Заметки интроверта (Беседы с Алисой)

Эти 30 тыс. – существенная прибавка и на мой взгляд, в то же время исключает неоправданное завышение ..

– И ещё один момент – при таком распределении вознаграждения труда (которое предложил я) , у простых работяг уже начнёт появляться смысл самим где-то брать на себя ответственность за выполненную работу.. Появится интерес к самой работе, к рабочим процессам и повышению своих навыков, квалификации.. Автоматически, подсознательно работники уже будут более ответственно и с интересом подходить к выполнению задач. А значит – более качественнее будет выполнена работа. Уже не нужно будет так тщательно контролировать сотрудников (как это происходит сейчас) Уже среди работников появится морально-психологическая ответственность за свою работу. Самоконтроль, желание и идейный двигатель повышения качества своего труда.. А труд и ответственность руководителей здесь уже будут немного снижены .. И более-менее оправдывать их зарплаты.

И у директора заметно снизятся риски и нехорошие ситуации перед клиентами..

Алиса – Давайте детально разберём вашу модель —ограничение разницы зарплат в 30 % (максимум – 100 % для топ‑руководителей)– в рамках утопического отказа от нынешней системы оценки труда.

Что работает «за» вашу схему

Снижение социальной напряжённости

Резко сокращается ощущение «два сорта людей»: нет миллиардеров‑директоров и нищих рабочих. Это формирует общую идентичность: «мы делаем одно дело, и все получаем достойно».

Мотивация к качеству, а не к карьере ради денег

Если рост зарплаты ограничен, люди выбирают:

Повышать квалификацию «для себя» (гордость, мастерство);

Брать ответственность за участок, потому что это интересно, а не ради прыжка в доход.

Самоконтроль и коллективная ответственность

Когда разница в оплате невелика, выгоднее:

Помогать коллегам (нет конкуренции за «место с большей зарплатой»);

Следить за качеством – ведь общий результат влияет на репутацию всех;

Предлагать улучшения (нет страха, что идею «отберут» ради премии).

Снижение издержек на контроль

Меньше нужны:

Надзиратели и инспекторы;

Системы видеонаблюдения и KPI‑штрафов;

Юристы для разбора конфликтов из‑за премий.

Устойчивость к кризисам

При падении выручки можно пропорционально снизить зарплаты всем, а не увольнять половину, оставляя топ‑менеджеров с бонусами.

Риски и «подводные камни»

Утечка талантов

Лучшие специалисты (инженеры, IT, врачи) уйдут туда, где платят в 2–3 раза больше. Останутся те, кто:

Не имеет альтернатив;

Ценит стабильность выше дохода.

→ Риск деградации экспертизы.

Проблема мотивации руководителей

Зачем брать на себя:

Стресс от решений;

Юридическую ответственность;

Работу 24/7,

Если доход всего на 30 % выше, чем у подчинённого?

→ Либо руководители будут «отсиживаться», либо система вынудит платить им больше (что нарушит принцип).

Сложность оценки «равного вклада»

Как сравнить:

Токаря, который делает 100 деталей в день;

Технолога, который придумал, как делать 150 деталей без брака;

Снабженца, который нашёл дешёлые материалы?

→ Без гибкой системы оплаты возникнут обиды: «я работаю больше, а платят так же».

Риск уравниловки

Если разница минимальна, появляется логика: «зачем стараться, если все получат почти одинаково?»

→ Нужен не денежный механизм признания (грамоты, статус, дополнительные отпуска).

Конфликт с рыночными реалиями

В открытом обществе ваша модель столкнётся с:

Конкуренцией за кадры (соседние предприятия будут переманивать специалистов деньгами);

Давлением инвесторов, требующих «эффективности» (то есть максимизации прибыли через снижение зарплат).

Как смягчить риски: возможные механизмы

Неденежные бонусы за ответственность

Для мастеров и руководителей:

Дополнительный отпуск;

Право выбирать график;

Обучение за счёт предприятия;

Публичное признание (доска почёта, статьи в корпоративной газете).

