Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

Второй этап основывается на усилении контроля. В организации внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг используется во всех ключевых вопросах бизнеса. Активно привлекаются и задействуются консультанты для разработки и внедрения практики бенчмаркинга.

Резко меняется отношение к качеству производимой продукции на всех стадиях. На первый план выходит контроль за качеством самого процесса, в котором качество продукции служит лишь одним из составляющих элементов общего качества. В основу своей деятельности фирмы кладут удовлетворение потребителя как залог их успехов в бизнесе. Постепенно меняется понимание собственно удовлетворения потребителя и решения связанных с этим проблем.

Характерной особенностью следующего этапа называют возникновение между организациями и внутри них партнерских отношений, альянсов и коопераций. Это связано с мобильностью понятия конкуренции, модой и новыми разработками – как между фирмами, так и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями в крупной компании тоже имеются своеобразные конкурентные отношения. У каждого отдела свои цели, задачи, функции, проблемы. Нередко возникают противоречия и сложности во внутрифирменных взаимоотношениях. Все это приводит к ряду негативных последствий: снижению управляемости и, как следствие, общей эффективности. Кооперация и партнерство внутри организации дают толчок более эффективному информационному обмену между ее составными частями.

Аналогичные процессы совершаются и на межфирменном уровне. При этом понятие «конкуренция» пополнятся еще одной составляющей – взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество организаций в условиях современного бизнеса становятся основой для удовлетворения потребностей покупателей и достижения конкурентных преимуществ.

На этом этапе используются бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг.

Четвертый этап основан на том, что все компании представляют собой единый механизм. Процесс принятия решений совершается только в условиях наличия исчерпывающей и точной информации для обеспечения общей эффективности работы предприятия. Внутри организации появляется синергетический эффект.

Только после этого стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

1.4. Основные этапы процесса бенчмаркинга

Нельзя не уделить внимания таким составляющим бенчмаркинга, как его принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, не стоит забывать и об основных источниках информации, системе контроля в бенчмаркинге.

Факторы успеха, влияющие на процессы бенчмаркинга, классифицируются следующим образом.

«Жесткие» (объективные) факторы – предполагают нахождение четких рамок проекта; подробное и детальное планирование времени; контроль за соблюдением требований системы качества; учет существующих и потенциальных бюджетных ограничений.

«Мягкие» (субъективные) факторы – благоприятствующий сотрудничеству климат; бодрый, оптимистичный настрой коллектива, ориентирование сотрудников на достижение результата; осознание важности качества на всех уровнях организации производства; заинтересованность; креативный подход к способам управления и решения проблем; соблюдение этики предпринимательства (анализ превосходства не должен превратиться в промышленный шпионаж).

Эта концепция является своеобразным шаблоном, маленькой «шпаргалкой», в некотором роде даже алгоритмом для сбора информации, которая необходима предприятию, чтобы постоянно изменять производительность и качество в сторону повышения и опережать конкурентов. Анализ превосходства наглядно показывает проблемные места, недостатки старой структуры предпринимательства и определяет направление, ориентирует, куда следует расти, развиваться дальше и каких вершин можно достичь (лучшие результаты других предприятий).

Анализ превосходства рассматривает внутренние функции, принципы осуществления деятельности и опыт предприятий для:

1) определения лучших результатов;

2) анализа работы своей организации;

3) выявления недостатков в функционировании;

4) устранения слабых мест;

5) создания мотивации у сотрудников к постоянному улучшению (качества и производительности труда, уровня образования, квалификации и т. п.).

Чтобы какое-либо предприятие стало успешным и сохраняло длительное время свое место в окружении множества достойных противников и при усилении конкурентной борьбы, подразделения фирмы должны сами постоянно находиться в условиях конкуренции, чтобы был стимул для повышения производительности труда. Это позволит обеспечить постоянную выживаемость организации на фоне создания покупательской полезности, которая будет выше затрат на ее производство.

Таким образом, появляется возможность определить, проанализировать и укрепить слабые места на своей фирме. Такой метод определения уровня своего предприятия по сравнению с конкурентами довольно прост и мобилен, поскольку позволяет применять себя практически ко всему: начиная с базовых покупателей (как, например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя.

Анализ превосходства, широко применяемый в бенчмаркинге, прежде всего направлен на повышение оперативной и стратегической производительности организации в целом, а в конечном счете приводит к ориентированию культуры предпринимательской деятельности на такие полезные установки, как способность и желание к обучению у персонала, постоянное повышение потенциала и достижений начальства и руководящих кадров, что в принципе и служит толчком для процесса развития.

