Встроенное качество

Как можно быстро обнаружить определённый фактор (признак грядущего дефекта)?

Отвечая на приведённые выше вопросы, вы сможете полностью смоделировать ситуацию, в результате которой появляется определённый фактор, влияющий на появление дефекта. Таким образом, вы сможете отчётливо представить, что следует сделать, чтобы исключить его появление.

Запомните, факторный анализ – это основная часть аналитической работы, на которой строится дальнейшее встраивание качества. Отнеситесь к ней серьёзно, тщательно проработайте каждый дефект, каждую причину и каждый фактор.

Параллельным шагом анализа является определение критических параметров процесса. Сейчас разберём что это означает. Проводя последовательные мозговые штурмы, определяя причины возникновения отклонений и факторы, влияющие на них, а также действия, влияющие на факторы, вы будете достаточно чётко представлять, как должен быть устроен процесс в идеале. Идеальное устройство процесса – это конечно работа со 100% качеством.

Под критическим или ключевым параметром процесса мы понимаем все параметры процесса, содержащие наиболее значимые факторы, влияющие на появление дефекта. Это может быть состояние инструмента, правильность выполнения операции, однородность материала, степень нагрева оснастки и т.д. Помним, что правильный процесс даёт правильный результат. Правильный процесс мы уже можем представить. Осталось только описать те критические параметры процесса, отсутствие отклонений и сбоев в которых исключит появление дефектов (соответственно и факторов, влияющих на появление дефектов). Далее эта информация станет отправной точкой для организации аудита процесса (см. Аудит процесса).

Например, для процесса получения расплава стали критичными параметрами являются сухость и требуемый химический состав материалов, материал футеровки (внутренней облицовки печи), постоянный температурный режим при плавке, время выдержки расплава и прочее. Уделяя внимание этим критичным параметрам, обеспечивая их соответствие определённым стандартам (эталонным значениям), мы обеспечиваем абсолютное качество расплава. Приведенный пример достаточно хорошо отражает суть термина «критический параметр процесса».

Завершающим шагом алгоритма проведения анализа является определение ключевых параметров для работы и контроля. Этот шаг является логичным продолжением предыдущего описания. Здесь мы должны понять те самые стандартные (эталонные значения) критичных параметров процесса, о которых говорилось выше.

Какие они должны быть для обеспечения качества продукта?

Как часто следует проверять их соответствие, чтобы избежать появления отклонения? На этот вопрос, кстати, помогут ответить статистические данные.

На какие параметры процесса может повлиять работник?

Как он может это сделать?

Знает ли он, какими должны быть значения ключевых параметров процесса?

Как можно заметить отклонение в процессе (появление определённого фактора)?

К сожалению, уважаемый читатель, я не могу дать готовых решений на этапе анализа. Каждый производственный процесс не просто индивидуален, он неповторим как с точки зрения возникающих в нём проблем, так и с точки зрения вызвавших их причин. Поэтому я могу лишь приводить вопросы, отвечая на которые вы сможете глубоко и качественно проанализировать вашу конкретную ситуацию. Последовательно разбирая каждый шаг алгоритма и тщательно прорабатывая каждый вопрос, вы построите прочный фундамент для встраивания качества в ваши процессы.

В результате проведённого анализа у вас имеется:

ряд коренных причин возникновения дефектов;

набор факторов, влияющих на появление дефектов;

выбранные наиболее влияющие факторы;

перечень критичных параметров процесса;

идеальное состояние (значение) критичных параметров процесса;

представление о периодичности проверки критичных параметров процесса.

Подводя итог отметим, что решение проблем в соответствии с подходами lean – это основная часть работы руководителя. Если у вас нет проблем, значит вы поставили недостаточно амбициозные цели или не желаете совершенствоваться. Другими словами, вы не в lean. Дефект – это проблема по определению. Поэтому работа по сокращению дефектов также является основной задачей руководителя. Приведённый в настоящей книге алгоритм анализа является всего лишь одним из разновидностей подобного анализа. Их существует огромное количество. С моей точки зрения при работе в направлении встроенного качества наиболее подойдёт приведённый выше алгоритм. Тем не менее, работа руководителя не должна ограничиваться единовременным анализом в соответствии с приведённым алгоритмом и однократной реализацией изложенных в настоящей книге решений. Понимание значения термина «коренная причина» и его употребление позволит иначе взглянуть на процесс решения проблем. Проведение анализа позволит вам расставить приоритеты. Факторный анализ позволит вам понять то состояние процесса, которое бы исключало появление брака. Lean – это постоянное улучшение и совершенствование во всех сферах деятельности. В работе по улучшению качества продукции необходим постоянный анализ, расстановка приоритетов, принятие решений и поиск коренных причин проблем. Проблемы будут появляться всегда, они будут меняться и требовать от вас постоянной и вдумчивой работы. Поэтому рекомендую вам сосредоточиться на выработке навыка решения проблем, в первую очередь, проблем с качеством продукции.

4 принципа встроенного качества

Сама философия и методология lean представляет собой набор принципов, направленных на устранение потерь и повышение эффективности. Многие из них прекрасно подходят и применительно к вопросам повышения качества продукции. Приведённые в настоящем разделе принципы представляют собой далеко не исчерпывающий, однако основной перечень бережливых принципов, относящихся к качеству. Последовательно осмыслите каждый принцип. Ниже приводится не только описание принципа, но и наиболее простые и распространённые примеры и решения по внедрению и прививанию каждого из них. Прежде чем переходить к следующему принципу, или к готовым примерам их реализации и к готовым решениям, подумайте, как можно реализовать тот или иной принцип в специфике вашего предприятия.