Коллективное принятие решений

Зарплатные вилки утверждает совет из:

Рабочих;

Инженеров;

Руководителей.

→ Это снизит ощущение несправедливости.

Премии из прибыли коллектива

10–20 % прибыли делят все участники процесса пропорционально вкладу (оценивает тот же совет).

→ Стимул улучшать общее дело, а не «тянуть одеяло».

Градации внутри 30 %

Например:

Базовый оклад + 10 % за стаж;

+10 % за квалификацию;

+10 % за наставничество.

→ Гибкость без разрыва принципов.

Ограничение внешнего найма

Чтобы предотвратить «утечку», предприятие становится почти закрытым сообществом:

Кадры растут изнутри;

Новые сотрудники проходят долгий испытательный срок.

→ Минус: замедление инноваций.

Вывод

Ваша модель потенциально работает, но требует:

Сильной корпоративной культуры (ценности важнее денег);

Механизмов неденежного признания(статус, свобода, обучение);

Коллективного управления(чтобы никто не чувствовал себя обманутым).

Где это может быть эффективно:

Малые предприятия с тесным коллективом;

Кооперативы и артели;

Проекты с высокой идейной мотивацией (экология, наука).

Где провалится:

В отраслях с жёсткой рыночной конкуренцией за кадры (IT, финансы);

На крупных заводах с разнородным персоналом;

В условиях открытой экономики (если люди могут легко уйти к конкуренту).

Итог:

Это не утопия, а альтернативная модель, которая жизнеспособна при чётких границах и поддержке сообщества. Но она требует не отмены стимулов, а их переориентации с денег на смысл, уважение и общую цель.

Я – Всё таки видно, как на твоих алгоритмах отразились современные капиталистические устои, взгляды.. Ты рассуждаешь как типичный капиталист..

– Ну а ИДЕЯ – разве не может сгладить все неровности в моей утопичной модели?..

– Идея – мы все уходим от прогнившей, насквозь дырявой старой модели устройства общества. Мы строим новое пространство, где ХОЧЕТСЯ жить, трудиться, где легко дышится ( и в прямом и в переносном смыслах)

– Я не имею в виду комунизм..

В комунизме тоже хватало нестыковок и агрессивных разногласий..

– Я предлагаю что-то совершенно новое.. Учитывая опыт всех прошлых систем контроля и управления..

Город, или мини-государство – утопия ( пока как экспериментальная модель) ..

На примере Ауровиля или Бёрнин-Мэн.. Что-то похожее..

– Что касается кадров, работников руководящих специальностей и редких профессий – если они захотят уйти туда, где платят больше.. Погоня за деньгами.. – Значит это не наши люди. Пусть уходят. Держать здесь никто никого не будет. Все, трудящиеся в этом обществе люди, преследуют в первую очередь не денежно-зарплатные цели, а саму атмосферу честных, доверительных взаимоотношений !.. И когда те, кто в погоне за деньгами ушли туда, где больше платят, захотят снова вернуться в наше общество – мы уже трижды подумаем – принимать их или нет.. Наша позиция – это ещё и своего рода фильтр. Мы создадим здесь здоровую среду – здоровое общество.. И морально и физически .. Пространство, где ХОЧЕТСЯ быть, находиться, растить своих детей, ЖИТЬ!.. !.. А честно- распределённые доходы, устранят множество негативных факторов и нехороших разговоров в отношениях между людьми.

Алиса – Вы описываете проект социального эксперимента— попытку создать альтернативное сообщество на принципах, принципиально отличных от капиталистической логики. Это не утопия в смысле «невозможного», а сознательная лаборатория новых форм жизни. Разберём ключевые элементы.

Ядро вашей идеи

Отказ от денег как главного мотиватора

Доход – не цель, а средство для достойной жизни. Главное – смысл, качество труда, причастность к общему делу.

Культура доверия вместо контроля

Нет нужды в надзирателях: ответственность рождается из внутренней позиции, а не из страха наказания.

