Бережливое производство для руководителей
Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть.
Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы?
Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею.
Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин я и т.п., когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.
На практике, эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время являются не халатностью и не желанием руководителя, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели.
То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову. Основное преимущество консультантов со стороны при внедрении принципов, методов и инструментов lean, также заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным, следующее, что необходимо запомнить – возможность для улучшений есть везде и всегда. Возможности могут быть не большие, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.
В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется. Как это сделать мы расскажем далее, но уже прямо сейчас необходимо усвоить, что руководитель является примером и прежде чем прививать какую-либо парадигму своим подчинённым, руководитель должен сам верить в неё и следовать ей.
Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:
Привычки и парадигмы формируют среду в коллективе и культуру в организации.
Правильные привычки и парадигмы способствуют эффективному функционированию организации и внедрению идей lean.
Возможности для улучшений есть везде и всегда.
Формирование нужной парадигмы начинается с руководителя.
Принцип «Ценность – Потеря»
Первое, что стоит запомнить – потери есть везде и всегда. Если ваш подчинённый докладывает вам, что потери полностью устранены, значит, его lean грамотность оставляет желать лучшего (мы не рассматриваем вариант с преднамеренным обманом). Как же так получается? Чтобы прояснить для себя этот вопрос, начнём с описания принципа «Ценность – потеря». Принцип достаточно прост и понятен для понимания, основная сложность состоит в постоянном его применении, то есть в выработке привычки его постоянного применения. Но давайте по порядку.
Ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, качества, свойства продукта и т.п.). Время создания ценности – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется либо приобретает свойства, интересующие Заказчика, т.е. приобретает ценность.
Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах труда и готов платить за него деньги.
Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т.п., однако время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды, даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему всё же придётся платить за всё время производственного цикла, т.к. и передвижения рабочих, и поломки пресса, и ожидания доставки металла уже заключены в стоимость продукта.
Приведём простой и распространённый пример из сферы услуг: процесс формирования заказа в Макдоналдс. Стоит отметить, что данный процесс практически идеально выстроен с точки зрения рассматриваемого принципа. Время создания ценности в данном примере – это время наполнения стакана напитком, наполнение упаковки картофелем фри и т.п. Потери – все перемещения еды и напитков до подноса, формирование кассового чека и даже закрытие крышкой стакана с напитком и т.п. Подумайте сами, с точки зрения Заказчика, что ещё среди многочисленных действий при формировании заказа в Макдоналдс представляет и не представляет для вас ценности?
Потерями, с точки зрения lean, считаются все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности.
Другими словами, можно дополнить, что потери – это действия, не видоизменяющие продукт в необходимую для Заказчика сторону и не придающие ему необходимых Заказчику свойств. Можно сказать, что потери – всё, что не создаёт ценности. Теперь познакомимся с классификацией потерь, которая является фундаментальным знанием в lean и необходима в первую очередь для их выявления и понимания различия и взаимосвязи. Стоит сразу отметить, что данная классификация является неким общим направлением, выходящим за рамки принципа «Ценность – потеря», что мы сейчас и увидим.
Перепроизводство, производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Уверен, что вы можете вспомнить примеры, когда в погоне за производительностью вы забывали, что количество продукта, которое готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате происходило накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появлялись незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходило избыточное использование материалов и ресурсов, нарушался график поставок изделий и комплектующих и т.д. Как следствие, увеличивались те самые издержки производства в составе себестоимости изделия.
Перепроизводство считается наиболее вредоносной потерей, так как оно влечёт за собой появление остальных видов потерь: ожидание – как правило, взаимообратная сторона производства, излишние запасы – её прямое следствие, транспортировка и перемещение, связанные с наличием завышенного количества запасов и дефекты, количество которых имеет прямую зависимость от количества запасов.
Транспортировка, перемещение материалов, изделий, комплектующих. Из определения понятия «ценность» уже можно сделать вывод, что любое перемещение и транспортировка являются потерей. Разумеется, любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья или полуфабрикатов в конечный продукт, а между операциями все эти материалы и полуфабрикаты необходимо перемещать. Поэтому транспортировка часто является неотъемлемой частью производства.
Тем не менее, это затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Это также риск повреждения продукции и увеличение времени производственного цикла. Другими словами, момент времени от поступления в процесс сырья до момента времени выхода годного изделия значительно увеличивается этим видом потерь.
Ожидание – простои и бездействие человека.
Наличие ожидания может быть вызвано тем, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой либо имеются серьёзные проблемы в процессе (например, поломки оборудования). Другие причины – различная пропускная способность операций, планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования и т.д.
