Технологии продаж B2B. Прокачиваем навыки продавцов на примере IT-сферы

Топ-менеджмент компании бессознательно убежден, что он принимает стратегические решения. А они могут быть весьма дорогостоящими, с длительными сроками реализации и при этом, по сути, весьма простыми, чтобы любой топ-менеджер мог их понять без специальных пояснений. В случае покупки софта реальное стратегическое решение топ-менеджмента – назначить ответственного, дать ему разрешение бегать по компании и согласовывать договор, а потом заставлять всех использовать купленный продукт.

В нашей стране нет устоявшихся стандартов оснащения подразделений корпорации определенными программными продуктами, за исключением «1С: Бухгалтерии» и информационно-правовых систем «КонсультантПлюс» и «Гарант». Покупка софта по запросу конкретного отдела, с точки зрения руководства, сродни покупке костыля для подразделения-инвалида (или награда для особо отличившихся).

Чаще всего сделка по приобретению софтверных решений – «добро» высшего менеджмента (группового ЛПР), данное конкретной группе сотрудников внутри корпорации с целью преодолеть многочисленные проблемы за счет поставщика софта. Хватит каждый месяц совершать подвиг в Excel, пора всем облегчить жизнь. Давайте купим волшебную программу – и будет всем счастье!

В нашей стране традиционно грузят на того, кто везет, – лучшего сотрудника награждают еще бо?льшим объемом работы.

Вам, как продавцам софта, важно понимать, что покупка программы для нужд отдела своего рода исключение, знак особого доверия руководителю подразделения и, возможно, даже разновидность награды и нематериального поощрения лучших сотрудников. Эту психологическую уловку нужно использовать в обязательном порядке, пробивая проект и мотивируя союзников из числа ЛПР.

Подготавливая презентацию вашего софта, важно помнить: коллективное ЛПР на совещании решает не вопрос покупки вашего софта, а внутренний вопрос изменения бизнес-процессов для части своих сотрудников – за счет приобретения софтверного решения. До этого компания долгие годы жила без вашего софта. Да, трудно, да, неэффективно, да, непрозрачно и с большими трудозатратами. Без ваших программ у начальства все было хорошо: бизнес работал, отчетность представлялась, налоги уплачивались. А то, что сотрудники мучились, – несущественная мелочь. Осознание руководством фирмы потребности в покупке софта является результатом его собственной неудовлетворенности текущей административной рутиной. Запомните! Это не «боль» клиента, а иное видение клиентом своего будущего.

Популярная в обучении продажам метафора «клиентская боль» в мире корпораций не существует. Коллективное ЛПР, изучая ваш софт, думает о будущем, а не о том, как унять «боль». Это частные лица или мелкие предприниматели ощущают болезненность нерешенных проблем. В крупных компаниях «вся жизнь – боль». Это часть ежедневной офисной и производственной рутины, и если ее убрать, компания перестанет работать.

Хотите продавать крупным компаниям большие и сложные программы? Тогда говорите о будущем и о том, каким оно станет после внедрения вашего софта.

Продавцам во время презентации софта нужно помнить, что топ-менеджмент компании-покупателя фактически не интересует, как он работает или что ваш софт изменит в работе компании. Даже цена сделки может быть второстепенной. Топ-менеджерам важно понять, как изменится их собственная жизнь после сделки. Руководство покупателя коллективно проводит сравнительный анализ между понятной грустной жизнью по старинке и неизвестной жизнью по-новому, где всем предстоит измениться, в легкой форме преодолев синдром новичка. Ваша задача на переговорах – помочь выбрать будущее, а не прошлое.

Опытные ЛПР словам на презентации и продающим обещаниям обычно не доверяют. Рассказывать сказки во время презентаций продавцы научились, а как на самом деле будет коллективному ЛПР, неизвестно. Не убеждает даже успешное внедрение вашего продукта в других организациях.

Для коллективного ЛПР при обсуждении сделки важен ответ на один вопрос: с кого потом спрашивать за итоговый результат?

Менеджмент компании – покупателя софта заботится в первую очередь о себе, своем будущем и будущем своей компании после софтверной сделки. Купить, может, и купят, а вот как до конца довести проект, включая внедрение, – большой вопрос для руководства предприятия. Ваши цели как продавца временно совпадают с целями коллективного ЛПР – всем вам необходим ответственный исполнитель, который будет вести проект от начала и до конца.

В крупной компании вам могут отказать в заключении договора не потому, что ваш продукт дорогой или не нужен, а просто потому, что высокое начальство не верит собственным сотрудникам и в то, что они способны довести проект до логического завершения.

Как это выглядит на практике?

После презентации вам говорят: «Продукт великолепный!»

Вы спрашиваете: «Раз вам все нравится, значит, подписываем договор?» Но вместо совершения сделки вас просто месяцами игнорят.

Увы, игнор – частая ситуация на последних этапах воронки продаж корпорациям. Прошли презентации и переговоры, состоялась финальная презентация для высшего начальства, вы слышали аплодисменты. Менеджер по продажам готовится закрывать сделку, и вдруг все ставится на вечную паузу: «Мы вам перезвоним». И никаких комментариев, никаких объяснений.

Как в таких условиях совершенствовать продукт и развивать бизнес, не имея внятной обратной связи?

Запомните: в большинстве случаев проблема не в вас и не в вашем продукте, а во внутрикорпоративных отношениях покупателя. В компании-покупателе нет доверия к сотрудникам и, значит, нет решения о сделке!

