Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными

Всё, что ты делаешь в компании, должно быть на благо самой компании, всё то, как ты это делаешь – должно работать на твой авторитет.

Этот важный принцип означает, что любой руководитель в своей деятельности должен стремиться к безупречности в прямом смысле этого слова. То есть замечать, анализировать исправлять свои собственные управленческие ошибки и двигаться к тому, чтобы ни у вас, ни у начальника, ни у подчинённых или коллег не было поводов упрекнуть вас в непрофессионализме. Чем выше должность, тем более значим авторитет.

Достижение должности вовсе не означает, что её обладатель умеет грамотно управлять. Преимущество того, кто достиг более высоких должностей (помимо материальных благ), зачастую в том, что он чаще принимал участие в «беге по граблям». Опыта, безусловно, больше. А раз больше опыта, то и лучше понимание всех тонкостей и нюансов управленческой работы.

Я точно знаю, что чем больше ваш управленческий опыт, тем глубже и точнее вы сможете понять и качественнее применять инструменты и технологии, изложенные в этой книге. Уверен, что часть из них вы уже используете. Надеюсь, что книга позволит усовершенствовать и дополнить свой арсенал, систематизировать и убрать лишнее.

Находясь в обычном рабочем режиме, прислушайтесь к диалогам между начальниками и подчинёнными: вашего начальника с вами или с другими сотрудниками. Обратите внимание на «воздействие» и его формы, наличие или отсутствие «изменения деятельности». Попробуйте определить степень управляемости подчинённых. С первого раза всё получается, или требуются дополнительные усилия? Понятно ли сформулирована цель, или в основном «пойди, принеси, выйди вон»?

Глава 2

Контексты взаимодействия

Рабочие контексты

Мы постоянно взаимодействуем с другими людьми, оказываясь с ними в тех или иных контекстах. Порой всё ограничивается одним контекстом, например, соседством по даче. Но если выяснится, что сосед такой же, как и вы, рыбак, возникнет ещё один контекст взаимодействия. А там, глядишь, вы его и к себе на работу возьмёте. И тут уже количество контекстов возрастёт: «соседский», «рыбацкий» и несколько рабочих контекстов.

Мы с вами рассмотрим только те контексты, которые связаны с работой. Кроме того, что мы обязательно находимся в контексте Управления, мы достаточно часто взаимодействуем со своими коллегами (являющимися по-прежнему подчинёнными) на профессиональные темы (контекст Специалисты); так или иначе нам приходится кому-то передавать знания или получать их от других (контекст Обучения); в конце концов, мы общаемся на общечеловеческие темы, говорим о погоде, политике, спорте, дружим, любим, враждуем (Личностный контекст).

В любом контексте существует ролевая пара. Роли могут быть одинаковые и разные. Например, в контексте Специалисты мы оказываемся при обсуждении решения какой-то проблемы, где мы на равных выдвигаем гипотезы, спорим, доказываем и т. д. А вот в контексте Обучения роли отличаются друг от друга: обязательно один – учитель, а другой – ученик.

Ролевая пара может существовать только при наличии обеих ролей. Для каждой роли есть своё ключевое правило взаимодействия.

Роль существует тогда, когда соблюдается базовое правило взаимодействия с другой ролью. Если один из участников это правило нарушает, то он фактически выходит из своей роли, следовательно, разрушается ролевая пара, и в эту же секунду автоматически прекращает своё существование заданный контекст.

На его месте может возникнуть другой, через некоторое время может быть восстановлен прежний.

Давайте разберем для примера контекст Обучения.

Вам наверняка приходилось кого-то обучать на рабочем месте тому, что связано с профессиональной деятельностью подчинённого.

Ролевая пара – учитель/ученик.

В отличие от учебных заведений любого уровня мы учим не теории, а практике, то есть способу получения результата – технологии.

Небольшое отступление от контекста Обучения. Крайне важно для дальнейшей работы с книгой понимание понятия «технология».

Вот определение:

Технология – это передаваемый способ устойчивого получения определённого результата.

Если способ непередаваемый, то есть как бы вы не пытались показать или объяснить, как вы это делаете, но этим способом никто, кроме вас, не может получить результат, то это ваши уникальные способности или возможности, а такой способ нетехнологичен. Другие так не могут и не смогут.

Если переданный способ не обеспечивает стабильного (регулярного) получения результата, то это опять же нетехнологично. Другие могут, но то есть результат, то его нет.

Ну и наконец, если наличие результата постоянно, но он каждый раз разный, то это нельзя назвать технологией. Другие так могут, но то тот результат, то не тот.

Вернёмся к контексту Обучения. Подчеркну, что речь идёт об обучении в процессе работы, а не об учебных заведениях.

