Процессный подход. Практика

Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

– централизованные линейно–функциональные организационные структуры;

– сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);

– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

– централизованный отдел продаж;

– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала – продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).

Такая обширная практика и вариативность реальных бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками и результатами: ОЗНА-Инжиниринг 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Результаты везде – кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.

Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому – многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня – это один из семи библейских грехов).

Не буду переписывать всю свою первую книгу [2], она свободно размещена в сети Интернет, кому интересно – там Вы найдете:

– последовательность и состав этапов реформирования инжиниринговых компаний (тот самый базовый комплекс);

– последовательность и состав этапов внутреннего обследования компании, типичные выявляемые проблемы;

– методы, принципы и рекомендации по разработке новой организационной структуры;

– инструменты по определению, документированию и мониторингу правильных планов и целей (программы и стратегия развития, материальная мотивация персонала);

– создание процесса продажи (инструменты, набор показателей и методы мониторинга и управления);

– оптимизация себестоимости продукции (качество, аутсорсинг);

– проектное управление;

– типичные и специфические ошибки реорганизаций, их решение.

В этой книге мы более подробно рассмотрим лишь два раздела: Процессный подход и Анализ внешней среды за 2023 год (тот самый, главный бонус книги). На первый взгляд содержание разделов несовместимо по смыслу. Но, если рассматривать вторую книгу, как дополнение первой, – все становится на свои места.

Итак, начнем. В первой книге первым этапом шло определение главной цели реформ. Будем исходить из того, что главная цель определена – стабилизация роста выручки. Много лет остаюсь приверженцем идеи, что это наиболее правильная цель сегодня для любой компании. Стабильный, линейный рост выручки точно определяет знание, что необходимо компании каждый последующий год (стабильность загрузки ресурсов и инвестиций, прогнозируемость доходов и расходов, возможность стабильных перевооружений, уверенность в будущем и пр.). Пример – АО «Систем электрик» (ранее Шнейдер Электрик). На мой взгляд, это самый идеальный и самый профессиональный график роста выручки на рынке: никакой волатильности, четкий, почти линейный, прогнозируемый постоянный рост с 2004 года (если исключить результаты 2022-2023 годов).

Сегодня, с вершин своего опыта и результатов работ, могу смело утверждать, что компания, которая будет полностью следовать рекомендациям автора уверенно, последовательно, и без отклонений – «порвет» свой рынок и станет его лидером на долгие годы. Легко ли это? – нет, это будет трудно. Долго ли это создавать? – нет, при правильном подходе, от года до двух лет. Гарантирован ли успех? – конечно нет, все зависит от Вас и Вашего персонала, вовлеченности в реформирование, выбора и понимания целей, здорового азарта и упорства.

Но, что более важно, мои рекомендации – это реально те 20% усилий, которые принесут Вам 80% успеха.

Рассмотрим подробнее один из этапов реформирования.

Глава 1. Процессный подход

1.1. Источник требований

Международный стандарт ISO 9001:2015. Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями.

Все современные тендеры и конкурсы Заказчиков устанавливают обязательство наличия у поставщика сертификата соответствия системы менеджмента требованиям Международного стандарта ISO 9001:2015, или российского национального аналога – ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (по содержанию идентичны, разница только в языке изложения). Наличие такого сертификата у поставщика создает для Заказчика гарантии постоянного применения поставщиком уже сложившегося в мире полного комплекса работ и условий, обеспечивающих стабильное качество продукции, наличие процедур сервиса и обслуживания и пр. Такое соответствие подтверждается ежегодными аудитами выбранной Вами специализированной организацией (Русский Регистр, Интерсертифика и прочих). На аудитах проходит проверка соответствия действующей системы менеджмента требованиям стандарта, с последующей выдачей сертификата соответствия.

Но безупречная по результатам аудитов СМК – не обязательно признак совершенства компании. В большинстве российских компаний СМК – система формальная и служит лишь для наличия сертификата и допуска к тендерам: сложная, непонятная или недоступная оргструктура, наименования и группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, функционалу, правила работ отсутствуют или локальные, вовлеченность персонала минимальная, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, нет управления знаниями и опытом и пр. Подразделения ведут деятельность по сложившимся традициям, зачастую очень вариативно, в зависимости от исполнителей и заказчиков.

Кстати, если у Вас тоже не рабочая СМК (формальная), то не имеет смысла привлекать экспертов Бережливого производства или Производственных систем, столь модных сегодня. Локально и кратковременно они скорее всего дадут временный рост каких-то показателей (если для них у Вас уже есть соответствующие инструменты объективного мониторинга). Но системно улучшать можно только то, что уже описано и документировано (это база, основа для улучшений), иначе их участие – потери времени и пустые расходы. Реальная рабочая система СМК – первична по отношению к ним.

И именно в таких компаниях реальное внедрение СМК (процессный подход) сразу приносит ощутимый эффект: происходит заметный рост производительности труда, за счет исключения избыточной вариативности исполнения; рост и стабилизация качества продуктов процессов – за счет подробного единообразного описания продуктов на входе и выходе процессов.

Разберем семь главных принципов СМК по ISO 9001 «своими словами».

Ориентация на потребителя

Все коммерческие компании зависят от потребителей, и должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования, стремиться превзойти их ожидания. Стабильный успех достигается, если компания сохраняет доверие традиционных заказчиков и привлекает новых, взаимодействует с ними.

Лидерство руководства

Руководители обеспечивают:

– определение целей и планов компании, их рациональность, амбициозность и смелость;

– персонал необходимым комплексом процессов и ресурсов для достижения целей;

– вовлеченность персонала для достижения целей, демонстрируя пример знаний и приверженности требованиям СМК, работоспособности, поддержки традиционных человеческих ценностей, культуры, честности и беспристрастности;

– учет интересов всех заинтересованных сторон: собственников, персонала, заказчиков, поставщиков, банков, надзорных ведомств, общества.

Вовлечение персонала

Работники (персонал) – основа компании, их максимальное вовлечение существенно расширяет возможности компании. Вовлечению работников в достижение целей компании способствуют: примеры решений и действий руководства, знание и понимание целей и результатов деятельности компании, личного вклада и роли работника в компании, наличие инструментов «обратной связи» (влияния на результаты, процессы, планы и пр.) – Кайдзен системы, Анкетирование, расширение прав и возможностей, обмен знаниями и опытом и пр.

Процессный подход

Планируемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и ресурсами управлять как процессом. Наличие документированных взаимосвязанных процедур, дает компании базу (основу) для улучшения процедур, их эффективности.

Улучшения

Улучшения должны быть постоянными. Они необходимы для поддержания уровня производительности труда, оперативной реакции на изменения внутренней и внешней среды и создания новых возможностей, конкурентных преимуществ.

Системы улучшений должны быть развернуты на всех уровнях: стратегия и программы развития, инвестиционный комитет, Кайдзен-предложения, ежегодное анкетирование персонала и пр. Необходимо установить цели улучшений, внедрить обмен знаниями и периодическое обучение персонала.

Принятие решений на основе фактов

Адекватные и корректные управленческие решения основываются на анализе фактических сведений, но и они имеют риск неопределенности. Для снижения таких рисков, необходимо использовать несколько независимых перекрестных источников информации, правильно интерпретировать причинно-следственные связи и вести оценку вероятности ошибок.