Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций – уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.

Другой пример. До реформ во всех компаниях согласование договоров велось значительной группой руководителей (обычно более семи). На вопросы, кто за какую область договора отвечает, сообщали, что отвечают все – за весь договор, целиком. То есть, фактически, никто ни за что и не отвечал, если были виноваты – то все, коллективно (а это не больно). При реорганизации эту процедуру необходимо исправлять – внедрять НД, определяющий области индивидуальной ответственности каждого из участников процедуры согласования договоров (один за каждый из разделов – соответствие предмета договора ТКП, техника, условия и реквизиты оплаты, поставки, проверка контрагента и пр.). Управление договорами также должно стать полностью осознанным.

Глава 2. Анализ внешней среды

Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

В этой главе мы продолжаем следовать одному из главных принципов менеджмента качества – «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений.

На этом этапе необходимо выполнить глубокую ревизию знаний компании о рынке (внешней среде компании) – по продуктам, заказчикам и конкурентам компании. Оценить динамику фактических показателей компании предыдущих периодов, сопоставить ее с динамикой рынка, определить существующие драйверы рынка, создать постоянные инструменты мониторинга и позиционирования на рынке. Анализ должен быть кратким и достоверным, включать в себя только действительно влияющие факты, показатели, и выводы. Достоверность аргументов и выводов позволит принимать корректные и адекватные управленческие решения.

Анализ занимает не так много времени, как многие предполагают, – из опыта автора, при выполнении одним работником, – от двух до четырех недель, даже при полном отсутствии первичных знаний о рынке. Вся информация доступна в сети Интернет. По самым интересным фактам желательно сразу выполнять дополнительную перекрестную проверку по двум-трем независимым источникам – объем фейков (недостоверной информации) в сети постоянно нарастает.

Для первого анализа рынков можно привлечь стороннего исполнителя с хорошей практикой. Он задаст структуру, формат, темп и уровень отчетов, которые в последующем будут разрабатывать руководители бизнес-единиц – каждый по своему рынку. А можно обойтись простейшей структурой работ и инструментами, описанными в этой главе. Опыт показал – их достаточно для эффективного управления.

Однофакторную достоверную оценку рынка по компаниям данного профиля сделать невозможно – таких сведений (кто, кому, сколько и по какой цене продал или купил за год) просто нет. Поэтому оценка рынка выполняется сразу по нескольким направлениям (факторам) – сравнение сопоставимых периодов (календарный год) по количеству и стоимости ТКП, стоимости инвестпрограмм крупных заказчиков и по показателям деятельности конкурентов. Многофакторная оценка позволяет достоверно оценить реальную динамику рынка и ее темп. Если все факторы анализа показывают рост – рынок растет, если падение – рынок точно падает.

При разнонаправленных динамиках факторов необходимо проводить дополнительные исследования и сопоставления (вот тогда мог бы пригодиться и сторонний исполнитель). Но на практике, с 2016 по 2021 годы (в периоды личного участия автора в данных анализах), разной направленности трех показателей не отмечено ни разу – они ежегодно дружно демонстрировали схожие направления динамики рынка.

Благодаря такому анализу внешней среды и достоверным сведениям о рынке, было опровергнуто немало ложных представлений высшего руководства разных компаний – о сильных и слабых конкурентах, объеме и доле рынка, его динамике, позиции компании на рынке и пр. Были и бурные споры о степени достоверности и сопоставимости данных сведений, но что можно противопоставить реальной проверяемой статистике из различных источников, в том числе и по Вашей компании?

Высшее руководство многих российских компаний иногда имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины – недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие – бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.