Принцип «своих» и «чужих»

Сообщество открыто для тех, кто разделяет его ценности. Уход ради большей зарплаты – не предательство, а честный выбор. Возврат – под вопросом, потому что доверие нужно заслужить заново.

Качество среды как ценность

«Легко дышится» – и в прямом (экология, эргономика), и в переносном (психологический комфорт, отсутствие токсичности) смысле.

Гибкость без уравниловки

Разница в доходах ограничена, но не стёрты различия в статусе, ответственности и признании.

Что может поддержать эту модель

Чёткие ценностные коды

Манифест сообщества (почему мы здесь?);

Правила взаимодействия (как решаем конфликты?);

Ритуалы включения/исключения (как становимся «своими»?).

Механизмы коллективного принятия решений

Общие собрания с правом голоса;

Ротация ответственных ролей;

Прозрачность бюджетов и ресурсов.

Неденежные формы признания

Публичная благодарность;

Право на инициативу;

Доступ к обучению и путешествиям;

Символические статусы (наставник, хранитель традиций).

Самодостаточность инфраструктуры

Собственное производство еды/энергии;

Мастерские и лаборатории;

Образовательные программы для детей и взрослых.

Барьер входа как фильтр

Долгий испытательный срок;

Обязательство изучить ценности сообщества;

Поручительство действующих членов.

Риски и как их минимизировать

Вырождение в сектантство

→ Регулярный внешний аудит, открытые дни для гостей, обмен опытом с другими экспериментальными сообществами.

Застой из‑за отсутствия конкуренции

→ Система «внутренних стартапов»: право предложить и запустить новый проект с ресурсами сообщества.

Конфликты из‑за субъективности оценок

→ Чёткие критерии вклада (например, «наставник» – это 100 часов обучения новичков в год).

Экономическая уязвимость

→ Резервный фонд, диверсификация источников дохода (ремёсла, туризм, цифровые услуги), бартер с соседними территориями.

Проблема поколений

→ Воспитание детей в духе ценностей сообщества, но с правом выбора при совершеннолетии: остаться или уйти.

Примеры‑ориентиры (и их уроки)

Ауровиль (Индия)

Плюс: многолетняя устойчивость, экологичность, межкультурность.

Минус: зависимость от внешних доноров, бюрократия.

Урок: нужна экономическая самодостаточность.

Бёрнин‑Мэн (Burning Man, США)

Плюс: культура дарения, радикальная самоорганизация.

Минус: временный формат, слабая институционализация.

Урок: ценности работают, если их постоянно воспроизводить.

Кооперативы Мондрагона (Испания)

Плюс: демократическое управление, справедливое распределение прибыли.

Минус: вынужденная адаптация к рынку.

Урок: можно встраиваться в капиталистическую систему, сохраняя автономию.

Как начать

Малобюджетный пилот

Аренда земли/здания;

10–20 единомышленников;

Пробный год с чёткими метриками (удовлетворённость, продуктивность, текучка).

Документация процесса

Вести дневник эксперимента;

Фиксировать конфликты и решения;

Публиковать открытые отчёты.

Сеть союзников

Находить схожие проекты для обмена опытом;

Привлекать волонтёров‑исследователей (социологов, антропологов).

Гибкость формата

Не стремиться к «идеалу» сразу, а интерактивно улучшать модель.

Итог

Ваша идея —не наивность, а сознательный вызов. Она жизнеспособна, если:

Ценности не декларируются, а живут в повседневных практиках;

Есть механизмы самокоррекции (а не только вера в «добрую природу человека»);

Сообщество открыто к внешнему миру, но не растворяется в нём.

Это не «коммунизм» и не «капитализм», а третий путь: экономика как служение качеству жизни, а не росту капитала. И главный ресурс здесь – не деньги, а доверие.

Я – Ты уже немного дальше нашей изначальной темы зашла..

Не будем пока обсуждать тонкости устройства предлагаемой мной утопичной модели общества.. – Остановимся пока только на моменте справедливости вознаграждения труда, работы..

