Кадры решают… Кадры мешают

4. Объем работы и распределение доходов

– Кто и сколько работает?

Дисциплина крайне важна.

Пример: муж с женой договорились, что он работает с понедельника по пятницу с 09:00 до 18:00, а жена с 09:00 до 15:00, потому что вторую часть дня жена занималась детьми.

Все сотрудники знали о таком графике супругов, поэтому готовили все документы на подпись заранее, все встречи назначали только в таком графике. Рабочие процессы не стопорились из-за отсутствия жены.

– Кто сколько получает денег от бизнеса? Деньги все общие или делятся?

Нерешенный денежный вопрос все портит.

Пример: муж с женой договорились, что ежемесячно 50 % прибыли от бизнеса выплачиваются в равных долях каждому в качестве зарплаты. У каждого свои деньги. Остальные 50 % направляются на пополнение оборотных средств и развитие бизнеса.

5. Закрываем бизнес

– Если кто-то из родственников больше не желает заниматься семейным бизнесом, что тогда?

Скажем, наступило выгорание в профессии. Или просто надоело.

Пример: жена и муж работали бок о бок 10 лет.

Жена решила, что больше не хочет здесь работать. Она захотела кардинально поменять сферу. В Уставе компании было указано, что в случае выхода из состава участников компания обязана выплатить действительную стоимость ее доли в течение трех месяцев с даты получения заявления о выходе.

Муж с женой посчитали, что вынимать столько денег из оборота компании нерационально. Но жена по-прежнему не хотела быть участником компании. Поэтому они решили, что жена подарит долю мужу. Если бы таких договоренностей не было, у компании могли бы возникнуть кассовые разрывы.

6. А что дальше?

– Будут ли дети интегрироваться в компанию? На какие должности? С какими обязанностями?

Не воспитывайте детей – все равно они будут похожи на вас.

Пример: у мужа и жены есть взрослый сын, только что окончивший институт. Жена хотела, чтобы он пришел сразу на должность директора по развитию. Муж был против.

Муж решил, что их сын начнет свой карьерный путь с должности младшего сотрудника, чтобы набраться опыта. За семь лет сын прошел путь до топ-менеджера компании. Благодаря тому, что он знал все бизнес-процессы изнутри, руководство в должности топ-менеджера он осуществлял эффективно. Если бы сын сразу после института пришел на должность топ-менеджера, как того желала мать, таких результатов он бы показать не смог в силу отсутствия опыта.

Вопросов может быть намного больше. Тут приведена лишь малая их часть. Ответы на вопросы зафиксируйте в соглашении. Не надо морочиться с формулировками, просто пишите как есть, своими словами. Этот документ нужен только вам. Потому что в момент конфликта у вас может отшибить память, и вы забудете, о чем изначально договаривались. А тут раз – подсмотрели в свою бумажку, и все понятно.

Вы можете договориться, что раз в год вы пересматриваете соглашение в какой-либо части. Так будет меньше поводов для конфликтов. Мир и бизнес не стоят на месте, поэтому пересмотр условий – это норма.

Получается, весь секрет – это коммуникация между родственниками до конфликта.

Конечно, можно такому документу придать и юридическую силу, но, честно говоря, мало кто из родственников решится это сделать. А зря.

Когда дело касается больших денег, то такой документ может спасти бизнес.

Что произойдет, если заранее не договориться?

Корпоративные конфликты не редкость. Одним из самых известных за 2021 год стало дело Natura Siberica. Спор начался после смерти основателя бренда Андрея Трубникова. Новое руководство Natura Siberica подало иск к его первой жене и совладелице компании на 1,7 млрд рублей.

В прошлом году Natura Siberica была заметным игроком на рынке и входила в число 20 крупнейших по объему продаж марок. Среди брендов компании кроме Natura Siberica – «Рецепты бабушки Агафьи», Organic Shop и Planeta Organica. Андрей Трубников, основатель и основной владелец компании, в своем последнем интервью, которое он дал Forbes в конце декабря 2020 года, оценивал компанию в 500 миллионов долларов.

Но в январе 2021 года Андрей Трубников умер, и с тех пор в компании продолжается корпоративный и наследственный конфликт. После смерти основателя его последняя (третья) супруга Анастасия Трубникова первой обратилась для открытия наследственного дела к нотариусу, выбрав Айгуль Карнаухову, рассказал «Ведомостям» советник юридической фирмы Orchards Вадим Бородкин. Бородкин представляет интересы Ирины Трубниковой – первой супруги и бизнес-партнера Андрея Трубникова, которой принадлежит около 40 % всей компании. С третьей женой Трубников находился в процессе развода.

Конфликт возник из-за того, что наследники не смогли договориться между собой о кандидатуре доверительного управляющего. Ирина Трубникова хотела сама стать доверительной управляющей долями покойного мужа и возглавить бизнес на время рассмотрения наследственного дела. Но ее кандидатуру не поддержала третья жена Анастасия Трубникова. Это и положило начало конфликту. Если бы наследники между собой договорились, нотариус обязана была бы исполнить их волю. Управляющим долями назначили бы человека, которого они выбрали, – кого угодно. Но они не договорились! В этом случае по закону нотариус сам назначает того, кого считает нужным.