Анализ всегда ориентирован на удовлетворение покупателя. Кроме того, он помогает найти грань между стабильностью и обновлением, поскольку «слишком хорошо тоже плохо». При использовании анализа превосходства многие предприятия улучшают свою позицию по отношению к конкурентам, в некоторой мере снижают затраты, повышают степень удовлетворенности покупателей своей продукцией, а в целом происходят увеличение эффективности, определение с последующей ликвидацией слабых мест процессов организации деятельности, разработка новых планов, направлений, идей, улучшение организационной структуры.

Предприятие и его сотрудники самостоятельно осуществляют выбор объектов исследования. Анализ производства чаще всего применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д.

Если говорить о стратегических вопросах, то уделять внимание прежде всего необходимо факторам, которые особенно сильно влияют на реализацию конкурентных преимуществ. На практике обычно определяют критерии измерения, наиболее полно описывающие эти факторы, далее выявляют компании, имеющие наилучшие результаты в этой сфере. После этого находят те методы, которые ведут к наилучшим результатам.

С аналитической точки зрения выделяют три важнейших типа анализа:

1) внутренний анализ превосходства подразумевает сравнение показателей внутри самой организации (между отделами, филиалами или товарными группами);

2) внешний анализ превосходства обращает внимание на похожие виды деятельности в различных сферах (деятельность конкурентов на различных рынках);

3) функциональный анализ превосходства сравнивает сходные функции или процессы в различных отраслях. Суть заключается в поиске наилучших результатов везде, где они только могут быть. Решение конкретной организации о выборе одного из этих трех типов зависит в конечном итоге от реальной ситуации.

Немного вникнув в суть бенчмаркинга, необходимо обратить внимание на основные принципы бенчмаркинга:

1) взаимность. Бенчмаркинг – деятельность, которая невозможна без опоры на взаимные отношения, согласие и обмен данными, что обеспечивает «выигрышную» базу для участвующих сторон. Следует учитывать, что взаимность отнюдь не обязывает к полному, слепому доверию (все-таки конкуренты). В самом начале всегда согласовывают пределы диапазона информации, форму обмена данными, характер проведения исследования. В бенчмаркинговой кооперации каждый партнер должен быть уверен в поведении других, только тогда всеми может быть достигнут хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано, не вызывать иных толкований;

2) аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть похожи. Любой процесс может исследоваться с пользой для дела, а результаты – легко переводиться или интерпретироваться применительно к своей фирме. Схожесть процессов и четкое определение параметров отбора партнеров по бенчмаркингу существенно влияют на успех деятельности;

3) измерение. Бенчмаркинг в некотором роде представляет собой сравнение характеристик, исследованных, измеренных, проанализированных в нескольких других организациях; целью таких процессов является установление причин существующих отличий в показателях эффективности, а также способов их улучшения. Здесь важно определить ключевые характеристики процесса, что поможет их улучшить на основе изучения процесса;

4) достоверность. Бенчмаркинг обязан проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса. Интуиция – тоже хорошее чувство, но важнее все-таки обоснованность.

Процесс бенчмаркинга принято разделять на шесть фаз.

1. Выявление объекта анализа превосходства. В этой фазе устанавливаются те моменты работы организации, которые можно и нужно исследовать при помощи анализа производства. Это дает возможность критически отнестись к своему предприятию (как в целом, так и к его отдельным составным частям) и трезво оценить обстановку, которая сложилась. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения (например, с позиции восприятия покупателя).

Как правило, этот инструмент наиболее часто находит применение при анализе товаров, контроле показателей объема продаж, факторах ориентации клиентов и т. д. Не существует практически никаких ограничений применения, кроме объективно следующих из потребностей покупателя и требований самой организации.

2. Определение партнеров по анализу превосходства. Обосновав цели, следует активно искать самые лучшие предприятия. Потенциальные партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и подходить для максимально простой сопоставимости с собственной фирмой. Этот процесс подразумевает следующие этапы:

1) беглый обзор (от англ. to skim – «бегло прочитывать, пробежать глазами»). Предполагается поверхностный обзор доступных источников информации, а также компонуются и структурируются уже полученные данные;

2) приведение в порядок (от англ. to trim – «отделывать, шлифовать, приводить в порядок»). Предполагаются поиск и принятие во внимание дальнейшей информации, подробно описываются и анализируются имеющиеся к этому моменту сведения;

3) выбор лучших (от англ. to cream – «снимать сливки»). На этой стадии процесса определяют подходящих партнеров.

В качестве источников информации наиболее часто используются:

1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;

2) специализированные журналы, книги, базы данных;

3) государственный перечень предприятий;

4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);

5) специализированные консалтинговые компании;

6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;

7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;

8) привлечение новых специалистов;