Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень

Какие существуют риски, связанные с этим?

Как повышается квалификация работников?

Регулярно ли проводится обучение, ротация персонала?

Воспринимается ли обучение и ротация как постоянная часть работы?

Важным моментом в организации ротации является прививание привычки к постоянным перемещениям, переменам и развитию. Люди должны чувствовать и понимать, что их развитие – это часть повседневной работы. Создайте потребности в обучении и развитии. На практике это достигается путём чёткого определения и формализации возможностей каждого работника в организации. Разрабатываются «карты развития» работников, показывающие, каких навыков он должен достичь, какие знания приобрести и каким опытом обладать, чтобы повысить свою квалификацию (например, разряд или категорию) или продвинуться по карьерной лестнице. Формализовав подобный документ, ознакомив работников, и визуализировав его, вы поможете связать видение собственной жизни ваших работников с развитием вашего предприятия. Они начнут лучше понимать свои перспективы и планировать их. Задумайтесь над этим. Никто не планирует неизвестность, если человеку непонятна его перспектива, он не будет работать в её направлении. Так создайте прозрачную перспективу для своих работников.

Другим способом улучшения развития работников, а точнее, решением проблемы «дедовщины», о котором упоминалось выше, может служить отдельная мотивация опытных работников. Существует много примеров, когда ценные работники по достижении пенсионного возраста не уходят на пенсию, но и не продолжают работать на своих рабочих местах. С их знанием, опытом и авторитетом, они оказываются наиболее эффективно в роли наставников, обучая молодых работников, помогая разрабатывать и улучшать стандарты, контролировать выполнение работы. Подумайте, как можно сохранить опыт этих людей и применить его наиболее эффективно.

Идеальная ситуация, к которой следует стремиться – формирование подавляющего большинства универсальных работников, а не узкого круга специалистов в одной области.

Выше мы рассматривали плановое управление персоналом через обучение и повышение квалификации. Помимо этого существует оперативное управление, которое не менее важно в любой работе. Как правило, такое управление осуществляется «вручную» руководителями нижнего уровня управления путём перемещения персонала при необходимости (не важно, часто это происходит или редко). Причиной частой оперативной перестановки персонала является нестабильность плана и трудоёмкости изготавливаемых изделий, т.е. когда потребность в трудовых ресурсах резко изменяется, а также любая другая нестабильность: выхода персонала, работы оборудования, качества и т.п. О стабилизации процесса, как о важнейшем базовом условии внедрения улучшений, мы говорили в первой книге. Далее в данной книге мы рассмотрим принцип выравнивания загрузки по количеству и трудоёмкости, который решает часть проблем, упомянутых в данном абзаце. Что касается управления расстановкой персонала с точки зрения lean, то для этого существуют свои инструменты, описание которых потребовало бы увеличения объёма настоящей книги примерно на 20%, поэтому мы не будем на них останавливаться.

Лидерство

Ещё один важный фактор в работе с персоналом, который мы не могли не упомянуть в этом разделе – это лидерство. В настоящее время существует множество книг, описывающих лидерство, процесс выявления и работы с лидерами и т.п., поэтому мы отметим только то, что при внедрении lean нам важно понимать, кто является лидерами в коллективе и как они мыслят. Любые изменения и новшества в первую очередь происходят в головах работников. Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Чтобы реализовать какое-либо изменение, т.е. изменить направление мышления в коллективе, необходимо изменить направление мышления большинства, начиная с наиболее лояльной части. Но это требует немало сил и энергии. Ни в коем случае не тратьте время на переубеждение скептиков, работайте только с теми, кто поддерживает изменения.

Что касается лидеров, их способность влиять на направление мышления в коллективе значительно выше, чем у обычных людей, можно сказать, что эта способность пропорциональна их авторитету в коллективе. Представьте рабочий коллектив, подвергающийся изменениям в виде системы, мыслящей (движущейся) в одном направлении, в направлении привычного ему мышления (см. рисунок). Для того чтобы изменить направление мышления (движения этой системы), необходимо выявить лидеров, т.е. тех, кто влияет на мышление в коллективе, и склонить их на свою сторону. Лидеры в данном примере – это мощные двигатели, направляющие движение системы (мышление коллектива) в определённом направлении. Лидеров не обязательно мотивировать материально, часто само участие в чём-то большом и значимом является серьёзной мотивацией. Работая с лидерами, вам будет значительно проще реализовывать изменения, т.к. вслед за лидерами изменения начнёт поддерживать оставшаяся часть коллектива.

Последнее, что хотелось бы отметить в данном разделе, это то, что в каждой организации нужны специалисты, владеющие знаниями принципов, методов и инструментов lean, способные взглянуть со стороны на происходящее в организации. Как показывает практика, отсутствие таких специалистов в организации серьёзно замедляет развитие lean. В первую очередь это связано с замыливанием взгляда, о чём говорилось в предыдущей книге. Подробней об этих людях мы поговорим в конце настоящей книги (см. «Работа lean-менеджера»).

Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:

Развитие персонала – важная и неотъемлемая часть работы руководителя.

Обеспечьте уверенность ваших работников в завтрашнем дне (гарантируйте их занятость).

Прививайте принцип командной работы и открытых горизонтальных взаимодействий. Каждый работник должен понимать единство целей и задач всего персонала компании.

Оцените и визуализируйте квалификацию работников с помощью матриц квалификации.

Выравнивайте квалификацию персонала при помощи обучения и ротации.

Выравнивайте и стабилизируйте процесс для снижения потребности в оперативной ротации персонала.