Из-за длительного внутрикорпоративного конфликта компания может утратить свои позиции уже в этом году, что приведет к снижению стоимости бренда Natura Siberica и оттоку лояльных клиентов. Это обычная развязка для любой компании, оказавшейся в аналогичной ситуации, особенно на таком высококонкурентном рынке. Если бы они вели себя осмотрительнее, весь бизнес не оказался бы под угрозой. Может случиться так, что, когда наследники закончат разбираться друг с другом, выяснится, что делить уже нечего.

Можно ли было избежать корпоративной войны в Natura Siberica?

Да, если было бы завещание и если бы наследники сумели договориться о кандидатуре доверительного управляющего. Сам бизнесмен в одном из последних интервью говорил, что ему не хочется завещать состояние детям: «Детям точно не дал бы ничего. Пусть сами зарабатывают. Зачем детей своих портить?» Если завещания нет, вдова умершего имеет право на выделение супружеской доли (50 %), а оставшееся в равных долях получат наследники первой очереди, то есть дети.

4. «Не возьмете на работу – в суд пойду». Джоб-оффер

Екатерина Жеребина, бизнес-консультант

Первый раз в жизни с понятием «джоб-оффер» я познакомилась в далеком 1995 году, когда компания Procter  & Gamble набирала торговых представителей в уральский филиал. Тогда это было в новинку и вызывало удивление, насколько все досконально было прописано, даже то, что ты обязан отвечать клиенту 24/7. А какие дополнительные KPI! Мечта, а не работа. Насколько это согласовывалось с ТК РФ, тогда никто не думал: попасть в иностранную компанию было все равно что получить выигрышный лотерейный билет.

А вот реалии XXI века совсем другие. Сотрудники стали грамотнее, конкуренция за персонал большая, и компании вынуждены придумывать разные инструменты и методы для привлечения и удержания соискателей. Поэтому международная практика job offer – предложение работодателя о трудоустройстве работнику, где указываются все существенные условия трудового договора, который будет заключен в будущем, – пришла и в Россию.

О правовых аспектах этого явления далее расскажет Екатерина Муравлева, я же поделюсь реальными историями, которые помогут вам понять, как стоит использовать этот инструмент для привлечения соискателей.

Две компании искали сотрудников, но подходы у них были совершенно разные.

Одна никак не могла найти генерального директора. Специализация была сложная – пищевая промышленность. Усугублялось все тем, что у владельца бизнеса в голове была четкая система, причем жил в ней только он один, а на предприятии царил хаос, и нужно было найти человека, который смог бы соединить картинку видения собственника с работой всей компании. Проще говоря, сумел бы навести порядок.

На момент моего входа в проект в компании не было HR-директора, подбор персонала и ведение КДП шли по остаточному принципу с большими нарушениями, поэтому решили начать с закрытия именно данной вакансии.

В течение трех недель нашли специалиста по HR и уже вместе с ней взялись за поиск генерального директора. Во время обсуждения профиля предполагаемого кандидата владелец бизнеса решил, что надо разработать «красивый» джоб-оффер. HR-директор имела опыт работы в иностранных компаниях и сразу предупредила, что все условия, указанные в этом документе, потом надо будет соблюдать, но владелец бизнеса решил, что война план покажет.

Сразу предупрежу: в обязанности бизнес-консультанта входит предупредить заказчика о последствиях, но ответственность и принятие решения – это прерогатива собственника.

Как и требовал владелец бизнеса, джоб-оффер был составлен.

Когда нашли трех подходящих кандидатов, встал вопрос о выборе. Делать джоб-оффер всем троим было неэтично. Причем мы с HR-директором четко понимали, что хотя джоб-оффер как таковой юридической силы в России не имеет, с ним все же можно очень даже нарваться на неприятности, если вдруг что-то пойдет не так, – все зависит от характера и настроения соискателя. Убедили собственника остановиться на одном специалисте, который по всем критериям подходил лучше прочих. Но это была женщина, а собственник категорически требовал мужчину. И в данной ситуации переубеждать его точно не стоило, так как владелец бизнеса – заказчик, и нужно его решения поддерживать, даже если внутренне, интуитивно чувствуешь, что они ошибочные. Пожалуй, это самое сложное в работе консалтера – как говорится, не навреди.

Кандидату сделали очень выгодный джоб-оффер, и он через две недели приступил к работе. Однако уже в первые дни всем стало понятно, что что-то идет не так: генеральный директор из активного, открытого, делового соискателя на наших глазах превратился в ярого диктатора-самодура. Но мы подумали, что ему просто надо время, ведь срок адаптации никто не отменял.

История закончилась, к сожалению, очень печально. Ровно через 18 дней владелец бизнеса сказал: «Гоните этого товарища». Причем потребовал сделать это оперативно. Однако одно дело – сказать, а другое – сделать, и сделать по ТК РФ.

Расстались мы с этим господином (официально и законно) только через два месяца. Собственник купил себе новый жизненный опыт за 3 000 000 ?, поскольку все два месяца товарищ не работал, а деньги получал. Что тут скажешь? Красавчик!

После этого мы взяли на его место первую выбранную кандидатку, которая отлично прошла испытательный срок, навела порядок и теперь строит совместно с собственником планы по открытию нового производства.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Как видите, использование джоб-оффера для компании не всегда безопасно.

Вторая история – положительная. Она о том, как крупная российская компания внедрила международный опыт джоб-оффера и нанимает сотрудников, используя этот инструмент по всей России.