Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе

Моя книга про то, что клиент для бизнеса – единственный надежный источник энергии. Это как электричество, которое в одних обстоятельствах может зарядить телефон, вскипятить чайник, включить лампу, а в других – покалечить или даже убить.

И то, что каким-то компаниям на другом континенте удалось направить эту энергию в созидательное русло, не дает повода вешать нос российским предпринимателям только потому, что они живут и работают в России. Да, американская вилка к российской розетке не подходит. Но электричество во всем мире одинаковое. Оно одинаково заряжает телефон и убивает тоже одинаково. Поэтому нет никакого смысла метаться по планете в поисках какого-то особенного электричества. Вместо этого лучше прикрутить расхлябанную розетку, заменить удлинитель, спрятать провода в своем доме – и осознать, что жизнь здесь теперь стала лучше.

Именно ради этого и написана «Энергия клиента».

Часть I

Формула любви

Как научить сотрудников мыслить интересами клиентов?

ЭТОТ РАЗДЕЛ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРОЧИТАТЬ ТЕМ, КТО:

? трансформирует корпоративную культуру компании и хочет сделать сотрудников неравнодушными к клиенту;

? ищет новые способы мотивации сотрудников;

? мечтает построить компанию с душевным сервисом;

? планирует запустить процесс постоянных улучшений.

Наблюдение № 2

Хотите лучше понять клиента? Вспомните, что он тоже человек. Многое необъяснимое сразу объяснится

Скажу честно: меня бесят почти все книги, написанные на тему клиентоориентированности.

Потому что часто они задают ненужный настрой на бесконечное обожание клиента, не оставляя тому ни единого шанса оказаться занудой или полным идиотом. «Клиент – наше все, а ты, бизнес, вечно люби клиента, благодари его за все жалобы и падай ему в ноги», – повторяется, как мантра, в таких книгах. В результате девять из десяти российских организаций убеждены, что клиентоориентированность – это про «интересы клиента превыше всего», «только клиент знает, как должна развиваться компания» и «нам платит клиент, а значит, он априори прав».

В действительности, как всегда, все далеко не так просто. Я своими глазами видел предпринимателей, которые «любили, благодарили и падали», а потом были в шаге от психического расстройства, потому что полностью растратили себя на токсичных потребителей. Стремление всем угодить приводит лишь к потере себя, а не к построению клиентоориентированной компании.

И когда на очередной бизнес-конференции успешный владелец компании рассказывает со сцены о том, как он построил бизнес и научился служить клиентам, вы в этот момент, скорее всего, сидите в зале и думаете: «Ну что со мной не так? Почему у него клиенты, которым хочется служить, а у меня в день по десять придурков обслуживается?»

Если вас хоть раз посещали подобные мысли, спешу успокоить – с вами все в полном порядке. Просто вы пока не понимаете, что тот успешный владелец, который со сцены служит клиенту, научился профессионально защищаться от идиотов, зануд и прочих кровососов, цель которых – не дать конструктивную обратную связь, а просто поорать, покачать права и в конечном счете прихватить с собой кусочек вас.

«Клиентолюбивый» владелец служит только тем, кто заряжает и развивает его бизнес, а токсичных клиентов просто умело фильтрует, не позволяя их необоснованной критике влиять на свои мысли и принимаемые решения, но при этом, конечно, не запрещая им пользоваться услугами своей компании.

На мой взгляд, причина неудач в построении отношений с клиентом кроется в одном маленьком, но значимом нюансе. Я говорю о том, как мы его воспринимаем. Клиент – ведь это не по-русски. Клиент – это client, customer, consumer. А разве могут «клайент», «кастомер» или «консюмер» ругаться матом? Желать вам сгореть в аду с таким качеством сервиса? Разве «консюмер» станет хлопать дверью и писать гневные посты в Facebook?