Стоит отметить, что ожидание – наименьшая по степени вредности потеря. Когда человек ожидает и ничего не делает, он и не навредит: не сделает брак, не произведёт продукции больше необходимого количества. Поэтому на практике одним из способов борьбы с потерями является их перевод в потерю ожидания, таким образом, уменьшаются их негативные воздействия. Наиболее наглядный пример с ожиданием – это остановка оператора в случаях выполнения плана или появления некачественных изделий, когда более вредоносные потери, как перепроизводство и дефекты заменяются менее вредоносной потерей ожидания (см. принцип «Line stop»).
Излишние запасы, как уже было сказано выше, являются следствием перепроизводства и влекут за собой появление таких потерь, как транспортировка, перемещение и дефекты. С точки зрения экономики, запасы – это замороженные деньги, т.е. деньги, заключённые в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работников предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившиеся в виде реализованного готового изделия. Это деньги, застывшие в виде незавершённого производства на различных стадиях процесса изготовления того или иного изделия.
Стоит сразу отметить, что запасы сами по себе – это не плохо, они необходимы и важны для сглаживания процесса производства, решения проблем и многого другого, но их уровень должен быть рассчитан и минимален. Уровень запасов сверх необходимых расхолаживает руководителей, придавая ложную уверенность в защищённости от проблем, а также порождает потери транспортировки, дефектов, ожидания.
Дефекты и переделки по-другому можно назвать выпуском продукции, несоответствующей требованиям Заказчика. Следствие дефектов и переделок – затраты сырья, материалов и рабочего времени на доработку, либо затраты на переработку и утилизацию брака. Необходимо помнить, что кроме изготовления брака, его еще надо обнаружить, идентифицировать как таковой, т.е. провести контроль изготовленной продукции, а затем либо дорабатывать, либо утилизировать, на что затрачиваются перечисленные выше ресурсы.
Так же одна из особенностей взаимной зависимости потерь заключается в том, что по мере повышения уровня незавершённого производства в процессе, уровень дефектной продукции также увеличивается. Это объясняется не просто математическим наличием доли дефектных изделий в определённом объёме продукции, но и некоторыми психологическими аспектами человеческого восприятия производства. Из практики очевидно, что в большей массе незавершённого производства несколько бракованных изделий будут не так заметны. Поэтому имея перед собой большие заделы, человек может даже бессознательно пропускать изделия, которые при отсутствии заделов вызвали бы у него сомнения, либо были бы отбракованы. Ответственность человека, пропускающего дефект в массу незавершённого производства, как бы растворяется в ней.
Излишняя обработка – видоизменение изделия, придание ему свойств или качеств, в которых не нуждается Заказчик, т.е. за которые он не готов платить (не представляют для него ценность). Наряду с изготовлением продукции лучшей, чем того требует Заказчик, добавления ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты, потерей излишней обработки также может являться доведение продукта до состояния, требуемого потребителем.
Например, упаковывание изделия в более дорогую или требующую большей трудоёмкости упаковку, ручная доработка стандартного изделия под требование Заказчика (разумеется, если за доработку не заплачены дополнительные деньги, компенсирующие соответствующие издержки).
Перемещения наряду с транспортировкой являются потерей по определению. Когда работник ходит, ценности он не создаёт (разумеется, если мы не рассматриваем работу, например, курьера). Перемещение – излишние переходы человека, движения, настройки при выполнении работы, которые могут быть вызваны отсутствием и некорректностью стандартов выполнения работы либо низким уровнем трудовой дисциплины и организации рабочих мест.
Знать наизусть приведённую классификацию потерь для руководителя вовсе не обязательно, однако необходимо понимать разницу между различными видами потерь, уметь их увидеть и требовать того же с подчинённых.
Существует также вторая классификация, которая, по моему мнению, является не только бесполезной с точки зрения выявления и устранения потерь, но и немного опасной. В любом случае, вы должны о ней знать. Это классификация на потери первого и второго рода.
Потери второго рода, или чистые потери, т.е. действия, не добавляющие ценности, необходимо устранять сразу. Потери первого рода являются вынужденными (часто называют неизбежными), без которых нельзя обойтись, но их можно оптимизировать (уменьшить). Опасность заключается именно в интерпретации понятия потерь второго рода, когда она становится причиной бездействия работников (руководителей и специалистов).