2.1. Продукты

Необходимо создать перечни ключевых продуктов компании, сгруппировав их по рынкам (если рынков несколько). Выполнить сегментацию выручки компании за два предшествующих года по группам ключевых продуктов и определить:

– по каждой из групп ключевых продуктов – динамику показателей выручки и прибыли, сопоставить их с динамикой соответствующих им рынков, определить степень взаимосвязи (корреляции) и причины, факторы, тенденции, возможность влияния на них, достоверность прогнозов и планов;

– группы ключевых продуктов, преимущественно формирующие выручку и прибыль Вашей компании (АВС-анализ), сравнить динамику показателей групп продуктов между собой, определить лидеров, аутсайдеров, причины, возможности влияния на динамику показателей, определить перспективность групп и фокус усилий для роста, улучшений и развития.

Анализ групп ключевых продуктов позволит:

– корректно определить организационные границы бизнес-единиц на этапе разработки организационной структуры;

– сформировать корректные, сбалансированные между собой, цели и планы развития каждой бизнес-единицы компании;

– гармонизировать цели и планы инвестиций, фокус коммерческой активности и жизненные циклы всех продуктов компании, с целью обеспечения сбалансированного роста и развития компании в целом.

При этом также сформируется первичная база ключевых слов для автоматизированных систем поиска тендеров (kontur, seldon, rostender, sbis и многих других). Такие системы использует уже множество компаний, эффективность применения подтверждена многолетней практикой.

Анализ своих рынков ключевых продуктов ежегодно выполняют руководители соответствующих бизнес-единиц, при общей поддержке директора по продажам (унификация структуры и формата анализа).

2.2. Заказчики

Необходимо сформировать перечень всех заказчиков компании – действующих (из Вашего реестра контрагентов) и потенциальных. Если компания имеет явно отличающиеся группы ключевых продуктов (например, АСУ и БКО) – перечни заказчиков должны быть сформированы раздельно, по каждой из групп продуктов. По каждому из заказчиков необходимо выполнить поиск сумм утвержденных инвестиционных программ по годам, желательно – на несколько лет вперед.

Динамика объемов инвестиционных программ основных заказчиков всегда максимально чувствительна к динамике рынков, и очень хорошо ее характеризует. Из практики, сопоставление динамики инвестиций заказчиков с динамикой объемов их закупок у одного из поставщиков, показало наиболее максимальные коэффициенты корреляции, в сравнении со всеми другими факторами рынка (цена на нефть, ставка ЦБ, курсы валют и пр.). И это логично, суммарно инвест-программы заказчиков и определяют емкость соответствующих рынков. Влияние по другим инжиниринговым компаниям может быть выражено слабее, но оно точно есть, и мы должны его учитывать. По возможности надо выявить проекты заказчиков, планируемые к реализации в планируемом периоде, их генподрядчиков, НИПИ, особенности требований к участникам (табл.1). Именно на них потом необходимо будет фокусировать Вашу коммерческую активность – поиск лиц, принимающих решения, презентации, неформальные встречи, обеспечение преимущества своей продукции в сравнении с продукцией конкурентов, помощь разработчикам генподрядчика по бюджету и ТЗ и пр. То есть обеспечить максимальное информационное сопровождение перспективных заказов – от принятия решения до полной реализации. Такой формат коммерческой деятельности сегодня наиболее эффективен и распространен.

Далее проводится анализ фактической выручки компании в разрезе заказчиков за два предыдущих отчетных календарных периода (АВС-анализ, табл.2). Выявляется группа ключевых заказчиков (группы А и В), сопоставляется динамика их доли выручки в портфеле компании, объемов работ и инвестиций на рынке. Анализируются причины разницы темпов изменений (при наличии). Анализируется динамика А и В групп заказчиков, причины изменений, достаточность диверсификации портфеля выручки.

Сохранение в клиентском портфеле объемов традиционных заказчиков – цель №1 программ развития любой компании (БЕ). Постоянный заказчик обеспечивает Вам предсказуемость загрузки и уверенность в завтрашнем дне, а Ваши затраты на поддержание его лояльности (обязательно создавайте программы лояльности) значительно ниже, чем на поиск и привлечение новых заказчиков, всегда помните об этом! Старайтесь опережать требования и ожидания Вашего традиционного заказчика.