Принцип «3Не»

Данный принцип применяется как к деятельности рабочих, так и к функционированию процессов. Полное название принципа, характеризующее его суть: «не принимай брак, не делай брак, не передавай брак». Уже из названия ясно, что данный принцип не является совокупностью применения каких-либо инструментов и приёмов. Он напрямую состоит из парадигм мышления, необходимых для обеспечения качества в организации. В идеальном воплощении этот принцип представляет собой выработанные привычки людей, не производящих, не принимающих и не передающих брак. Однако для практической реализации данного принципа одного лозунга недостаточно. Но обо всём по порядку.

Что же означает каждое «Не»?

«Не принимай брак» означает, что работник самостоятельно осуществляет входной контроль изделия, пришедшей с предыдущей операции. Он немедленно удаляет обнаруженное дефектное изделие. Это не означает, что работник обязательно должен превратиться в контролёра, проверяющего 100% приходящих к нему заготовок или полуфабрикатов. Работник должен понимать, на что он должен обратить внимание, принимая изделие в работу. Для этого он должен иметь чёткие инструкции по данному вопросу и должен быть соответственно обучен.

Ответьте на следующие вопросы:

Видят ли ваши работники поступающий к ним брак?

Как они могут распознать брак?

Какие условия нужно создать (что сделать), чтобы они могли заметить и остановить брак?

Таким образом для того, чтобы работник не принимал брак, в первую очередь он должен понимать, какой брак к нему может прийти и должен уметь распознать его. Распознание брака должно быть максимально простым и быстрым. Идеальный вариант – это определение взглядом в процессе работы. Следующий шаг – это понимание всей серьёзности вопросов качества. Работник должен понимать, что, взяв в работу брак, он наносит колоссальный ущерб себе и организации, совершая бесполезную работу.

«Не делай брак» означает обеспечение качества работы, выполняемой самим работником, т.е. создание условий в работе, при которых брак просто не может появиться. Так как это не всегда является возможным, здесь же осуществляется самоконтроль. Необходимо обеспечить соблюдение режимов, уход за оборудованием, наличие стандартов выполнения работ и визуализации, помогающей работнику не делать брак.

Визуализация и стандарты выполнения работы для обеспечения второго «не» должны отвечать на следующие вопросы:

Что может произойти в работе, чтобы появился дефект?

Как нужно выполнять работу, чтобы дефектов не появлялось?

Какие факторы влияют на появление дефектов?

Как не допустить появление дефекта?

Доведения до работника результатов факторного анализа помогает немного снизить вероятность появления дефекта. Другими словами, если работник в процессе работы понимает, на что надо обратить внимание, чтобы не получить брак, это существенно снижает его вероятность.

«Не передавай брак» означает, что в случае возникновения брака он немедленно изолируется и не передаётся дальше по потоку создания ценности. Для таких случаев отводятся отдельные визуализированные места для изолирования брака, исключающие возможность возврата изделия в поток без исправления.

Здесь помогут следующие вопросы:

Что нужно проверить, чтобы подтвердить качество и не передать брак дальше?

Что нужно сделать при выявлении брака?

Как действовать при обнаружении или изготовлении брака?

С другой стороны, работник должен чётко понимать и иметь определённые процедуры, регламентирующие порядок действий в случае возникновения и обнаружения дефекта. Часто на бережливых предприятиях применяют принцип «остановить-подай сигнал-жди», говорящий сам за себя. Т.е. работник имеет право ничего не делать, пока проблема с качеством не разрешится. Помним, что ожидание – это наименее опасная из всех видов потерь, так как пока работник ждёт, он не сделает брак и не произведёт лишнего.

Наиболее распространённые решения для встраивания данного принципа в работу следующие:

Формирование привычек через вопросы руководителя. Как мы уже упоминали выше, постановка задач и формулировка вопросов руководителем формирует поведение подчинённых. Другими словами, что мы спрашиваем, то нам и отвечают. Подробней о механизме формирования привычек и парадигм читайте в книге «Бережливое производство для руководителей» (п. 1 Библиографии). Например, если руководитель периодически задаёт подчинённым приведённые выше вопросы, если он оперирует в ежедневной работе термином «3Не», постепенно мышление подчинённых начинает само генерировать вопросы: «как не сделать брак?», «как не принять брак?», «как не передать брак?» и т.д. Когда все начинают задумываться над этим, принцип постепенно начинает работать.

Обучение. Любое начинание требует обучения, неважно, глобальные ли это изменения, или внедрение одного бережливого принципа. Работники, конечно же, должны быть ознакомлены с бережливым принципом, применяемым на предприятии. Обучение ни в коем случае не должно ограничиваться информацией о самом принципе. Работники должны понимать, на что им обратить внимание и что сделать, чтобы не произвести брак, на что обратить внимание, чтобы не принять брак и как среагировать на появление брака, чтобы не передать его. Обучение в соответствии с принципом «3Не» должно иметь индивидуальный подход ввиду различия специфики операций.

Визуализация. Является отличным подкреплением любой информации. Общая визуализация может быть представлена в виде различных картинок или надписей типа «Не делай, Не принимай, Не передавай брак». Специальная визуализация может помогать работнику в процессе работы, подсказывая на что обратить внимание, чтобы не допустить брак. Она может быть выполнена в виде визуальных стандартов, о которых мы ещё будем говорить в настоящей книге.