Совсем другое дело, когда понимаешь, что «клайент» – это, оказывается, самый обычный человек! Матерящийся мужик в метро, гламурная красотка за рулем BMW, офисный работник с ипотекой, машинист поезда дальнего следования… Все они обычные люди, и все – чьи-то клиенты.

И здесь клиент уже не выглядит таким рафинированным и обаятельным, как белозубый красавчик с рекламного плаката какой-нибудь стоматологической клиники. Потому что человек может все. Может быть сумасшедшим, может посылать в зад (и даже в ад), может показывать свои слабости и капризничать. Может хотеть, может не хотеть. Может менять свою точку зрения и не соглашаться с вашей. Может оскорблять и обвинять вас во всех смертных грехах.

А еще человек может вас любить. Может рассказывать про вас добрые истории. Может вас защищать. Может купить в два раза больше, если знает, что вы переживаете непростые времена. Может дать вам второй шанс. Может привести в ваш ресторан друзей и т. д.

Как вы воспринимаете того, кто перешагнул порог вашего магазина или ресторана, – вот что определяет работу вашей компании. Работая на клиента, бизнес использует сервисную формулу. Работая на человека, бизнес включает душу.

Пример, который описан ниже, нравится мне по двум причинам. Во-первых, он показывает, как могут повести себя клиенты в критической для бизнеса ситуации. Во-вторых, демонстрирует, как кризисные времена выявляют сотрудников, не готовых учитывать ничьи интересы, кроме своих.

В 2009 году на московском рынке появилась компания Healthy Food – сеть кафе и «станций здорового питания», расположенных в бизнес-центрах. В июле 2019 года имя ее основателя Дмитрия Пронина прогремело на всю страну.

Более 50 офисных сотрудников из разных бизнес-центров отравились едой из вендинговых автоматов бренда Healthy Food. Половину из них госпитализировали с диагнозом «сальмонеллез». Все пострадавшие съели сэндвич с тунцом.

Роспотребнадзор после проверки опечатал помещения цеха, в котором производилась вся продукция для сети, закрыл на 90 дней 22 вендинговых автомата и два кафе Healthy Food.

За этой сухой информационной сводкой на деле скрываются месяцы мощнейшего нервного напряжения всех участников происшествия. С Прониным мы пообщались через полгода после этого ЧП, когда эмоции уже стихли, запреты Роспотребнадзора были сняты, а Дима снова научился спать по ночам.

– Знаешь, о чем не пишут в книгах про создание бизнес-команд? – в течение нескольких секунд Дима пытается подобрать слова. – О том, что в ситуации, когда твой бизнес буквально находится между жизнью и смертью, рассчитывать на понимание и принятие ситуации всеми сотрудниками бессмысленно.

На третий-четвертый день после того, как у нас были опечатаны производство и кафе и выключены точки, я встретился с командой менеджеров-кассиров и стал объяснять им, что происходит и как мы из этой ситуации будем выкручиваться. Объяснил, что требование Роспотребнадзора – это не рекомендация, а приказ, и наша первоочередная задача – помочь пострадавшим клиентам, поэтому сотрудникам придется немного потерпеть и дождаться, когда ситуация выровняется. Объяснил экстренную необходимость смены бизнес-модели, так как мы фактически остались без возможности производить товар.

Они все внимательно выслушали и спросили: «А когда вы нам выплатите зарплату?»

Я все понимаю: люди приходят работать, чтобы зарабатывать деньги. Нежданная беда еще больше объединила часть команды, но, конечно, кто-то неизбежно должен был остаться равнодушным ко всему происходящему. Это нормально для больших компаний, и сопротивляться этому факту бессмысленно. Но в тот момент и в том эмоциональном состоянии такая реакция некоторых коллег еще больше выбила меня из колеи.