Идентификация потери как неизбежной позволяет не работать над ней. Как правило, ошибка происходит на подсознательном уровне, когда при подобной классификации потери делятся на те, которые руководитель может устранить и не может, по его субъективному мнению. Предлагаю не пользоваться этой классификацией в принципе, а устранять и оптимизировать всё, что не добавляет ценности. Потенциал есть везде, любую потерю можно уменьшить либо избавиться от неё.
Сам принцип «Ценность – Потеря» начинается с определения ценности в том или ином процессе или операции. Для этого необходимо отбросить все свои знания процесса, технологии, операций и т.п. и поставить себя на место вашего Заказчика. Задайте себе вопрос: «Что интересует моего Заказчика?», «За что мой Заказчик готов платить деньги?», «Если бы я был Заказчиком, меня бы интересовало…».
На практике встречается много руководителей, особенно на крупных предприятиях, которые не могут сразу ответить на эти вопросы, ведь они делают то, что должны делать потому, что так делали до них. Они никогда не задавались этим вопросом и не могут на него ответить потому, что эта информация находится вне сферы их ответственности, ведь с Заказчиком взаимодействует отдел продаж, а производство лишь сдаёт продукт на склад. Но этот вопрос мы подробней разберём в принципе «Заказчик – Поставщик», который тесно связан с принципом «Ценность – Потеря».
Само мышление по принципу «Ценность – Потеря» фокусирует внимание на главном, том, что добавляет ценность. Оно позволяет сделать некий шаг в сторону от существующих стереотипов и привычных представлений о процессе. Когда руководитель начинает мыслить по этому принципу, видит ценность, создаваемую в том или ином процессе, многие потери становятся для него очевидными, а их устранение достаточно простым. Изучая специфику процесса, управляя процессом, а тем более улучшая его, в первую очередь необходимо понимать, что в нём добавляет ценность.
Рассматривая какой-либо процесс согласно этому принципу, становятся очевидными такие потери, как излишняя обработка, транспортировка, перемещение и ожидание. Отделяется всё нужное от лишнего. Поэтому данный принцип необходим руководителю, чтобы видеть процесс, понимать его суть, оценивать динамику устранения потерь и работу по их устранению. Понимание в свою очередь приводит к вопросам «как устранить потери?», «как повысить долю времени создания ценности?», «как лучше удовлетворить Заказчика?». Со временем эти вопросы становятся приоритетными в текущей деятельности. Размышления над этими вопросами и ответы на них можно считать первыми шагами к формированию lean мышления.
Стоит отметить, что выделение ценности в процессе гораздо сложнее с чисто психологической точки зрения, чем выявление потерь. Негативное всегда более заметно, к тому же порой достаточно сложно поставить себя на место Заказчика. Тем не менее, в работе в первую очередь необходимо отталкиваться именно от ценности (определять, концентрировать внимание и т.д.).
Следующие вопросы помогут руководителю направить своих работников на применение принципа в своей работе:
В чём заключается ценность этой работы (вашего процесса, операции, деятельности и т.п.)?
Что в первую очередь интересует Заказчика этой работы?
Какие потери вы видите в этой работе?
Какие потери устраняет это предложение?
Какие самые распространённые потери в вашей работе (на этом участке, в цехе и т.п.)?
Приведите пример каждого вида потерь в вашей работе (на вашем участке, в цехе и т.п.).
Какова доля времени создания ценности в этой работе?
Для подчинённого понимание данного принципа, а также оценка с его помощью того, что он делает – это не только способ минимизировать потери, но и расширить возможности мышление для улучшения его операции или рабочего места.
Прививание данного принципа как у работников, так и у руководителей, способствует снижению степени замыленности глаз.
Принцип относится к любой работе, вне зависимости, производите вы материальный продукт или оказываете услугу, главное – это поставить себя на место Заказчика.
Например, в случае авиаперелёта, в чём будет заключаться время создания ценности? Заказчика, т.е. пассажира авиалинии, интересует быстрый (в нужное время), дешёвый и безопасный перелёт в нужное место. Таким образом, время создания ценности – это время перелёта, когда пассажир, пристёгнутый к креслу в самолёте, передвигается к месту назначения, т.е. взлёт, полёт и посадка. Потерями в данном случае являются все операции по оформлению досмотру, посадке и высадке, операции с багажом (сдача и получение), покупка билетов и т.п.
Аналогичным образом можно проанализировать любую работу (процесс, операцию, деятельность), разумеется, если она востребована, т.е. имеет Заказчика.
Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:
Ценность – то, за что готов платить Заказчик.
Всё, что не ценность – потери, от которых необходимо избавляться (полностью или частично).
