Стратегическое управление персоналом. Краткий курс

Понятие «персонал» означает весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с работодателем в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретной организации. Более глубинный смысл данного понятия заключен в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т. п.); мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.); психофизиологические свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы). Определение качественных характеристик персонала является ключевым моментом при выполнении многих функций кадрового менеджмента: отбор персонала, деловая оценка персонала, разработка организационных структур, описаний должности (должностных инструкций), планирование потребности в персонале.

Требования, предъявляемые к характеристикам, должны логически вытекать из целей организации, стратегии и условий ее деятельности. Б. М. Генкин справедливо отмечает необходимость соответствия качественных характеристик требованиям общества к развитию человека и социальным отношениям

.

Все перечисленное ставит на повестку дня необходимость формулирования нового подхода к управлению персоналом, основанного на взаимодействии бизнес-стратегии организации и ее кадровой политики. Возникает потребность в формировании и совершенствовании системы стратегического управления персоналом.

1.2. Задачи стратегического управления персоналом

Как отмечал П. Друкер, «…в самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о «цельном человеке» или «зрелой личности» скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. <…> Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности»

.

Бесспорным является то, что эффективность управления персоналом напрямую зависит от выбранной кадровой политики. Ф. Тейлор в своей работе «Принципы научного менеджмента» отмечал, что точно так же «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно еще означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщенно, давать труд высокого качества, в пределах его естественных способностей. По мнению П. Друкера, «работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах».

Стратегия во многом определяет эффективность предприятия, служит основой для решения важнейших проблем, является важнейшей составляющей конкурентоспособности. Только на основе верной стратегии предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать необходимую прибыль, следовательно, деятельность по переходу к стратегически ориентированному управлению персоналом в условиях рыночных отношений должна являться приоритетной. Стратегическое управление персоналом в современном обществе становится частью идеологии построения любого производства, охватывая все стадии деятельности.

Одним из важнейших направлений стратегического управления персоналом является определение стратегических задач в области HR. Не существует единого мнения о том, что является стратегическими задачами управления персоналом, есть только общее представление о характере этих задач.

А. Я. Кибанов выделяет три направления работы в области стратегического управления персоналом:

1. Определение целей управления персоналом;

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы;

3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации

.

Е. С. Яхонтова представляет стратегическое управление персоналом в виде решения четырех основных задач:

1. Выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

2. Долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

3. Проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

4. Администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ

.

А. А. Хачатурян

приводит различия между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом (табл. 1).

Таблица 1

Задачи стратегического, оперативного и текущего управления персоналом

Р. Кристенсен

определяет различия между тактической и стратегической работой с кадрами следующим образом: к тактическим задачам относится стандартная кадровая работа, необходимая для ежедневного выполнения работниками своих функций (табл. 2).

Таблица 2

Задачи тактической работы с кадрами

Стратегическими направлениями кадровой работы, по мнению Р. Кристенсена, являются следующие:

• активизация диалога с высшим руководством относительно ясности и адекватности стратегических перспектив;

• унификация системы поощрения в масштабах организации с целью постоянного повышения заботы о нуждах клиентов;

• переоценка и прогнозирование кадровых потребностей в свете новейших стратегий компании;

• реформирование рабочих процессов с целью устранения элементов, не добавляющих стоимость;

• разработка методики повышения квалификации с целью развития организационного потенциала;

• реформирование элементов организационной культуры.

М. Армстронг подразделяет стратегии управления человеческими ресурсами на две категории, в зависимости от масштаба решаемых задач: организационные и функциональные

. К организационным стратегиям он относит организационное развитие, управление организационной культурой, управление изменениями, развитие трудовых отношений. К функциональным стратегиям относятся обеспечение трудовыми ресурсами, управление эффективностью, развитие человеческих ресурсов, стратегия вознаграждения, управление трудовыми отношениями.

Тем не менее при некоторых различиях в определении задач существует общее понимание того, что составляет основу стратегического управления персоналом. Прежде всего, это согласование направлений и принципов работы с персоналом с основными бизнес-целями организации, разработка кадровой политики и формирование философии организации. Кроме того, стратегическими задачами в области управления персоналом являются организационное развитие и управление организационными изменениями, совершенствование организационной культуры. К вышеперечисленному также следует отнести управление знаниями в организации, поскольку знания являются стратегически важным фактором, определяющим успех бизнеса, и управление талантами – работой по привлечению, развитию и удержанию сотрудников, способных обеспечить дальнейшую конкурентоспособность компании на рынке.

Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет выйти за рамки выполнения привычных, рутинных кадровых функций и стать полноценной составляющей стратегического управления организацией.

II. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Факторы внешней среды

Современная организация является открытой системой, поскольку она взаимодействует с окружающим миром, получая необходимые ресурсы и предлагая конечный продукт или услугу. Это определяет ее зависимость от внешней среды. В то же время организация использует собственные ресурсы для производства товаров или услуг, и, следовательно, ее эффективность также зависит и от состояния дел внутри организации. Это определяет необходимость регулярной оценки факторов внешней и внутренней сред ы, влияющих на организацию в процессе реализации ее стратегических целей и задач.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы

.

По типу воздействия внешней среды на организацию различают среду прямого воздействия (микросреду) и среду косвенного воздействия (макросреду). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся отношения с поставщиками и потребителями, отношения с конкурентами, состояние рынка труда, законодательство, регулирующее деятельность организации. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и его стратегию. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, культурные, технологические, которые также могут оказать влияние на выбор и реализацию стратегии организации. Для изучения факторов внешней среды используются различные модели и способы.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера

позволяет оценить конкурентоспособность предприятия с точки зрения влияния на нее таких факторов, как поставщики, потребители, количество конкурентов, появление товаров-заменителей (субститутов), общий уровень конкурентной борьбы в отрасли. Каждый из представленных факторов может вынудить организацию вносить корректировки или полностью менять стратегию развития.

Влияние поставщиков. К поставщикам относятся все сторонние организации, которые обеспечивают ее необходимыми ресурсами, в том числе сырьем, оборудованием, комплектующими, уникальными технологиями, финансами, человеческими ресурсами. Зависимость организации от поставщиков возрастает при следующих условиях: