Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Так повелось, что отношения руководителя и подчиненного в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. Немудрено, что в этом случае большинство энергии тратится не на созидание, а на противостояние. Отсюда и низкая эффективность труда, невысокое качество услуг и продукции, снижение прибыльности бизнеса.

Чтобы компания/подразделение были успешны в долгосрочной перспективе, руководитель и подчиненный должны быть командой, участники которой вместе работают над решением задач и достижением целей. Если это не так, точно есть потенциал для взаимного профессионального роста! Уверен, системный подход к управлению – фундамент, на котором строится успешное и взаимовыгодное сотрудничество руководителя и подчиненных.

Хороший подчиненный помогает руководителю достигать целей подразделения и компании, налаживать взаимодействие. Он не ждет, что руководитель все сделает сам, то есть сотрудничает, а не борется. Быть таким выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель «поднимает вверх по карьерной лестнице», когда растет сам.

Если у вас нет желания помогать руководителю, а есть желание противостоять – подумайте, вероятно, вы работаете не в той компании и не у того руководителя. А может, дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать руководителю, прежде чем «поставить на нем крест»?

Руководитель отвечает не только за свою деятельность, но и за работу всех подчиненных, а также конечный суммарный результат. Поэтому при возникновении отклонений в работе сотрудников он обязан бороться. Но не «против», а «за» сотрудника, – чтобы человек стал более профессиональным, внимательным, точным и старательным в действиях, занимался профессиональным развитием.

Нередки ситуации, когда «борьба за человека» – единственная возможность для руководителя проложить путь к сотрудничеству при взаимодействии с подчиненным. Помните об уважительном отношении к людям, независимо от должности, и стремитесь к «экологичности» в действиях.

В чем разница между борьбой «за» и «против» человека? Как руководителю не скатиться к темной стороне силы?

Бороться за человека – обязанность руководителя, до тех пор пока этого требует ситуация и сотрудник работает в его подчинении. Но в чем суть этой борьбы? Из-за слов «за человека» может сложиться впечатление, что нужно щедро раздавать поблажки и бонусы, всегда идти навстречу и терпимо относиться к нарушениям правил и некачественно выполненной работе. Увы, общество устроено по-другому.

Если вы постоянно даете отгулы без последующих отработок, а сотрудник все более халатно относится к своим задачам, станет ли он профессионалом? Если вы не реагируете на плохо сделанную работу, станет ли сотрудник более точен и старателен в своих действиях? Если вы не внедряете в рабочий процесс новые идеи и технологии, будет ли сотрудник развиваться профессионально? Улучшатся ли глобальные перспективы такого человека в жизни?

Многие руководители наносят вред своим подчиненным, пытаясь уклониться от «борьбы за человека» (слишком добродушны, не хотят думать и напрягаться, не обладают достаточными навыками для ее ведения). Но еще хуже, если руководитель «проигрывает борьбу за самого себя» и становится человеком, «которому ничего не надо, лишь бы все было по-старому». Сможет ли такой бороться за подчиненных?

Среди тех, кто не умеет бороться «за», есть руководители, которые целенаправленно прибегают к борьбе «против» сотрудников, пытаются с ее помощью достигнуть задач, поставленных перед компанией и подразделением. Чтобы добиться целей, они унижают подчиненных, подставляют, манипулируют, нанимают новичков с последующим автоувольнением без выплаты зарплаты; «отжимают все до копейки», когда человек находится в безвыходной ситуации.

Проблема в том, что такими методами требуемый результат может быть получен лишь в краткосрочном периоде. А в долгосрочной перспективе ждет незавидный конец – репутация на рынке труда, которая отпугивает профессионалов и знающих себе цену людей; невозможность без командной работы обогнать конкурентов в производительности и эффективности труда.

Если вы обнаружили в «нарисованном портрете» собственные типичные действия, знайте: я отрицательно отношусь к такому управленческому стилю. Но готов побороться «за вас лично» с помощью этой книги. Необходимость в борьбе «против» человека у вас отпадет, если научитесь бороться «за». Буду оптимистом!

Все имеет свой предел, и возникает резонный вопрос: нужно ли бороться за конкретного сотрудника до бесконечности? Если борьба «за» человека заходит в тупик, руководитель обязан выполнить два действия:

1. Заняться ростом собственных управленческих навыков (кто не умеет бороться «за» человека, может работать лишь с избранными – самомотивирующимися сотрудниками; много ли таких удастся найти на рынке труда?).

2. Расстаться с человеком, поскольку дальнейшее взаимодействие бесперспективно и для вас, и для него (только если вы как руководитель перепробовали в борьбе «за» весь арсенал, кроме клинических случаев, где бессмысленность «пробовать все» очевидна: «гордый всезнайка» из истории № 12, матерый антилидер из истории № 4).

Когда будете читать истории и составлять планы действий, пожалуйста, оценивайте: вы боретесь «за» человека или «против» него?

Для чего руководителю различать «борьбу» и «сотрудничество»?

Различайте ситуации, когда «борются против вас» и «сотрудничают с вами». Если против вас ведется борьба, – бесхитростные попытки сотрудничать скорее всего лишь разогреют аппетит второй стороны. Так, если подчиненный саботирует ваши распоряжения, едва ли удастся решить проблему «лекцией о важности соблюдения правил».

Поэтому, прежде чем самому переходить к сотрудничеству, добейтесь, чтобы ваш партнер был готов сделать встречный шаг. Сдвинуть его в нужном направлении поможет принцип, сформулированный древнекитайским стратегом Сунь-цзы: «Удерживай вредом, а двигай выгодой».

Вначале уточните «выгоду». Что под ней понимаете вы и что ваш подчиненный? Возможно, он занимается саботажем из-за того, что результаты его работы регулярно отправляются вашими «мудрыми» решениями в «мусорную корзину». Но вы же тоже, как руководитель, не заинтересованы в чрезмерной затрате ресурсов?

Видите, в этом примере выгода совпадает, хоть ее достижение и обусловлено разными мотивами. Когда определена общая выгода – появляется поле для сотрудничества! Сотрудничеством здесь будет совместная проработка технологии «как выполнять задачи с требуемым качеством и результатом с первого раза» – обсудите варианты решения, вместе разработайте чек-лист и регламент, проведите эксперимент.

Если же выгодой сотрудника будет «нанесение ущерба руководителю» или «получать вознаграждение, не отвечая за результат», то вряд ли вы найдете здесь потенциал для сотрудничества. В этом случае убедитесь, что вторая сторона заинтересована в сотрудничестве с вами в прин ципе – ее устраивают условия работы и вознаграждение. Если взаимного интереса в сотрудничестве нет, то зачем продолжать совместную работу?

Но что делать руководителю, если условия работника устраивают, ценности кардинально не различаются, но негативные действия сохраняются? Чтобы удержать подчиненного от начала или продолжения борьбы за свою «разрушающую выгоду», задействуйте свой управленческий арсенал «принуждения к миру» – это и есть та самая борьба «за» человека. Цель книги – доукомплектовать ваш арсенал управленческих приемов и подходов для такой «борьбы за».

О жесткости и колкости некоторых формулировок в книге, или Что страшнее совершённых ошибок и проступков?

Некоторыми читателями слова и характеристики в адрес сотрудников на страницах книги могут восприниматься жесткими и колкими. Вероятно, вам даже покажется, что руководители позиционируются мною как более знающие, понимающие, нацеленные на полезную и качественную работу, нежели их подчиненные. Это не так.