От ботана-программиста до разгильдяя топ-менеджера. Практическое руководство для карьеристов

Не стоит тратить большие деньги на рекламу первой версии продукта, так как им воспользуется малое число потребителей. Масштабную промо-акцию лучше запускать, когда продукт обкатан и потребитель станет к нему максимально лоялен.

К моему сожалению, часто вижу, как уже готовый продукт зачем-то долго шлифуют и дорабатывают еще и еще вместо того, чтобы выпустить на рынок, получить обратную связь и на нее основе модифицировать недостатки продукта и усилить его преимущества. Более того, я не раз наблюдал, как неудачные продукты, выпущенные на рынок, всё продолжают и продолжают дорабатывать. Притом «латания дыр» происходят благодаря мозговому штурму на закрытых совещаниях, а не на основе клиентских отзывов.

Имейте мужество выбросить ребенка в воду, чтобы он поплыл самостоятельно, вместо долгих сборов и теоретических подготовок к плаванию. Будьте честны сами собой, признайте, что, к примеру, ваш продукт идет топориком ко дну, и потому пытаться приделать к нему воздушный шарик, чтобы спасти утопающего, бесполезно. Лучше быстро закрыть проект, чем попадать в ловушку запойного игрока в рулетку, который при каждом проигрыше твердит себе, что еще чуть-чуть и отыграет потерянное. На деле же потери будут расти, как снежный ком.

Заблуждение пятое. Продукт станет успешным, если будет сочетать в себе больше функций, чем у конкурентов

Внимательно изучите кейсы известных компаний. Их продукт стал успешен благодаря всего одному-двум преимуществам, которые выделяют его среди конкурентов.

Как правило, потребитель принимает решение о покупке, руководствуясь одним главным критерием и парой второстепенных. Акцент на главный критерий при рекламном продвижении называется позиционированием продукта. Какой смысл тратить усилия, чтобы сделать каждую из функций продукта лучше, шире и универсальнее, чем у вашего конкурента? Сконцентрируйтесь на главном свойстве продукта, именно оно определяет его позиционирование на рынке. Более подробно об этом можно узнать в книге Джека Траута и Эла Райса «Позиционируйся или умри. Рекомендую к прочтению.

Заблуждение шестое. Члены команды работают за деньги. Больше денег

– больше выполненной работы

Люди трудятся, чтобы получать деньги. Но зачастую это выражается в двух крайностях: платят им или очень мало, или очень много. На первой ситуации не будем останавливаться. Оставим проблему безвыходной ситуации работников на совести работодателей.

Проработав несколько лет с разными людьми, я отметил ряд закономерностей. Самая очевидная: есть определенная сумма денег, после которой человек перестает интенсивно и с удовольствием работать. Более того, он начинает воспринимать денежное вознаграждение как должное и расслабляется. Менее очевидная закономерность – получая излишки денег, человек начинает думать, куда их потратить. В итоге расходует на развлечения, которые начинают отвлекать сотрудника от работы. В общем, нет денег – нет проблем. Я, разумеется, вовсе не предлагаю держать людей в черном теле, чтобы они жили от зарплаты до зарплаты и едва сводили концы с концами. Однако помните, что увеличивая зарплату, вы постепенно снижаете работоспособность и мотивацию своего персонала. Не попадайте в ловушку, когда руководитель начинает думать, будто значительное повышение зарплат сотрудников значительно ускорит их работу. Вы рискуете получить прямо противоположный эффект.

На мой взгляд, зарплата должна быть несколько выше среднерыночной, но только в том случае, если работник имеет рвение, демонстрирует усердие, честность и высокие результаты. Непомерно завышая зарплаты наемного персонала, вы наносите вред своему бизнесу. Поверьте, вы можете просто попросить человека проработать какой-то период более интенсивно за дополнительное вознаграждение, не увеличивая ему зарплату, и получите нужный результат.