Но и преобладающая зависимость выручки компании только от одного заказчика (более 60–70%) очень критична и недопустима для бизнеса, хотя и встречается. При любой проблеме в отношениях с таким заказчиком, у бизнеса будет один реальный исход – смерть. Поэтому диверсификация клиентского портфеля – цель №2 любой компании (БЕ). Рекомендуемое оптимальное соотношение для диверсификации из практики – не менее трех крупных заказчиков с долями портфеля не менее 15–20% каждый. Стратегическая цель расширения и привлечения новых заказчиков, разумеется, должна быть всегда плотно связана с целью сохранения объемов продаж традиционным заказчикам.

2.3. Конкуренты

Приведенный в этом разделе оригинальный формат анализа конкурентов проще и достовернее инструментов, перечисленных выше. Аналогов применения инструмента в производственных компаниях РФ автор пока не встречал.

Аналогичный формат анализа компаний применяется в ежегодном рейтинге РБК 500 (сравнение 500 крупнейших компаний РФ, в формате всех со всеми) и платных версиях поисковиков СПАРК, Контур.Фокус, СБИС и пр. Правда в них перечни конкурентов формируются автоматизировано – по кодам деятельности, что на практике не совсем корректно, а минимальное количество показателей сопоставления не дает настолько полноценной оценки рынка и его динамики.

Корректнее формировать перечни Ваших фактических конкурентов по их участию в Ваших реальных тендерах (исходя из принципов практической, а не теоретической конкуренции). Так создается и ежегодно актуализируется перечень основных конкурентов по каждому рынку ключевых продуктов (бизнес-единице). Затем, в период с апреля по сентябрь (в это время в сети Интернет становятся доступными свежие сведения Росстата и ФНС – в поисковых системах СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр.) однократно собираются сведения выручки, прибыли и среднесписочной численности персонала, новостей по каждому конкуренту (запуск новых продуктов, мощностей, участие в VIP-проектах и пр.).

Для примера, в таблицу (табл.3) отобрана только часть основных существующих конкурентов БКО, добавлена «Ваша условная компания» с вымышленными показателями. После расчетов и полного заполнения таблицы, проводится ее сортировка по столбцу выручки за предыдущий период (включая показатели Вашей условной компании) – так мы ежегодно определяем свою текущую рыночную позицию среди конкурентов. Это позволяет легко и достоверно формировать и оцифровывать цели формата «Войти в топ-5 производителей БКО по выручке» (например, в табл.3 она Вами уже достигнута). Но и это еще не все. Данный формат представления сведений позволяет достоверно выявлять тенденции, лидеров и аутсайдеров по нескольким критериям, например таким:

– рынок БКО 2020 года сильно сократился (суммарно по выручке – на 12%, по прибыли – на 50%, это подтверждается сокращением в 2020 году инвестпрограмм заказчиков, числа и среднего чека ТКП) – причины: пандемия ковид-19, сокращение спроса на нефтепродукты (локдауны по все миру) и существенное падение цен на нефть, как следствие – сокращение инвестпрограмм заказчиков; более сильное падение прибыли рынка (в сравнении с выручкой) связано с усилением ценовой конкуренции за заказы на сокращающемся рынке 2020 года (в действительности, при оценке по реальному, полному перечню конкурентов, было выявлено, что рынок БКО в 2020г. «просел» по выручке и прибыли гораздо сильнее);

– лидер рынка БКО 2020 года по выручке – Нефтеавтоматика;

– лидеры рынка БКО 2020 года по динамике выручки («лучше рынка») – Ваша условная компания, НПП ОЗНА-Инжиниринг и АК ОЗНА (рост выручки, в условиях сокращения суммарной выручки всего рынка и у всех остальных конкурентов);

– лидеры рынка БКО 2020 года по динамике прибыли – АК ОЗНА, НИЦ Инкомсистем и Корпорация Уралтехнострой (у остальных – сокращение прибыли);

– лидеры рынка БКО 2020 года по производительности труда – НПП ГКС и Корпорация Уралтехнострой (их показатели в 1,5 раза выше среднего по рынку);

– аутсайдеры рынка БКО 2020 года по динамике выручки («хуже рынка») – БАКС, Нефтегазинжиниринг, Сибнефтемаш, НПП ГКС и НПП ТЭК (темп падения выручки этих компаний заметно сильнее темпов сокращения суммарной выручки рынка);

– производительность труда Вашей условной компании выше средней производительности труда рынка БКО 2020 года (Вы – эффективнее рынка в целом).