Базовым условием этого контекста является то, что учитель обладает навыками получения результата, а ученик – нет.

Какой самый надёжный и простой способ научить?

Конечно же, показать. При этом хороший учитель показывает самый простой и понятный для некомпетентного ученика способ, делает это медленно и с комментариями. В процессе обучения результат вторичен, а порой и отсутствует, если это не обучение в «полях».

То есть происходит демонстрация способа. А как вы поймёте, что ученик научился? Кивка головы явно недостаточно. Тут требуется, чтобы он мог повторить то, что ему продемонстрировал учитель. Сделать так же, как показали.

Таким образом, ключевым правилом взаимодействия в контексте Обучения для учителя является демонстрация, а для ученика – повторение.

Данная конструкция является жёсткой: контекст есть тогда, когда распределены роли – есть ролевая пара, и каждый выполняет соответствующее роли правило.

Если ученик не повторяет (и не важно – не может или не хочет) то, что ему продемонстрировали, то он не является учеником, и контекст Обучения не состоялся. Если учитель вместо демонстрации рассказывает, как он в 17-м брал Зимний или какой негодяй начальник транспортного цеха, то повторять нечего (разве что его байки). Опять же нет, да и не было контекста Обучения.

Аналогично и в других контекстах.

Количества контекстов, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде, не так много. Перечислю основные: Управление, Специалисты, Обучение, Личностный.

Их необходимо знать, различать, уметь их создавать и закрывать, осознанно допускать или не допускать переходы подчинённого из одного контекста в другой. Другими словами – управлять контекстами. И вот почему.

С контекстами есть две проблемы, которые очень мешают работать. Первую проблему давайте назовём «Параллельные миры», вторую – «Прыжки в сторону».

Параллельные миры

Несколько примеров:

Ваш подчинённый (а заодно ещё и одноклассник) завалил порученное дело, и вы начинаете разбираться в причинах, а в ответ слышите: «Я что, специально? Ты же меня всю жизнь знаешь… Что ты меня отчитываешь как мальчишку?» И правда, ведь лучший друг!

Вы выясняете, как идёт процесс выполнения вашего распоряжения у подчинённой, которая ещё и член вашей семьи (не важно, жена, сестра, племянница, тетя и т. д.) И вдруг слышите: «Слушай, не успеваю. Я полдня с сыном математику по телефону делала… Ты же знаешь, какие сейчас у него проблемы». Ну что тут скажешь?!

Вы даёте поручение своему «ветерану труда», он вас прерывает со словами: «Нет! Так не пойдёт! Вы что? Я считаю, что этого вообще делать не надо. Могу объяснить доходчиво…» Так уверенно, что даже не знаешь, может, он прав?

Идёшь к подчинённому, чтобы обсудить с ним какую-то проблему, обменяться мнениями, а он с руками по швам: «Да как вы скажете, так и будем делать. Вам виднее».

Во всех ситуациях вы с подчинённым находитесь в разных контекстах. Одна роль не соответствует другой, и каждый живёт по своим правилам. В рамках своего контекста каждый считает себя правым. И либо кто-то из вас должен перейти в другой контекст, либо кроме раздражения и непонимания ничего не будет.

У любого начальника позиция доминирующая. Это означает, что перейти в требуемый контекст должен подчинённый. Если сам не понимает, значит, требуется перевести его в нужное русло. Как это сделать? Чуть позже, когда будем разбирать детально контекст Управления, мы вернёмся к этому.

Однако прежде, чем возвращать подчинённого в тот контекст, который задали вы, подумайте, может, стоит перейти в его?

Например, в ситуации, когда подчинённый предельно корректен: «Извините, но прежде, чем я возьмусь за выполнение вашего поручения, могу ли я высказать свою точку зрения и обсудить её с вами?» У вас есть право сказать, что сейчас не тот случай, и в другой раз вы непременно его выслушаете, но в данный момент требуется сделать так, как сказали вы. А есть и возможность перейти в контекст Специалисты, чтобы обменяться мнениями. И может быть, это надо сделать, чтобы потом не пожалеть.

Если вы видите, что реакция из личностного контекста, и понимаете, что у человека что-то случилось, может, не стоит «включать начальника», а лучше расспросить, поговорить?

Главное, чтобы ваша гибкость не превратилась в мягкотелость, и это не привело к возможности манипулировать вами.

Прыжки в сторону

Смена одного контекста другим может происходить несколько раз даже в процессе одного разговора. Инициатором этого может выступать любой из участников. Очень типичная картина: начальник начинает с описания поручения, потом переключается на обсуждение какой-то ситуации, по случаю рассказывает анекдот, затем решает поучить подчиненного, и, вернувшись в контекст Управления, загружает ответственностью за результат. Что там в голове подчинённого после таких скачков – неизвестно.