Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

Как создать такую корпоративную культуру, которая сочетала бы в себе умение работать и с нуждами существующего бизнеса и с поиском новых источников роста?

Если вы читаете эту книгу, вы, скорее всего, задаете себе такие же вопросы о своей организации.

Опираясь на опыт работы с разными компаниями, я начал обдумывать новую книгу о принципах, которые работают не только на этапе запуска бизнеса, но и в уже существующих, в том числе крупных предприятиях.

• Она о том, как традиционный менеджмент и менеджмент, который я называю предпринимательским, могут действовать вместе.

• Она о том, что нужно делать стартапам помимо использования метода бережливого стартапа, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными быстрым ростом и увеличением масштаба.

• Она о том, каким должен быть процесс организационных преобразований, чтобы приблизить компанию к принципам бережливого производства и итеративным методам работы.

Я проверял и оттачивал этот новый подход с многочисленными менеджерами и основателями. Я был с ними на передовой, запуская новые продукты, создавая новые компании, изобретая новые ИТ-системы, анализируя финансовые процессы, пересматривая кадровую работу и стратегии продаж – то есть делая все, что только можно себе представить. Я работал с руководителями самых разных подразделений – от цепочек поставок и юридического обеспечения до исследований и разработок. Я познакомился с работой в самых неожиданных отраслях: с глубоководным бурением, электроникой, автомобилестроением, модой, здравоохранением, вооруженными силами, образованием – и многим другим.

Новый подход основан не только на моей непосредственной работе с компаниями, но и на мудрости всего движения лидеров, близких по духу и образу мышления. Он подкреплен практическими исследованиями и ценным опытом, который я почерпнул из самых разных источников – у известных мировых корпораций, таких как GE и Toyota; у технологических первопроходцев, таких как Amazon, Intuit и Facebook; у быстрорастущих стартапов нового поколения, таких как Twilio, Dropbox и Airbnb; а также у бесчисленного множества только что возникших предприятий и проектов, о которых вы ничего не слышали – но это пока. И, что, наверное, самое удивительное, у инноваторов, стремящихся реформировать самые древние и самые бюрократические структуры в мире, – в том числе американские федеральные институты.

Мудрые и дальновидные руководители в самых разных областях всегда готовы к новым возможностям, – а именно к сочетанию лучшего, что существует в привычном управлении, и того, что только появляется в так называемом предпринимательском менеджменте.

Работая с ними, я увидел, что предпринимательство и предприимчивость способны вдохнуть новую жизнь в управленческое мышление двадцать первого века. Это уже не просто работа в конкретной области. Это умение работать везде – везде, где можешь и где хочешь.

Я называю это умение «методом стартапа».

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТАПА

Мой метод подразумевает сочетание твердости общих принципов менеджмента с итеративной природой стартапов. Это система предпринимательского менеджмента, которая может использоваться в любой организации, стремящейся к непрерывным инновациям, – вне зависимости от ее масштабов, возраста или задач.

Вспомним определение стартапа, которое я предложил выше. Поскольку предпринимательство – это всегда построение некоего института, оно непременно связано с управлением. Для стартапа предпринимательство – это управленческая дисциплина, новая схема организации, оценки и распределения ресурсов, необходимых компании. Это философия, заменяющая устаревший шаблон, который тянет назад многие компании, и дающая новую схему работы для современного предприятия, которое стремится к устойчивому росту путем постоянных инноваций. Метод стартапа заменяет существующую систему менеджмента, ограниченную планированием и прогнозированием, системой, которая прекрасно себя чувствует в условиях стремительных изменений и неопределенности.

Вот пять основных принципов философии стартапа.

1. НЕПРЕРЫВНЫЕ ИННОВАЦИИ. Многие руководители стремятся к тому, чтобы найти одну главную инновацию. Но для долгосрочного роста нужно другое: постоянный поиск все новых прорывных решений, основанных на творчестве и талантах работников всех уровней.

2. СТАРТАП КАК ЭЛЕМЕНТАРНАЯ РАБОЧАЯ ЕДИНИЦА. Чтобы создавать циклы непрерывных инноваций, компаниям нужны команды, способные экспериментировать и их находить. Эти команды и есть те самые внутренние, или «встроенные», стартапы, и для них требуется особая организационная структура, поддерживающая их работу.

3. НЕДОСТАЮЩАЯ ФУНКЦИЯ. Если вы вносите стартапы в свою организационную экосистему, управление ими требует чего-то большего, чем традиционный менеджмент. Большинству организаций не хватает ключевой дисциплины – предпринимательства, – которая не менее важна для будущего успеха, чем маркетинг или финансы.