В работе в первую очередь фокусируемся на ценности: каждый должен понимать, что в его процессе создаёт ценность.
Потери есть везде и всегда, так же, как и потенциал для их устранения.
Существует 7 видов потерь: перепроизводство (самая страшная), излишние запасы, время ожидания (самая безобидная), транспортировка, перемещения, излишняя обработка, дефекты и переделки.
Принцип «Ценность – Потеря» применим к любой работе.
Для применения принципа необходимо поставить себя на место Заказчика.
Задача руководителя – повысить долю времени создания ценности работы, за которую он ответственен.
Принцип «Заказчик – Поставщик»
Второй принцип, который необходимо осознать всем руководителям – это принцип отношений «Заказчик – Поставщик». Данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому их применение и внедрение не может осуществляться друг без друга. По определению, Заказчик – тот, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результате определённых работ. Стоит сразу отметить, что данное определение больше подходит к внешнему Заказчику: покупателю или потребителю, находящемуся вне рассматриваемой организации или предприятия.
Например, наша фирма производит шпингалеты и продаёт их трём организациям: ИП Иванову, ООО «Двери» и ООО «Замки», которые в свою очередь являются нашими внешними Заказчиками, т.к. заинтересованы в получении нужного объёма шпингалетов определённого качества точно в срок за оговоренную плату.
С этим всё просто и понятно, но существует также понятие внутреннего заказчика – следующей стадии процесса, непосредственно заинтересованной в результатах определённых работ.
Допустим, в данном примере, мы выделим три основных стадии производства – подготовка материалов, штамповка, пайка, которые совершаются последовательно. Для упрощения понимания, будем считать, что они являются отдельными участками (бригадами, цехами, производствами и т.п.).
В таком случае, участок штамповки является внутренним заказчиком для участка подготовки материалов, так как он непосредственно заинтересован в результатах их труда: качественных материалах, поставленных точно в срок. Участок подготовки материалов по отношению к участку штамповки является поставщиком. Аналогично можно продолжать анализ дальше по цепочке: участок штамповки – поставщик для участка пайки, а участок пайки – заказчик для участка штамповки.
Данная логика привязана к процессу, т.е. к технологической цепочке в случае производства или последовательности выполнения работы по мере создания ценности для Заказчика. Поэтому данная логика применима к участкам, операциям, а также цехам, производствам и отдельным персонам, участвующим в процессе.
Если обратить внимание на рисунок, то можно увидеть, что в процессе запутанных и сложных взаимоотношений в организации, определённые операции, люди или участки являются одновременно Заказчиками и Поставщиками по отношению друг к другу.
Суть принципа заключается в точном определении этих взаимоотношений и чётком понимании требований и потребностей Заказчика.
Работа должна быть направлена на удовлетворение потребностей Заказчика (неважно, внутреннего или внешнего) и создание для него ценности. Понимание принципа позволяет сконцентрировать внимание и сосредоточить усилия на такой работе. Если вы (операция, участок, руководитель и т.д.) знаете, кто ваш Заказчик и что именно ему необходимо – это и будет основным направлением вашей повседневной работы. Такой подход позволяет увидеть наиболее незаметный из семи видов потерь – излишнюю обработку, т.е. работу, которая не востребована Заказчиком. Более того, при таком подходе приоритетной работой становится удовлетворение Заказчика и создание для него ценности.
С другой стороны, Заказчик – это собственник, и, если вы находитесь в роли Заказчика, вы просто обязаны доступно объяснить вашим поставщикам требования, предъявляемые к их работе (продукту или услуге), а также убедиться, что они делают всё для выполнения этих требований. Научитесь брать на себя роль Заказчика и добросовестно выполнять обязанности Поставщика. Выстраивая взаимоотношения таким образом, большая часть работы будет направлена в нужном направлении. Вспомните, сколько раз приходилось переделывать работу, или же она была не востребована из-за того, что потребности Заказчика не были учтены или были неправильно истолкованы?
Реализация принципа, как уже можно было догадаться, отражается в изменении отношения к собственной работе, подконтрольным процессам и работе своих подчинённых. Начиная любую деятельность (проект, улучшение и т.п.), руководители в первую очередь должны задаться вопросом «кто Заказчик данной работы?», затем «что ожидает Заказчик от данной работы?» и т.д. Как уже говорилось, данный принцип тесно связан с принципом «Ценность – Потеря», поэтому определение Заказчика и его требований тесно связано с определением ценности в определённой работе.
Каждый руководитель должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:
Кто ваш (и) Заказчик (и)?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего (их) Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш (и) Поставщик (и)?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