По столбцу «Доля рынка» определяем АВС группы конкурентов (степень влияния групп конкурентов на рынок). Конкуренты групп А и В формируют основной рынок продавцов БКО РФ 2020 года (91% данного рынка по выручке). Про то, что с этими результатами делать дальше – в разделе 5.7 Особенности процесса Продажи (маркетинговая стратегия «Следование за лидером»).

Этот инструмент тоже имеет некоторую погрешность сопоставления, но на порядок меньшую, чем любые другие. Каждая компания имеет свою индивидуальную структуру продуктового портфеля, сравниваемый нами ключевой продукт может быть у конкурента в менее или более значимой доле выручки, в сравнении с его долей в выручке Вашей компании. Но другого, более качественного и точного, метода оценки рынков на сегодня нет. И, с другой стороны, кто или что мешает Вам также нарастить у себя долю более успешного продукта конкурента? Для этого мы и выявляем наиболее успешные рыночные решения и практики. Многолетняя практика применения этого инструмента показала высокую достоверность и корректность управленческих решений на основе его показателей.

Глава 3. Организационная структура

Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

Путь даже в тысячу ли начинается с первого шага. Лао Цзы

Реформы надо начинать с организационной структуры. Новая организационная структура должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения. Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто только расходует средства. Наименования всех подразделений и работников необходимо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры – одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.

Успешные российские и мировые практики [5, 6, 10, 16] уже показали эффективность и перспективы реорганизации бизнеса с выделением бизнес-единиц – самостоятельных хозяйствующих субъектов компании, включающих в себя полный комплекс трудовых и производственных ресурсов: подразделения продаж, проектирования, производства, программирования, пуско-наладки, унифицированных по структуре, процессам, наименованиям. Такие структуры (рис.2) позволяют просто, безболезненно и неограниченно наращивать или сокращать количество БЕ [7, 13, 15], в соответствии с жизненным циклом продукта; оперативно и эффективно встраивать новые бизнесы в уже действующие процессы и ИТ-инструменты компании. И определяют переход от централизованной организационной структуры к структуре распределённого самостоятельного управления единицами бизнеса (делегированию ответственности за результаты БЕ).

Рис.2 Вариант «идеальной» организационной структуры инжиниринговой компании

Теоретически, разделение БЕ может быть основано на принципах специализации производства, географии рынка, видам продукта и пр. В основном же, все инжиниринговые компании выбирают принцип разделения БЕ по группам ключевых продуктов (сегментирование продуктового портфеля компании). Это позволяет более достоверно определить границы рынков БЕ, перечни заказчиков и конкурентов, провести ABC-анализ, выявить лидеров, свою позицию, оценить реальные денежные объемы рынков, их динамику, долю и степень активности компании на них. А также сфокусировать коммерческую активность БЕ, обеспечить сравнительную оценку показателей БЕ между собой и конкурентами, определить точки перспективного роста. Организационные преобразования включают в себя создание унифицированных по составу подразделений и функционалу БЕ – для каждого из целевых рынков продуктов.

Разделение бизнеса на БЕ приводит к необходимости реорганизации и структуры блока управляющей компании (функционального директората) – руководителей, отвечающих за свой, один функциональный процесс БЕ (продажи, проектирование, производство, качество и пр.). Так происходит переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной. Функциональные руководители обеспечивают унифицированное управление процессами и инструментами управления, выравнивание показателей эффективности процесса, решение проблем и вопросов по своему процессу во всех БЕ.