4. ВТОРОЕ ОСНОВАНИЕ. Осуществляя такие глубокие преобразования в организационной структуре, вы как будто создаете компанию заново, неважно, ей пять лет или сто.

5. НЕПРЕРЫВНЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ. Все это требует от предприятия развития новой способности – способности перекодировать организационную ДНК в ответ на новые и разнообразные задачи времени. Единоразовое преобразование просто недопустимо. Если компания нашла способ осуществлять изменения, она может – и должна – быть готова к тому, чтобы проделывать это в будущем многократно.

Важно сразу подчеркнуть, что этот метод работы не означает, что абсолютно все команды в компании должны быть реорганизованы по принципам стартапа. Точно так же это не означает, что все без исключения работники волшебным образом должны начать действовать как предприниматели. Цель перехода на эти принципы – обеспечить командам-стартапам условия для работы и дать каждому сотруднику возможность действовать по-предпринимательски. Это позволит двигаться вперед тем людям, которые от природы склонны к такой деятельности – или будут ею заниматься при наличии должных стимулов и поощрения. При этом каждый менеджер компании должен стать знатоком инструментов предпринимательского менеджмента, даже тот, кто не работает непосредственно с внутренними стартапами. Они должны понимать, почему ряд сотрудников работает по-новому, должны спрашивать с них согласно новым стандартам и замечать, когда их привычные функции, например в работе с персоналом, ИТ, юридическом обеспечении и прочем, мешают новым подходам.

КНИГА

Это не манифест. Манифестов нам и так хватает. В мире полно гуру и экспертов, внушающих нам, что нужно двигаться быстрее, мыслить более инновационно и незашоренно. Чего нам не хватает – так это конкретики. Как именно достичь этих результатов? Эта книга – попытка восполнить недостающие детали. В ней предлагаются подкрепленные опытом методики, которые помогут заново разжечь дух предпринимательства в организации – или не дать ему потерять свою изначальную роль.

Если вы руководитель – компании или отдельной команды, – эта книга предоставит вам модель, по которой вы сможете провести преобразования, чтобы найти новые источники долгосрочного роста. Вы узнаете, как создать структуры отчетности, которые будут способствовать продуктивным инновациям – действительно ценным для вашей компании. Вы научитесь структурировать бизнес-процессы так, чтобы они давали возможность выполнить задачи наилучшим образом. Кроме того, вы обретете новое понимание своей роли как лидера – роли, которая сильно отличается от того, чему до сих пор учат многие программы MBA и чего хотят инвесторы и члены совета директоров. Скотт Кук, один из основателей и председатель совета директоров Intuit, описывает эти изменения как смену перспективы. Вместо того, чтобы «играть в Цезаря» (решать, каким проектам жить, а каким – умереть), вы должны «играть в ученого» (быть постоянно готовым к поиску открытий). Это сделает вашу работу более интересной и эффективной.

Метод стартапа, основанный на опыте реальных живых организаций, которые успешно воплотили эти принципы в самых разных отраслях и сферах деятельности, подробно описывает конкретные шаги, с помощью которых вам удастся выделить предпринимательство как основную дисциплину для каждой компании и даже изменить менталитет высшего руководства. Благодаря моей работе с GE я получил возможность провести вас по «закулисью» тех преобразований, которые были проведены с помощью программы FastWorks и которые прекрасно иллюстрируют идеи, позволившие адаптировать GE к условиям будущего. Также я поделюсь подробными историями и других организаций, прошедших тот же путь.

В части 1, «Современная компания», мы разберемся, почему традиционные управленческие методы больше не выполняют своих функций и почему именно сейчас настал момент, когда предпринимательский менеджмент настолько важен. Мы поговорим о новых способностях и приемах в работе, которые необходимы сегодня для любой организации.

В первой части объясняется, почему «стартап» становится новой рабочей единицей в условиях крайней неопределенности и какие требуются условия, чтобы создать портфель стартапов внутри организации. Мы поговорим о том, как заложить основы строгой отчетности для инновационных проектов, даже в ситуациях крайней неопределенности, где добиться планирования и прогнозирования трудно или невозможно, а также о том, как избежать таких мер контроля, которые нередко убивают стоящие инновационные проекты. Кроме того, мы бегло пройдемся по основным пунктам и процессам, подробно описанным в книге «Бизнес с нуля», таким как минимально работоспособный продукт, смена стратегии (разворот) и цикл «создать – оценить – научиться».

