Первые шаги в lean

Поэтому, реализовав любое улучшение, следует пристально понаблюдать за ним. Понаблюдайте за изменённой ситуацией, зафиксируйте возникающие проблемы и устраните их. Выявите все упущения при реализации и помогите персоналу приспособиться к новой изменённой ситуации. Стабильными можно считать результаты, которые не изменяются с течением времени, которые можно предсказать.

Например, при улучшении качества какого-либо продукта, отслеживается определённый показатель, чтобы убедиться, что улучшение действительно сработало. В случае отклонения от запланированных значений вносятся соответствующие корректировки (реализуются дополнительные мероприятия). То же самое с улучшениями рабочих мест. Убедитесь, что работнику ничего не мешает выполнять работу после улучшения. Не путайте неудобство и непривычность.

Стандартизируем результаты

Как полагается в соответствии с принципами философии lean, а также в соответствии с циклом PDCA, любое улучшение должно быть стандартизовано. Иначе оно просто вернётся в первоначальное состояние (произойдёт откат).

Стандартизация результатов – достаточно широкое понятие.

Это может быть разработка или корректировка какой-либо документации (инструкция, технологический процесс, планировка). Это может быть визуальное обозначение расположения (инструмента, комплектующих, стеллажей, тележек) и многое другое.

Здесь под стандартизацией результатов понимаются любые действия, которые препятствуют возврату улучшения в первоначальное состояние. Подробнее об этом говорится в следующем разделе. На этом этапе следует подумать о том, как сделать так, чтобы улучшения, реализованные на пилотном участке, не смогли вернуться в первоначальное состояние.

Проводим общее обучение и вовлечение

После появления первых результатов и стандартов, обобщающих опыт проделанной работы, рекомендуется провести общее обучение персонала. По сравнению с первым теоретическим обучением, сейчас у вас уже есть примеры успешной реализации того или иного метода или инструмента.

Вы можете и должны на примерах показать их успешную работу. Кроме этого, необходимо вовлечь как можно большее количество персонала в работу в направлении lean. Организуйте систему подачи и реализации предложений или систему проектной деятельности (подробное описание приведено в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик – Поставщик»). Привлекайте как можно больше лояльного персонала к реализации улучшений. Работники, видя уже реализованные улучшения, должны стремиться участвовать в новой работе, приобщаться к следующим улучшениям. Вот основная задача данного этапа.

Распространяем стандарты

Как уже было сказано, лучший опыт должен незамедлительно распространяться по всей организации. Продумайте, как это будет осуществляться, кто этим будет заниматься и что для этого потребуется. Своевременное распространение лучшего опыта позволяет избежать постоянного «изобретения велосипеда». Существует множество способов и приёмов организации распространения лучшего опыта (по организационной структуре, отдельными ответственными людьми, через базы данных, по функциональным направлениям). Здесь нет единственно верного решения. Основная задача в данном случае – обеспечение быстрым и качественным (без утери и искажения информации) способом распространения лучшего опыта. Как показывает практика, наиболее эффективный путь такого распространения – это распространение стандартов. Стандартизировав результаты на пилотном участке и проведя обучение на их основе, распространите стандарты по смежным зонам (аналогичным участкам).

Ещё раз отметим, что в настоящем алгоритме приведены только основы, наиболее важные с точки зрения автора на первых шагах внедрения lean. Разумеется, важное значение в процессе внедрения lean и в формировании бережливой культуры играет работа с персоналом, в частности с руководителями, формирование нужного мышления, привычек и парадигм.

Конечно, детализация каждого этапа алгоритма будет индивидуальна для каждой организации. Кто-то пропустит несколько этапов, кто-то начнёт с середины, а кто-то застрянет на первом шаге. Формируйте своё представление пути к lean. Подумайте с чего можно начать, чтобы получить первые результаты быстрее. Формируйте свой план развития. Настоящий алгоритм лишь направит вас и покажет важные моменты внедрения lean, которые, я уверен, вы учтёте в своих планах.

Правила для внедрения

lean

В настоящем разделе представлены 14 правил, которые, по моему мнению, наиболее важны при внедрении lean. В большинстве случаев их важность объяснима тем еще, что они часто игнорируются, пропускаются, забываются. Игнорирование приведённых ниже правил иногда приводит к «застоям», когда работа просто перестаёт выполняться, иногда к напрасной трате ресурсов, а иногда к возврату проведённой работы в первоначальное и привычное состояние.

Обдумайте каждое правило. Несмотря на свою простоту, они являются основой успешного внедрения lean, особенно на первых этапах.

Ставьте цели

Как уже было указано в начале предыдущего раздела, это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Будь то внедрение lean или выполнение любой работы с применением принципов, методов и инструментов lean.

