Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Запрос на обучение руководителей высшего звена коучингу как стилю управления звучит примерно так: «Прежде работающие методы и подходы изжили себя. Мы понимаем, что по-старому управлять не эффективно: подчиненные не инициативны, не берут ответственность на себя, всё и вся контролировать невозможно, метод кнута и пряника сдерживает развитие бизнеса». Всё это так. Но самое интересное начинается на тренинге. Взрослые люди всерьёз удивляются тезису о том, что изменить других людей с помощью каких-либо старых или новых инструментов нельзя. А как же старые добрые приёмы скрытых и явных манипуляций? Объясняем, что в коучинге манипуляции исключены. «Быстрые выгоды» в краткосрочной перспективе могут создать бетонную стену недоверия, и о партнёрстве можно будет забыть. Практически навсегда.

Изменений в поведении других людей можно достичь лишь путём реального изменения собственного отношения к этим людям и собственного поведения. Продолжая делать то, что делали раньше, мы будем продолжать получать, что получали. Аксиома не требует доказательств. Но как сложно порой признать, что это единственный рабочий инструмент изменений: изменяясь сами, транслируя эти изменения вовне, мы как бы вызываем новые ответные реакции. И лишь этим собственным изменением мы в действительности и можем управлять.

Все вопросы руководителей, впервые обучающихся коучингу, направлены в адрес своих подопечных: «Как объяснить ему, что мы топчемся на месте?», «Почему ей ничего не нужно?», «Как их мотивировать, им ничего не интересно?». Мы ставим «зеркало» и спрашиваем: «Что в тебе вызывает такую реакцию подчиненных?», «Какие твои действия или, какого рода бездействие приводят к таким результатам?», «Что ты готов изменить в себе, чтобы получить другой результат взаимодействия?»

Зачастую размышляя об изменении привычных действий, мы открываем истинные причины своего сопротивления изменениям. В основном – это страхи. Боязнь потерять авторитет, проявить некомпетентность, прослыть слабаком, узнать неудобную информацию. Вот одна цитата: «Ну, хорошо. Я действительно её не спрашивал все 10 лет, что мешает работать без моего неусыпного контроля. Вот я спрошу и узнаю, что на самом деле она всю жизнь хочет быть балериной, а работает в ресторане… И что?» На самом деле, что делать в этом случае? Можно продолжать делать вид, что всё в порядке и искренне удивляться нерадивости сотрудника. А можно принять правильные управленческие решения. Продолжить открытый диалог и помочь коллеге увидеть другие выгоды сотрудничества, которые естественным образом и повысят его или её ответственность. В случае, когда личные цели «не сшиваются» с задачами компании, разумнее признать данный факт и не затягивать поиск нового сотрудника.

Управление – это активная позиция, это ответственность. Управление изменениями – это, прежде всего, управление собой.

Вопросы «на подумать»:

– Что в поведении Ваших подчинённых Вам особенно не нравится?

– Что Вы уже предпринимали, чтобы изменить это положение дел?

– Как это работало, какие давало результаты? Что было бесполезно?

– Внимание: какие Ваши действия или бездействие способствуют сегодняшней ситуации?

– Что в себе Вы можете и готовы изменить?

– Когда Вы приступите к собственным изменениям?

От души желаю Вам последовательности, терпения и больших успехов на этом пути!

Глава 2. Начните с себя, или как правильно сопротивляться изменениям

Теги: #сопротивление изменениям | #управление изменениями | #коучинг как стиль управления

«Изменяется всё, когда меняемся мы».

Анри Фредерик Амиэль

Читайте эту главу, когда

– изменения касаются Вас лично, и Вы сами испытываете сопротивление нововведениям;

– приходится работать с сопротивлением проводимых Вами изменений.

Закрыли ближайшую автозаправку на моей улице. В радиусе 2 километров ещё три аналогичные точки. Но мысль о том, что нужно изменить привычный маршрут движения, неприятна и некоторое время занимает голову, слегка, но всё же «отравляет» существование. Очевидно, мне потребуется какой-то адаптационный период, чтобы «пережить» это изменение и привыкнуть к новому маршруту. Волны сопротивления даже на такое небольшое новшество неожиданно сильны.

Почему большинству людей свойственно в штыки воспринимать всё новое? Это вопрос бесконечно древний. Но в целом можно сказать, что сильнее всего мы сопротивляемся, когда новое событие значимо для нас, оно наступает неожиданно, и у нас нет рычагов управления этим событием. То есть, когда налицо конфликт интересов, отсутствуют должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией.

Когда речь идёт об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф. Это – «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий».

В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, – сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только тогда, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчинённые достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно всё, всё дело в фокусе внимания».

Проводим 2-х дневный тренинг.

Людей назвали «коучами» два месяца назад. До этого они были просто «управляющими территориями». А вот что конкретно они должны делать по-другому, рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи только немного туманны – не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге? Поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком висит лейбл «новичок, неопытный, некомпетентный» и пр., и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!

Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали – знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил всё-таки использовать время тренинга по назначению.

Поскольку тренинг идёт в стиле коучинга, постоянно задаём вопросы группе: «О чём этот смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлечённость?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчинённых, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь.

Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля изменений по Курту Левину[4 - Курт Левин (Kurt Lewin, 1890 – 1947) – выдающийся американский социальный психолог, автор многих теорий и подходов, которые до сих пор используются в организационной психологии.]. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, с точки зрения руководителей – участников нашего тренинга. Модель Левина заставляет включить в неё себя и увидеть всех, как движущие или сдерживающие силы, «измерить вес» сопротивления и попытаться найти способы для изменения ситуации в желаемом направлении. Конечно, говорим об интегральном подходе и разноуровневом движении в сторону нового состояния дел.

В конце дня ищем ответы на вопросы, которые принесли утром «из полей»:

– Как найти время на коучинг при сжатых сроках?

– Как найти в себе силы на мотивацию сотрудников?

– Где коучу брать энергию?

– Как настроить себя на коучинг?

– Как каскадировать коучинг в компании сверху вниз?

Все эти вопросы о собственных стереотипах, страхе потери привычной формы власти и признания, страхе стать «белой вороной». Вместе приходим к выводу, что все ответы на эти вопросы находятся у каждого внутри, нужно лишь спросить себя и честно ответить. Хотя бы себе.

И если кто-то действительно хочет изменений, то начинать он будет с себя. Именно тогда мир изменится. Вернее изменится наш взгляд, а вместе с ним и наше восприятие мира, а за ним и наше поведение. Эти изменения вызовут новое отношение и реакцию окружения.

Истина, как всегда очень проста. Жить в соответствии с ней, особенно вначале, с непривычки сложнее, но намного интереснее и красочнее!

Вопросы «на подумать»:

Если Вы работаете с собственным сопротивлением, задавайте вопросы себе. Если речь идёт о сопротивлении изменениям другого человека, спросите его и слушайте открыто то, что услышите. Не спешите с критикой и возражениями. Отнеситесь с уважением к тому, что услышите.

– Чего Вы опасаетесь, представляя, что изменения действительно произойдут?

– Какие выгоды изменения несут или могут принести именно Вам? Что хорошего может произойти?

– Насколько эти выгоды значимы для Вас?

– Что в Вас мешает реализации новых значимых выгод?

– Что Вы можете попробовать делать иначе, чтобы облегчить процесс изменений?