В части 2, «План преобразований», мы углубимся в многочисленные «как» метода стартапа. Когда командам удается организовать работу по методу стартапа, их, естественно, тянет к новым и непривычным процессам. Мы исследуем эти нестандартные методы работы, часть которых основаны на идеях бережливого стартапа, а часть – совершенно новые. Также мы поговорим о том, как урегулировать конфликты между этими новыми процессами и традиционными системами, в том числе конфликты между менеджерами среднего звена, которые во все времена были убийцами прогресса.

В результате непрерывных инноваций современная компания получает не только новые прорывные продукты, услуги, внутренние системы и коммерческие преимущества. Инновации также обеспечивают возможность сформировать новую корпоративную культуру, в которой предпринимательское творчество расцветает на всех уровнях организации. Мы выясним, как создание корректных процессов и отчетности позволяет этой новой культуре распространяться и развиваться.

Мы рассмотрим новые требования к персоналу, найму и развитию навыков и способностей, которые предъявляют новые методы работы. Мы развенчаем ошибочное, но очень широко распространенное мнение о том, что для того чтобы перейти к предпринимательским методам, необходимо уволить существующих сотрудников и найти новых «суперзвезд». Во всех без исключения организациях, с которыми я работал, в том числе известных всем по списку Fortune 500, я нашел истинных предпринимателей среди имеющихся сотрудников. Мы обсудим, как вывести этих талантливых людей из тени, построить систему обучения и поддержки и в конечном итоге помочь им достичь успеха. Мы увидим, как можно преобразовать внутренние бизнес-процессы, включая управление персоналом, юридическое обеспечение, финансы, ИТ и снабжение, чтобы они способствовали, а не мешали инновациям. Мы рассмотрим характерные проблемы, возникающие в процессе непрерывных инноваций. Наконец, мы пристально взглянем на процесс и механизмы учета инновационной деятельности, на финансовую структуру, которая обеспечивает новый стиль работы.

В части 3, «Общая картина», мы поговорим о том, что происходит после того, как процесс преобразования «завершен». А вернее сказать, о том, что на самом деле он никогда не кончается. Конечная цель метода стартапа – сделать так, чтобы организация находилась в состоянии непрерывных преобразований, что позволит ей процветать при любых обстоятельствах. Думаю, что подобную гибкость можно использовать значительно шире, поэтому последние главы посвящены более масштабным последствиям применения этой новой структуры в государственных институтах для решения проблем, с которыми мы все сталкиваемся как члены общества.

УЧИТЕСЬ МЫСЛИТЬ ПЕРСПЕКТИВНО

Следуя концепции бережливого стартапа, я буду часто возвращаться в этой книге к главному вопросу: как компаниям добиться по-настоящему долгосрочного роста и результатов? Из всех тем, которые я обсуждаю с людьми, сегодняшние менеджеры и основатели компаний именно эту воспринимают наиболее эмоционально. Снова и снова я встречаю людей, которые отчаянно стремятся увидеть долгосрочную перспективу для компании и оставить после себя наследие, состоящее из важных перемен. Но они то и дело оказываются разочарованными из-за сиюминутных требований существующей системы бизнеса. Для инвесторов достаточно двух-трех неудачных кварталов, чтобы потребовать перемен, а также серьезных сдвигов во внутренней политике компании – на всех уровнях, снизу доверху.

Возможно, вам кажется, что организация, оценивающая своих сотрудников по жестким квартальным показателям – как это делают сегодня большинство компаний, – настроена поощрять быстрое экспериментирование в сжатые сроки. Однако на деле происходит наоборот. Из-за коротких сроков все, что должно быть сделано за один квартал, необходимо прогнозировать, чтобы на основании полученных результатов делать дальнейшие расчеты. Вместо того, чтобы, мысля краткими сроками, видеть возможности для инноваций, компании увязают в консерватизме и фокусируются только на тех проектах, которые, по их мнению, принесут максимальную прибыль в этом квартале или в этом году. Иными словами, они продолжают делать то же самое, и не важно, работает это или нет. Кроме того, компания, стремящаяся быть предсказуемой в краткосрочной перспективе, также недостаточно подготовлена к тому, чтобы ее команды отвечали за более длительные проекты.

Мне кажется, что новая концепция, изложенная в этой книге, может дать вам конкретные ориентиры для того, чтобы уйти от этой дилеммы и перейти к новой, более устойчивой, системе, гарантирующей долгосрочный рост и гибкость.

А теперь, когда вы поняли, чего мы хотим достичь – а именно изменить стиль работы современной компании, – давайте начнем.