Как вы поймёте, что работа идёт в нужном направлении, не имея цели? Никак. На практике мне постоянно попадаются случаи выполнения какой-либо работы без цели. На вопрос «какова цель данной работы?», «какова цель применения этого метода?» часто слышится молчание.

Цель – это первое, что вы должны сформулировать, начиная любую деятельность. Не удовлетворяйтесь смятыми и невнятными формулировками или универсальным аргументом «потому, что надо». Сформулируйте и запишите на бумаге чёткую и понятную цель.

Цель должна быть понятна и известна не только вам, но и всем, кто связан с её достижением. Оцифруйте цель, помните, что она должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени (SMART). Вырабатывайте привычку визуализировать сформулированные цели, после этого выполняемая работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них. Когда цель станет известна и понятна всем, каждый, так или иначе, совершит свой вклад в её достижение.

Если вы руководитель, постарайтесь привить своим подчинённым привычку формулировать цель перед началом любой деятельности. Они должны уметь ответить на вопрос «в чём цель той или иной работы?» Это станет возможным, только если руководитель сам говорит о целях, формулирует их и задаёт соответствующие вопросы подчинённым.

Идеальный вариант применения правила – формулирование, запись и визуализация цели перед началом любой работы.

Планируйте результат (планы по PDCA)

Выше уже упоминалось о цикле PDCA и о необходимости планирования. Важность планирования в настоящее часто подчёркивается на страницах деловых журналов и сайтов. Тем не менее, отсутствие плана до начала выполнения каких-либо работ является достаточно распространённым явлением, в том числе и при внедрении lean.

Первые правило, которое необходимо применять при планировании и работе с планами – это их обязательная визуализация (http://leanbase.ru/knowledgebase/vizualizaciya-i-vizualnyjj-menedzhment-opredeleniya/). Планы работ не должны храниться в ящике стола! Глядя на план должно быть понятно, что это «живой», рабочий документ. Любой человек, взглянув на план, должен суметь понять, выполняется ли работа в срок или существуют проблемы (http://leanbase.ru/knowledgebase/chto-takoe-problema/). Любой план как формальное отражение какой-либо деятельности должен быть структурирован в соответствии с циклом PDCA.

В переводе цикл PDCA (http://leanbase.ru/knowledgebase/cikl-pdca/) означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем) мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения). Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач. Разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать.

На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново.

На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй» или «стандартизируй». Приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда.

Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит. Не забывайте и не ленитесь планировать работы. Правильный план, структурированный в соответствии с описанным выше циклом, может существенно облегчить вам работу.

Делайте ставку на долгосрочные и культурные преобразования

Во многих книгах тематики lean вы можете встретить утверждения о том, что lean представляет собой некую философию, особое мировоззрение, которое упорядочивает мышление человека определённым образом. Также часто можно встретить утверждения, что внедрение lean есть изменение культуры организации. Я полностью согласен с этими утверждениями.

Несмотря на то, что в современной литературе в основном можно встретить описание инструментов и методов, реже принципов, основной акцент во внедрении следует делать на долгосрочные и культурные преобразования.

Поймите правильно, изменение мышления и культуры не произойдёт по щелчку пальца. Принципы, методы и инструменты необходимы для того, чтобы за счёт их правильного применения и получения результатов постепенно сформировать новое мышление персонала (см. рисунок).

Как видно из схемы, формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение.

Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

Поэтому в работе по внедрению lean следует уделять внимание не только правильному применению методов и инструментов и получению видимых и быстрых результатов.

Сфокусируйтесь на формировании нужных привычек и парадигм мышления у персонала, которые будут способствовать формированию нужной культуры в организации. Прививайте определённые принципы lean через собственный пример и периодический контроль, а не просто проведением теоретического обучения.

Быстрые и видимые результаты чрезвычайно важны для вовлечения персонала и преодоления сомнений и неуверенности, непременно присутствующих на первых шагах внедрения lean. Но они не дадут большого и быстрого экономического эффекта.

Подобный вклад в персонал и в развитие его культуры будет являться прекрасной долгосрочной инвестицией в развитие организации. Со временем идеи и улучшения, привнесённые вовлечённым персоналом, принесут свои плоды.

Вовлекайте персонал

Внедрение lean невозможно совершить только усилиями руководителей. Персонал всегда является участником любого улучшаемого процесса. Без вовлечения персонала либо результаты не будут долговечны, либо будет затрачено огромное количество дополнительных средств и времени. Чтобы однозначно понимать, уточним, что вовлечённым можно считать персонал, добровольно участвующий в улучшениях, подающий предложения и высказывающий идеи. Как показывает практика, добиться этого непросто. Представьте себя на месте работника и постарайтесь понять, как вовлечь его в ту или иную работу по внедрению lean.

Мы не будем стараться перечислить все условия, понимая, что это невозможно. К тому же, в различной социальной, экономической и культурной обстановке преобладают разные условия для вовлечения.