Заблуждение седьмое. При отборе кандидатов на проект нужно нанять самых лучших

Эту ситуацию хорошо иллюстрирует одна история. Менеджер по персоналу приносит начальнику кипу отобранных резюме на рассмотрение. Начальник, недолго думая, берет половину этой кипы и рвет на мелкие кусочки. Кадровик спрашивает шокировано: «Что вы делаете?» На что начальник отвечает: «Нам не нужны неудачники!» Учитывая кадровый голод на рынке труда, о котором я уже упоминал ранее, нет смысла долго и тщательно отбирать кандидатов, заставлять их проходить несколько этапов собеседования. Я часто сталкивался с ситуациями, когда соискатели отказывались от вакансии, потому что успели получить предложения от других компаний. Бывало и так, что, потратив много времени и усилий на проведение тестов и собеседований, мы находили классного специалиста, который в итоге работал хуже, чем другие члены команды. И только под давлением сроков приходилось его оставлять для того, чтобы хоть как-то уложиться в сроки сдачи проекта.

Гораздо проще и целесообразнее за один-два дня провести встречи со всеми кандидатами, выбрать одного и сразу пригласить его на работу. Человек видит, что его легко приняли на работу, и если ему что-то не понравится, он без проблем уйдет. У работодателя появляется возможность быстро найти замену. Как показала практика, не важно, сколько вы усилий потратили на поиски работника. Только после начала сотрудничества станет понятно, того ли человека вы нашли.

Рекомендую руководствоваться здравым смыслом: большую часть времени вы проводите на работе, поэтому не следует нанимать людей, которые вам неприятны по какой-либо причине. С ними придется видеться каждый день.

Заблуждение восьмое. Для создания продукта нужна полная документация, техзадание

По требованию заказчика мне приходилось создавать полный пакет документации по продукту. Когда цели клиента ясны, вы будете четко представлять, что спрашивать с исполнителей и какие задачи по реализации проекта следует запланировать. В документации подробно расписаны обязанности исполнителей. В целом, все выглядит убедительно и презентабельно.

Но кто и как создает подобную документацию? Заказчик никогда не будет дотошно проверять многостраничные выкладки или детально объяснять, какой продукт ему нужен. Ограничится общей формулировкой идеи, параметров продукта, бюджета и сроков исполнения. Все детали отдадут на проработку случайному сотруднику, который распишет их на свой вкус и манер. Будет истрачено много времени на реализацию деталей, и первая версия продукта будет выпущена с опозданием. Естественно, после выпуска первой версии ждите огромного числа замечаний, разных доработок. Заказчик будет не в состоянии понять, почему продукт реализуется с недочетами.

На мой взгляд, лучше всего иметь краткую документацию с небольшим набором UML-диаграмм. Картинки в документации всегда легче обсуждать и менять. Больше визуализации, меньше текста! Нарисуйте дизайн и основную часть экранных форм, доработать их можно на любом этапе реализации проекта. Всегда держите своего дизайнера в боевой готовности. Он должен обладать навыками юзабилити-эксперта.

Прочтите несколько книг про UML и прототипирование пользовательского интерфейса. И не впадайте в крайность, требуя рисовать все диаграммы и экранные формы перед реализацией проекта.

Заблуждение девятое. Любое отклонение от детального плана работ строго наказуемо

Специфика моей работы требует постоянного планирования. Из-под моего пера вышло великое множество проектных планов с разным уровнем детализации по требованию заказчиков. Существует определенная зависимость: чем подробнее план, тем больше в нем ошибок по срокам реализации и тем сильнее давление и раздражение заказчика при нарушении вами временных рамок договора.

Безусловно, планирование необходимо в любом серьезном начинании, но чересчур глубокая детализация бессмысленна. Любой план – это допущение вероятности, попытка предсказать будущие события. Много вы знаете предсказателей, которые ни разу не ошиблись? Вы сами не оракул и не ясновидящий. Разумнее всего создать общий план без детализации до уровня мелких подзадач. Это позволит вам менять ход работ по ситуации, какие-то мелкие подзадачи откладывать на потом, чтобы завершить проект или версию в срок. Руководствуйтесь правилом: план – ничто, планирование – все.

Надеюсь, мой позитивный опыт позволит вам избежать основных ошибок при запуске своего стартапа в сфере IT и достичь максимальных результатов!

Глава 4. Создаем стартап

Я работал на множестве стартапов, основывая их и выводя на высокий уровень. Каждый раз я ставил перед собой несколько основных целей:

1. Улучшить качество сервиса.

2. Увеличить частоту выпуска версий.

3. Ускорить процесс разработки.

4. Повысить уровень мотивации и работоспособности команды.

Все менеджеры знают профессиональную шутку: «Чтобы корова давала больше молока и меньше ела, её нужно сильнее доить и меньше кормить».