Часть 1

Современная компания

«БЫСТРЫЙ РОСТ КОМПАНИИ ТРЕБУЕТ И БЫСТРОГО РОСТА ЕЕ ЛЮДЕЙ»

В 2006 г. вам, наверное, и в голову бы не пришло арендовать чужую квартиру вместо того, чтобы забронировать номер в Hilton. Сейчас, благодаря Airbnb, это делают миллионы людей[5 - vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky (http://www.vanityfair.com/news/2016/11/airbnb-brian-chesky).]. Эта компания экспериментальна по своей сути. Иначе она ни за что бы не обнаружила целый скрытый рынок и ее рыночная стоимость не выросла бы за десять лет до 30 млрд долл. Что же еще может ментальность стартапа дать компании, которая только что обрела огромный успех, совершив революцию на рынке?

Через несколько лет после появления Airbnb ее первая команда начала искать возможности роста. Они добавили новые характеристики своему продукту, в том числе подтверждение личности пользователей и страховку для хозяев недвижимости, чтобы укрепить доверие к платформе. Кроме того, для привлечения деловых путешественников было заключено партнерское соглашение с Concur Technologies. Но они понимали, что для продолжения роста нужно что-то совершенно иное. «Мы спросили себя: “Что дальше? Куда все это движется?”» – вспоминает Джо Заде, один из первых сотрудников компании, в настоящее время ее вице-президент по продукту. Основатель Airbnb Брайан Чески говорит, оглядываясь в прошлое: «У меня было ощущение, что надо срочно что-то предпринять, иначе все рухнет. Что нельзя оставаться прежними»[6 - Там же.].

Заде и Чески поняли: для изобретения чего-то абсолютно нового им нужно время и пространство для экспериментов – то, что у них было в момент запуска компании благодаря обстоятельствам и что перестало быть приоритетом по мере ее роста. Они подобрали из сотрудников компании небольшую команду под руководством самого Чески, которая первым делом организовала встречу в Фишерманс-Уорф, живописном уголке с видом на залив Сан-Франциско, Алькатрас и мост Золотые Ворота, где гуляют толпы туристов и работает масса сувенирных лавок. В результате через несколько лет был запущен Airbnb Trips, сервис планирования поездок, ознаменовавший первую серьезную экспансию в истории компании. В главе 8 вы узнаете подробнее, что произошло между этой встречей и запуском продукта, а также о структуре Airbnb, позволившей сохранить главный продукт и экспериментировать с новыми идеями, такими как Trips. Здесь я хочу подчеркнуть роль той самой философии, которая стояла за способностью компании делать ставки на то, что может принести, а может и не принести успех, а не просто дорабатывать то, что уже приносит выгоду. Заде сформулировал это так: «Быстрый рост компании требует и быстрого роста ее людей».

Airbnb – только один пример стартаповской структуры, создающей возможности для экспериментов. В этой книге мы рассмотрим различные варианты стартапов, в том числе Dropbox, WordPress и Emerald Cloud Lab, и увидим, как у них это работает.

Конечно, многие стартапы еще не достигли такого уровня. Но если у них все получится, они добьются этого довольно скоро. Важно заранее продумывать управление ростом, а не ждать кризиса. Знать, какими инструментами ты обладаешь и в каких условиях они используются, – вот ключ к устойчивому и долговременному успеху. Как сказал Ари Гешер из Palantir Technologies, «гиперрост – болезненный процесс, изящность в нем невозможна. Если при этом вы испытываете трудности и страдания, это не значит, что вы делаете что-то не так; наоборот, вы все делаете правильно»[7 - Выступление Ари Гешера на конференции Lean Startup в Сан-Франциско, 2013 г.; youtube.com/watch?v=TurkwAhv86k (http://www.youtube.com/watch?v=TurkwAhv86k).].

В этой части книги мы поговорим о том, что значит быть современной компанией, а также о предпринимательской структуре, которая необходима для выживания и воплощения долгосрочной перспективы. Чтобы претворить в жизнь долгосрочные задачи, необходимы терпение и убежденность – преобразования не делаются быстро, – но организации, действующие таким образом, имеют лучшие шансы на продолжение экспансии. Мы разберем элементы стартап-культуры и деятельности, которые сделали Кремниевую долину и другие места концентрации стартапов такими динамичными, а также уроки и теории из прошлого, которые сформировали основу для нового управленческого менталитета. И, наконец, мы объединим эти идеи в метод стартапа.

Глава 1

Уважение к прошлому, изобретение будущего, или как создать современную компанию

Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с генеральным директором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Никто не хочет покупать у нее продукты. И никто не хочет в нее инвестировать».

Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему современной. Как распознать ее среди прочих?

Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он может ее воплотить? Есть ли у компании процедура тестирования новых идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у нее необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей деятельностью?