Старайтесь сформировать коллектив универсальных работников, а не узкий круг специалистов в одной области.

Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Необходимо помнить это, реализуя изменения.

Не тратьте времени на переубеждение скептиков, работайте с теми, кто поддерживает изменения.

Выявляйте лидеров и склоняйте их на сторону изменений.

Культура решения проблем и непрерывного совершенствования

Мы уже неоднократно говорили о том, насколько важны, прежде всего, культурные преобразования в организации. Внедрять lean в культурно неподготовленном коллективе – это то же самое, что выращивать растения в плохой почве. Мы продолжим напоминать об этом и далее, т.к. любые изменения, прежде всего, начинаются с мыслей, которые формируют поведение и поступки.

Современными психологами доказано, что человеческий разум формируется обществом, о чём свидетельствуют примеры детей, воспитанных звериными стаями, которые по возвращению в человеческое общество обладали лишь зачатками человеческого разума. Таким же образом, коллективное мышление формирует поведение каждого человека в коллективе. Коллектив будет вести себя так, как будет мыслить его большинство. О принципах коллективного разума, психологии толпы и т.п. существует немало материала, и мы понимаем, что в обществе других людей каждый конкретный человек теряет свою индивидуальность (частично или полностью). Индивидуальная ответственность в коллективе так же растворяется и становится коллективной, то есть ничьей. Таким образом, если большинство коллектива настроено на изменения – всё реализуется само собой, если большинство коллектива против – возникнет множество непредвиденных проблем и препятствий.

Управление мышлением коллектива задача не из лёгких и под силу лишь формальным или неформальным лидерам. Руководитель, коим вы и являетесь, это уже формальный лидер, который в отличие от неформального лидера имеет больше прав, полномочий и возможностей для воздействия, в том числе на последнего. Помните это, склоняйте на свою сторону лидеров, и сосредоточьтесь в первую очередь на культурных изменениях.

Один из часто задаваемых руководителями вопросов можно сформулировать примерно следующим образом: «чем отличается решение проблем от непрерывного совершенствования?» Понимание разницы между культурой решения проблем и культурой непрерывного совершенствования необходимо для развития lean в организации. Разумеется, не решая проблемы невозможно совершенствоваться, ведь это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике.

Прежде чем улучшать процесс – его необходимо стабилизировать и решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что в свою очередь ни сколько не уменьшает, а наоборот – значительно увеличивает количество имеющихся проблем.

Графически отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить в виде следующей схемы (см. рисунок).

Проблема – отклонение от стандарта, соответственно решение проблемы – это приведение чего-либо (показателя, ситуации, даже расположения предметов) к стандарту.

Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в уже новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится видно, что решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Так же из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Таким образом, вырабатывая в коллективе культуру решения проблем, мы обеспечиваем стабильность основных процессов организации, а непрерывно совершенствуясь, мы ускоряем достижение поставленных целей.

Культура решения проблем формируется следующими парадигмами:

Проблема – возможность для улучшения (потенциал).

Выявление проблем – долг, решение проблем – честь.

Каждая проблема имеет решение.

Нет стандарта – нет проблемы.

Решай проблему незамедлительно, столкнувшись с ней, либо делай первый шаг к её решению.

Подумайте над этими формулировками, они как никакие другие отражают суть lean-мышления в направлении решения проблем. Моя любимая – первая парадигма, ваши коллеги и подчинённые действительно могут научиться воспринимать проблемы как возможности. В английском варианте это называется «challenge» (вызов), когда руководитель принимает на себя амбициозные цели, преодолевает проблемы и получает результат вместе с соответствующим поощрением. В свою очередь, для обеспечения формирования данных парадигм необходимы соответствующие условия. Необходимо замотивировать коллектив. Чтобы сделать это, забудьте про критику при выявлении проблем, поощряйте подчинённых к этому. Учите их расставлять приоритеты и решать проблемы. Изменить отношение к проблемам, как правило, бывает очень сложно, но это необходимо делать, начиная, в первую очередь, с себя. Ниже приведены вопросы к руководителям и подчинённым, направленные на изменение отношения к проблемам и формирование приведённых выше парадигм:

Какие возможности (подразумевается проблемы) выявлены в этом процессе?

Назовите три самых главных (значимых, серьёзных) проблемы вашего участка (цеха, процесса, операции, производства)?

Как мы можем реализовать эти возможности (решить проблемы)?

Почему это проблема? В чём измеряется эта проблема?

Какие меры приняты незамедлительно для решения этой проблемы?

Какие проблемы мы можем решить сегодня, чтобы двигаться вперёд?

Непрерывные улучшения, в свою очередь, являются логическим продолжением культуры решения проблем: если в настоящий момент нет проблем – надо улучшать. Научившись решать проблемы и воспринимать их как возможности для улучшения, остановиться будет трудно, поэтому мы не приводим примеры парадигм, характерных для культуры непрерывного улучшения. Однако существует ряд условий, которые необходимо обеспечить как для поддержания культуры решения проблем, так и для организации процесса непрерывных улучшений:

Заинтересованные руководители и персонал. Мотивация в любом вопросе имеет место быть и этот вопрос не исключение. В первую очередь, необходимо поощрять выявление и решение проблем, а также инициативу по улучшениям. Выявленная проблема – это замечательно! Вы только представьте, что будет, если проблемы будут оставаться скрытыми из-за того, что любое упоминание этого слова воспринимается руководителем негативно?

Выявленные и заинтересованные лидеры. Мы говорили об этом в предыдущем разделе, выявляйте лидеров, развивайте их и опирайтесь на них.