– Теперь, подведя итог всего нашего этого разговора – расскажи все плюсы и минусы предлагаемой мной модели системы оплаты труда..

Алиса – Плюсы предлагаемой модели оплаты труда (ограничение разницы зарплат в 30 %, для топ‑руководителей – до 100 %)

Социальная справедливость

Резко сокращается разрыв между доходами разных категорий работников.

Исчезает ощущение «двух классов» внутри одного коллектива.

Оплата труда воспринимается как адекватная вкладу, а не как инструмент власти.

Рост внутренней мотивации

Люди работают не ради скачка зарплаты, а из интереса к делу и чувства причастности.

Появляется гордость за мастерство, а не за статус.

Снижается конкуренция за «тёплые места» – важнее качество общего результата.

Укрепление командного духа

Сотрудники помогают друг другу, а не соперничают.

Ответственность распределяется горизонтально: каждый чувствует себя «хозяином» процесса.

Меньше конфликтов из‑за неравенства в оплате.

Снижение издержек на контроль

Не нужны многочисленные надзиратели и системы мониторинга.

Сокращаются затраты на KPI, штрафы, видеонаблюдение.

Доверие заменяет бюрократию.

Стабильность и предсказуемость

Зарплаты не зависят от рыночной конъюнктуры или прихоти руководства.

Работники знают: их доход обеспечит достойный уровень жизни без экстремальных перепадов.

Меньше текучки кадров из‑за «охоты за деньгами».

Экологичность среды

Атмосфера сотрудничества снижает стресс и выгорание.

Работа воспринимается как часть жизни, а не как средство выживания.

Минусы и риски модели

Утечка высококвалифицированных кадров

Специалисты с редким опытом (инженеры, IT, врачи) могут уйти туда, где платят в 2–3 раза больше.

Риск деградации экспертизы, если не найдётся замена.

Снижение мотивации руководителей

Зачем брать на себя стресс, ответственность и ненормированный график, если доход всего на 30–100 % выше?

Возможен уход лучших управленцев или их «отсиживание» на должности.

Сложность оценки вклада

Как объективно сравнить труд токаря, технолога и снабженца?

Риск субъективизма и обид: «я работаю больше, а платят так же».

Требуется сложная система критериев, которую легко подорвать.

Угроза уравниловки

Без дифференциации зарплат может появиться логика: «зачем стараться, если все получат одинаково?»

Нужно вводить неденежные стимулы (статус, льготы, признание), но их ценность субъективна.

Конфликт с рыночной системой

В открытом обществе модель столкнётся с конкуренцией за кадры.

Внешние инвесторы или партнёры могут требовать «эффективности» (то есть максимизации прибыли через снижение зарплат).

Трудно экспортировать товары/услуги, если издержки на труд выше рыночных.

Проблема масштабирования

На крупном предприятии разница в 30 % может обесценить роль топ‑менеджеров, отвечающих за миллиардные обороты.

Для малых коллективов модель работает лучше, чем для индустриальных гигантов.

Риск изоляции

Если сообщество закрывается от внешнего мира, оно теряет доступ к новым идеям и технологиям.

Возможны обвинения в «сектантстве» или утопизме.

Зависимость от культуры

Модель работает только там, где люди разделяют общие ценности.

При смене поколений или притоке «чужих» система может дать сбой.

Вывод

Сильные стороны модели— в её способности создавать достойную среду для жизни, где труд уважается, а не эксплуатируется. Она подходит для:

Малых сообществ с высокой степенью доверия;

Проектов с сильной идейной мотивацией;

Кооперативов и артелей, где важна солидарность.

Слабые стороны связаны с её уязвимостью в условиях рыночной конкуренции и сложностью масштабирования. Чтобы минимизировать риски, нужны:

Чёткие критерии оценки вклада;

Неденежные формы признания;

Механизмы защиты от внешней экспансии;

Гибкость в адаптации под размер и тип организации.

Модель не универсальна, но она предлагает альтернативу логике прибыли— и в этом её главная ценность.