В кинокомедии «День выборов» есть пример вежливого отказа поставщику песенных услуг без развивающей обратной связи – сцена прослушивания Сергея Шнурова с песней «Выборы». После последнего аккорда один из членов отборочной комиссии сказал: «Отличная песня» – и с улыбкой показал большой палец. А другой член отборочной комиссии, поняв скрытый смысл и негативный намек, сказал: «Ладно, проехали. В следующем городе снимем эту группу с корабля». Это не подлость, не игры престолов, не тайны мадридского двора, не происки конкурентов – это система принятия решений в крупных бюрократических российских компаниях. Опытные бюрократы и царедворцы обязаны уметь отличать реальные намерения руководителя по оттенкам его голоса и наводящим вопросам.

Поэтому крупные поставщики софта практикуют специфическую опцию: предоставляют компетентного, независимого менеджера проекта для включения его в штат компании-покупателя с необходимыми полномочиями на все время реализации проекта, от покупки до полного внедрения (иногда такого менеджера обучают поставщики софта). В особо ответственных случаях зарплату ему платит организация – покупатель программного продукта, чтобы гарантировать непредвзятость в отношениях с поставщиком софта.

Очень частая ошибка продавцов софта в В2В – научить своих клиентов и дать им всю доступную информацию о продаваемом софте для осознанного принятия решения.

Не делайте этого! Не пытайтесь изменить привычный механизм принятия решений в крупных компаниях. Лучше давите на чувства и эмоции, рисуйте метафорами яркую картину счастливого будущего.

В корпорации чувства, интуиция, ощущения управленцев важнее фактов. Они ежедневно принимают важные решения в условиях хронической нехватки достоверной информации, полагаясь исключительно на свое магическое мышление! Это настоящий постмодернизм!

СПРАВКА

Многим возрастным управленцам свойственно магическое мышление – убеждение в том, что есть возможность влиять на действительность посредством символических психических или физических действий и/или мыслей. Научно доказано, что у примитивного человека присутствует внутреннее фундаментальное доверие к могуществу его желаний. Якобы если сильно захотеть, то все сбудется.

Если вы, как многие айтишники, полагаете, что мир основан на фактах и объективности, и верите, что побеждает лучшая идея, то вас неизбежно ждет разочарование в людях и человечестве в целом. Как говорят философы постмодернисты, самые прочные убеждения людей обычно не выдерживают проверку фактами, зато они отвечают самым глубоким потребностям и неосознанным желаниям.

Коллективное ЛПР хорошо знает, что совершать крупные сделки, полагаясь только на силу магического мышления, рискованно. Управленцы корпорации, покупая то, что сами не очень понимают, обязательно защищают себя от наказания за ошибку правилами, регламентами, процедурами. Стандартное поведение профессионального бюрократа – принять сложное решение, руководствуясь магическим мышлением, а затем отказаться нести ответственность за принятое решение, прикрываясь процедурами и рядовыми исполнителями.

В нашей стране в качестве критерия важности и рубикона ответственности управленца часто используют фиксированную денежную сумму. Например, процедуру принятия решения о сделке увязывают с ценой и вводят правило.

1. Если сумма сделки маленькая и продукт стандартный, проводится самая простая процедура «запрос и анализ котировок». Выбор поставщика осуществляется исключительно по цене продукта. Побеждает тот, кто предложил наилучшие условия по стоимости. ТОП-менеджмент не несет ответственность за результаты сделки: получится – хорошо, не получится – ничего страшного, так как ущерб минимальный. Протащить такую сделку через руководство корпорации может почти любой инициативный начальник отдела, он и является для продавца софта реальным лицом, принимающим решение.

2. Если сумма контракта средняя, создается конкурсная комиссия и проводится «запрос и анализ коммерческих предложений». В этом случае, кроме стоимости контракта, важны сопутствующие требования: язык или платформа, на которой создан софт, опыт внедрения подобных программ, доказанный экономический эффект, наличие рекомендаций и пр. Побеждает тот, кто соответствует условиям конкурса наилучшим образом.

Этот вид бюрократических процедур используется чаще всего, потому что условия конкурса без нарушения закона можно подогнать под заранее известного победителя.

Такую процедуру чаще всего применяют на уровне заместителя генерального директора. Например, финансовый директор захотел прибрести для своих подчиненных определенный софт у знакомых из дружественной софтверной компании. Это и есть ваше реальное ЛПР, которое может достаточно легко обойти большинство бюрократических препон для успешного завершения сделки.

3. Если сумма очень большая, чаще всего проводят «открытый конкурс» с очень сложными и вычурными условиями для победителя. Иногда приходится проводить совет директоров или даже одобрять сделку на собрании акционеров. В этом случае решения о сделке принимают люди такого высокого уровня, что им выгодно купить софт, только если сделка помогает исполнить их личный KPI, например, выполнить указ президента или отчитаться об исполнении федеральной программы.

РОП, помни

Правильное понимание психологии ваших покупателей (реальных причин купить ваш софт), умение соблюдать юридические процедуры и убеждать покупателей, что покупка софта помогает им исполнить управленческие KPI, позволяют уверенно побеждать на тендерах крупных компаний.

Выводы

1. Руководители крупных компаний, принимающие коллективные управленческие решения, склонны искать решения своих внутренних проблем в компании во внешнем мире. Они «магически» верят, что многие проблемы бизнеса можно решить, купив софт или проведя цифровизацию части бизнеса.

2. Человек, действующий на переговорах от имени крупной компании, ведет себя иначе, думает иначе и действует иначе, чем от своего имени. Простой коррупцией вам не удастся убедить участников коллективного ЛПР заключить договор о покупке софта. Помешает психологический эффект групповой ответственности за общий результат. Цена сделки для вас станет слишком большой.