из-а поставки некачественных компонентов (например, качественная жидкость напитка разлита в некачественные бутылки, которые некорректно были пропущены при входном контроле), а также затраты на отбраковку (например, сплошная переборка компонентов в отсутствие автоматизированных возможностей) и т. д. Поэтому повышая качество, закупки одновременно достигают и экономический эффект, особенно если цены остаются без изменения. Каким образом поставщик может согласиться на такое предложение, ведь его затраты на обеспечение более высоких стандартов качества буду возрастать? Часто в арсенале крупных корпораций имеется огромное множество оптимизационных решений, опыта Lean Six Sigma и ноу-хау по повышению и обеспечению высокого уровня качества продукции. Для российских поставщиков эти знания могут оказаться бесценны. Поэтому взамен на ноу-хау и методики оптимизации вполне можно договориться со стратегическими поставщиками о повышении качества при сохранении прежней цены.

Наконец, для достижения устойчивой финансовой эффективности в прямых закупках возможно провести организационные изменения в корпорации, объединив на уровне одного юридического лица закупочные потребности нескольких подразделений. В частности, такой проект реализован альянсом АВТОВАЗ-Renault-Nissan (Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO)). В реализации данного проекта возможно достижение экономии как за счет объединения потребностей трех партнеров на российском рынке, так и глобальные возможности, ведь с 2001 Renault и Nissan достигают синергии в закупках в мире.

Валютные сделки

В настоящее время большинство компаний испытывает негативное влияние валютных курсов при прямом или косвенном импорте зарубежных товаров или услуг. Каковы возможные опции фиксации цен в рублях?

Полный перевод цены по предложению в рубли по курсу ЦБ РФ на дату согласования тендера либо заключения договора.

Весной российский импортер IT оборудования заключил договор в рублях с крупным промышленным производителем на поставку определенного объема единиц товара. Курс доллара на дату подписания договора составил 41,28 рублей.

IT поставщик импортировал весной весь контрактный объем товара и продавал клиентам согласно заказам. Поскольку поставщик «затоварился» в период, когда курс доллара был в среднем 42 руб., дальнейший курс доллара не отразился на прибыли импортера, а затраты на отвлечение денежных средств на закупку всего объема для клиентов и хранение на складе были компенсированы существенным увеличением товарооборота за счет нескольких крупных клиентов. Данный метод эффективен при крупных закупках (например, обновление IT систем по нескольким офисам в России).

Фиксация курса через авансирование. Традиционно закупщики стремятся увеличивать отсрочку платежа и избегать авансирования. Однако в текущей экономике, аванс иногда позволяет достигать выгодного результата даже учитывая негативный эффект отвлечения денежных средств. Так, предложив поставщику условия аванса за поставку принтеров вместо уже согласованной постоплаты, закупающей стороне удалось существенно сэкономить, т.к. аванс выплачивался по курсу евро на день оплаты (55), а закрывался по тому же курсу на день поставки, когда курс ЦБ РФ составлял 79.

Перевод цены по предложению\договору в рубли в случае, если у поставщика частично или полностью валютные затраты

Возможен перевод цены по валютной части в рубли с увеличением не более, чем на 5% от курса ЦБ РФ на дату проведения тендера либо заключения договора. Например, компания проводит тендер, по которому валютный поставщик (нерезидент) предложил наиболее низкие цены в евро. В то же время российский дистрибьютор данного типа продукции предложил заключить рублевый договор по курсу 46,5 руб\евро. Сравниваем общие затраты:

Валютный контракт (поставщик-нерезидент) – 49 981 900 руб

Рублевый контракт (поставщик-резидент) – 51 587 476 руб

Плата за хеджирование валютных рисков составит: 51 587 476 руб – 981 900 руб – 1 605 576 руб.

Частичный перевод цены по предложению в рубли только в случае, если у поставщика частично валютные затраты, частично рублевые

Чтобы определить более выгодный вариант, в первую очередь необходимо проанализировать соотношение валютных и рублевых затрат. Здесь могут быть предусмотрены два варианта:

1) цена в договоре фиксируется в валюте, оплата происходит по рассчитанному курсу по следующей формуле:

Курс = Х х Курс ЦБ РФ (1) + Y x Курс ЦБ РФ (2),

Где Х – доля цены в валюте, %;

Y – доля цены в рублях, %;

Курс ЦБ РФ (1) – курс ЦБ РФ за предыдущий отчетный месяц или курс ЦБ РФ на первое число месяца;

Курс ЦБ РФ (2) – курс ЦБ РФ на дату согласования\проведения тендера (должен быть зафиксирован в договоре).

2) цена в договоре фиксируется в рублях по курсу ЦБ РФ на дату проведения\согласования тендера, при этом ежемесячно или ежеквартально цена в рублях пересматривается исходя из следующей формулы:

Цена = Х х (Курс ЦБ РФ (2) / Курс ЦБ РФ (1)) + Y,

Где Х – часть цены в валюте, выраженная в рублях;