Пример Димы Пронина и его компании наглядно показывает, что кризис – это лучшее время, чтобы проверить на прочность абсолютно все процессы: от взаимоотношений с клиентами до устойчивости бизнес-модели. Подобные обстоятельства вскрывают слабые стороны. Вынуждают думать много, принимать решения быстро, действовать смело. За неделю ты можешь реализовать то, к чему готовился год. Кризисы полезны и даже жизненно необходимы, но оказаться в такой ситуации не пожелаешь ни одному предпринимателю на свете.

– С управленческой командой мы договорились, что в первую очередь необходимо помочь клиентам, которые пострадали. Нам было важно оставаться открытыми и показать своим поведением, что мы не собираемся прятаться, а, напротив, готовы признать ошибку и взять на себя ответственность. С десятью пострадавшими я встретился лично. После этих встреч я чувствовал себя эмоционально истощенным, поскольку проникался болью каждого… В какой-то момент я понял, что совершаю роковую ошибку, потому что если продолжу в том же духе, то не сохраню себя для команды, а команда ждала от меня решений. В критической ситуации лидер – один из главных ресурсов: когда сотрудники растеряны, эффективно работает лишь авторитарное управление.

Одной из приоритетных задач стал перевод общения с клиентами в юридически-правовое русло. Раньше я любую обратную связь по сервису и продукту всегда относил на свой счет. Если ругают компанию, значит, это про меня, Диму Пронина. В этом и была одна из моих ошибок как предпринимателя – я не провел границу между собой и бизнесом. В кризисный момент это оказалось дорогой в пропасть, из которой без помощи психологов я бы не выбрался. После этого на встречи с пострадавшими стали ездить только юристы, и это было правильно. Ведь сотрудники на передовой переживали все то же самое на подобных встречах.

Еще мы с командой заметили, что где-то уделили пострадавшим клиентам излишне много внимания, потому что наше неравнодушие породило новую волну обращений. Некоторые люди рассуждали так: «Если вы окружили меня такой заботой, значит, должны увеличить размер компенсации». Это приводило буквально к торгам и требовало новых моральных подвигов от наших коллег.

Знаете, кто дал Пронину надежду? Люди.

Сотрудники. Те, которые не спрашивали про зарплату, а вместе спасали тонущий корабль, работая без сна, перерывов на обед и понимания, что будет завтра. Те, кто в условиях катастрофы требовал денег и стабильности, сразу ушли. Корабль сбросил балласт и стал легче. А спасаться с единомышленниками, которые, как и ты, вычерпывают воду ведрами, намного проще, чем с теми, кто сидит и ждет, когда его довезут до берега.

Клиенты, которые каждый день писали слова поддержки, запускали флешмобы в соцсетях и, несмотря на весь негатив в СМИ, не стеснялись сказать: «Healthy Food, мы с тобой!»

Наконец, предприниматели, бескорыстно поддерживавшие и дававшие советы. Потому что они сами когда-то были в такой же ситуации и помнят, как важно в это время доброе слово и дружеское плечо.

Дима и его компания вышли из кризиса. Побитые, помятые, с пустым кошельком. Но кризис не отнял у них самого главного – веры в продукт и желания продолжать работу, приняв во внимание все ошибки, которые завели компанию в этот тупик.

– Когда через месяц мы перезапустились, у нас сохранилось 100 точек в разных офисах. То есть 100 офисов просто ждали, когда мы решим свои проблемы и сможем к ним вернуться. Каждый день их соблазняли конкуренты, предлагали хоть завтра установить холодильники со своим продуктом. Но наши клиенты всем отказывали и ждали возвращения Healthy Food. Для нас это стало колоссальной поддержкой.

Головой я всегда понимал, что взаимоотношения с клиентом – это система и строить ее надо так, чтобы было просчитано каждое действие. Но сердце подсказывало, что есть в этой системе что-то неуловимое, но очень важное, то, что невозможно оцифровать, просчитать, автоматизировать. И именно это что-то, лежащее в области чувств, а не разума, и спасло нас в трудный момент.